La historia ha puesto a Julio César como un ejemplo paradigmático de lo que significa la capacidad para liderar desde el frente, su genio estratégico (Alesia, Farsalia) y su elocuencia, así como su habilidad para inspirar una lealtad personal inquebrantable en sus legiones.
Los victoriosos generales romanos eran líderes por su capacidad estratégica y visión de largo plazo, ya que podían planificar campañas complejas que abarcaban vastos territorios y años. Tenían la virtud de la adaptabilidad, ya que eran capaces de ajustar sus planes sobre la marcha, reaccionando a las condiciones cambiantes del campo de batalla, al terreno, al clima y a las tácticas del enemigo. Pero destacaban especialmente por motivar y mantener la disciplina; algunos de ellos eran oradores consumados que podían inspirar a las tropas antes de la batalla, levantar la moral después de un revés o infundir terror en el enemigo.
Fomentaban un fuerte sentido de orgullo en la legión y en el ideal romano, lo que motivaba a los soldados a luchar y morir por sus compañeros y por Roma.
Liderar organizaciones en el contexto actual
No es igual el sacrificio físico que los CEO’s en el panorama empresarial moderno deben realizar al de sus homólogos CEO’s romanos. Pero, sin duda, estamos enfrentándonos cada vez más desde las organizaciones y los gobiernos a desafíos únicos y, con frecuencia, que sobrevienen de manera absolutamente inesperada.
Los CEO’s de hoy deben navegar también con la capacidad de adaptación de los generales romanos, con velocidad de respuesta y contando con estrategias que den respuesta tanto al mercado como a los empleados; pero, muy especialmente, a la integración entre el avance imparable de la tecnología y el factor humano.
Gestión de la ética y la desinformación relacionadas con la IA
¿A qué se están enfrentando los CEO’s? Desde ya que, como suele decirse coloquialmente, “tienen muchos frentes abiertos”; pero, sin duda, se dará una constante que se manifiesta en la manera en que se mantengan los diálogos con todos los interlocutores, especialmente el personal. No menos importante será el hecho de que habrá personas con menos experiencia ahora, pero que tienen acceso a una vasta cantidad de información. Cuentan con más tecnología y también una apertura hacia nuevas perspectivas, que redunda en tareas que se pueden realizar en menos tiempo.
Sin duda, las nuevas tecnologías han transformado radicalmente la forma en que trabajamos, cómo nos comunicamos y cuál es nuestro estilo de liderazgo en cuanto a la dirección de personas, partiendo de la base que ellas quieren crecer y que las organizaciones quieren contar con talento. Juntos deben crear bajo la batuta del CEO todas las oportunidades posibles para el éxito a corto, medio y largo plazo.
Desde 2020, con la pandemia, se impulsó el trabajo remoto e híbrido, que ya en 2025 los CEO’s se encuentran frente al desafío de gestionar equipos distribuidos geográficamente, de los cuales hay que asegurarse que se mantiene la filosofía de cohesión de equipos.
Es imprescindible que se implementen herramientas de colaboración digital, que son aplicaciones y plataformas basadas en la nube que permiten a equipos remotos o distribuidos, poder comunicarse, compartir información, coordinar tareas y trabajar juntos en cualquier tipo de acciones de manera eficiente.
Los CEOs tendrán que preocuparse muy especialmente de gestionar la reskill y upskill de la fuerza laboral, teniendo en cuenta que los Upskilling consisten en mejorar o profundizar en las habilidades actuales de un empleado para que sea más eficiente en su puesto de trabajo, mientras que el Reskilling implica adquirir habilidades completamente nuevas para que un empleado pueda desempeñar un rol diferente dentro de la misma empresa o en otro sector.
También es importante decidir qué roles se automatizan y cómo se terminará integrando la tecnología sin deshumanizar el trabajo, para lo cual hay que mantener una comunicación transparente sobre cómo está siendo la planificación estratégica e implementación de la IA (observando los problemas a los que los empleados en diversas funciones se enfrentan), para lo cual son vitales los programas de capacitación para nuevas habilidades, especialmente soft skills, así como la reasignación de personal a funciones y responsabilidades que tengan mayor necesidad de capacidad y experiencia humana (toma de decisiones).
Las expectativas de los empleados han evolucionado a estadios netamente de mejora, ya que, gracias a las redes sociales y la facilidad de acceso a información, se les ha empoderado. Todos ellos tienen una expectativa común: mayor transparencia en las comunicaciones, especialmente, unas instrucciones claras desde la dirección que dejen bien claras y sin ningún género de dudas cuál es su participación en su función, qué se espera de ellos, que puedan estar tranquilos respecto a su equilibrio entre vida laboral y familiar, de manera que su permanencia en el trabajo (cada empleado) también fortalezca su propósito personal y esté alineado con la dirección. Desde ya que al igual que cuentan con las nuevas tecnologías en su vida personal, no quieren que en su vida laboral carezcan la tecnología más avanzada y las herramientas necesarias para poder cumplir con sus responsabilidades laborales.
De ahí que es importante que se fomente una cultura de escucha activa, que es la que pone en valor las preocupaciones del personal, tanto acerca de sus expectativas como necesidades. De esta manera, se pueden negociar (ofrecer) ciertos beneficios personalizados, al mismo tiempo, que en respuesta a que no falte la tecnología necesaria en cada puesto de trabajo, se hagan las inversiones necesarias, se capacite en ellas y especialmente, que sean fáciles de usar de manera de que ayude a los mandos intermedios a que las personas sean más autónomas y se cumpla el objetivo de desarrollo y crecimiento personal.
En cuanto a la ciberseguridad y la privacidad de datos, el desafío que se presenta es que, al contar con más dispositivos conectados y trabajo remoto, el riesgo de brechas de seguridad aumenta exponencialmente. La seguridad se convierte no solo en una prioridad: pasa a ser una estrategia más dentro del espectro de planes estratégicos de una organización moderna. Los CEO’s, entonces deberán asegurar que el personal esté capacitado en las mejores prácticas de ciberseguridad y que comprendan las políticas de privacidad. Esto requiere una formación continua que abarque las cuestiones de ciberseguridad, lo que implica la implementación de protocolos adecuados, el uso de redes virtuales privadas y lo que se conoce como “autenticación multifactor” (MFA) que es una medida de seguridad que requiere que un usuario proporcione dos o más formas de identificación para verificar su identidad, en lugar de solo una contraseña.
En cuanto a la preparación del personal es obvio que no todos los empleados cuentan con el mismo nivel de habilidades tecnológicas. De hecho, la brecha digital existe y hay que hacer la adaptación hacia las NT’s que se vayan implementando. Por tanto, los CEO’s deben cerrar la brecha digital para asegurar que todos puedan utilizar las nuevas herramientas eficazmente, para lo cual hay que recurrir a programas de capacitación adaptados a diferentes niveles, soporte técnico accesible y continuo, así como un enfoque en la usabilidad y la experiencia del usuario al implementar nuevas tecnologías.
En consecuencia, las nuevas tecnologías obligan a todos los CEO’s tanto a revaluar como a rediseñar nuevas estrategias de la dirección de personas, en los que prevalezca la flexibilidad, cuidando que la persona no es menos prioritaria que la tecnología.
Prioridad sobre la inteligencia humana que sobre la artificial
Los CEO’s tienen siempre un sentido práctico de las cosas, porque buscan el mejor rendimiento para la organización, garantizando que así siga siendo en el futuro, y especialmente cuidando al personal, ya que de la manera en que se combina y apoya la inteligencia humana con la artificial, se puede sacar mayor partido a cualquier trabajo y/o proyecto.
La combinación de ambas inteligencias, está creando un tipo de inteligencia colectiva que permita generar valor para sus organizaciones. No es conveniente sobrevalorar la IA por sobre la capacidad resolutiva de una persona, por contario, lo que hay que hacer desde la dirección es lograr un equilibrio entre ambas que conformen un escenario de capacidad de toma de decisiones e implementación de acciones de impacto, al mismo tiempo que se cuiden los aspectos éticos del uso de datos y adecuarse en todo y en parte a las normas regulatorias.
Tener en cuenta más que nunca el entorno
La interconexión del mundo actual significa que los cambios en el entorno local no solo meten presión en el global, sino que a menudo actúan como catalizadores o puntos de partida para tendencias y repercusiones a escala mundial. En la era de la globalización, la interdependencia es tan alta que lo que ocurre “en la puerta de al lado” puede tener ondas expansivas que se sienten en los confines del mundo. La información fluye instantáneamente, los mercados están conectados y los desafíos globales (como el cambio climático o las pandemias) demuestran que las soluciones requieren una perspectiva que trascienda lo puramente local.
El eterno problema del talento
Los empleadores a menudo se quejan de la “falta de talento” o “brecha de habilidades” (skills gap) debido a una compleja combinación de factores interrelacionados, derivados de un cambio tecnológico acelerado (IA, automatización, análisis de datos, ciberseguridad, etc.) que crea constantemente la necesidad de nuevas habilidades que antes no existían o no eran tan demandadas.
Las habilidades aprendidas en la educación formal o al inicio de una carrera pueden volverse obsoletas rápidamente, requiriendo un aprendizaje continuo que no todos los empleados o sistemas educativos pueden seguir el ritmo.
Hay que evitar la falta de énfasis desde la dirección en habilidades blandas, ya que, a veces, hay un menor enfoque en habilidades críticas como el pensamiento crítico, la resolución de problemas, la comunicación efectiva, la adaptabilidad y la colaboración, que son cada vez más valoradas por los empleadores.
Las posiciones sobre si el proceso de humanización de las organizaciones ha concluido
Existe una amplia coincidencia de parte de la doctrina sobre si el proceso de humanización se haya completado positivamente: más bien que sigue siendo una tarea crucial y continua. Si bien no hay ningún experto que se atreva a afirmar que no existen avances significativos, especialmente en las últimas décadas, aún persisten muchos desafíos.
No es una cuestión de que se haya apretado el botón de las nuevas tecnologías y la modernidad, ya que permanecen a escala global muchas estructuras y prácticas organizacionales que aún se basan en la era industrial, consecuencia directa del legado de los modelos industriales que sigue teniendo presencia, especialmente en terceros países en los que se prioriza la eficiencia, la estandarización y un enfoque de mando y control sobre el bienestar individual y la seguridad psicológica.
En todo cambio de ciclo económico, social y político, abandonar los paradigmas profundamente arraigados requiere tiempo y esfuerzo continuo. Simultáneamente se produce un efecto paradójico, que se corresponde a que, si bien los avances de las NT’s son imparables, facilitando un trabajo flexible y aprendizaje personalizado, también puede deshumanizarlo inadvertidamente.
Se ha creado una ansiedad respecto al impacto que la automatización tiene en la fuerza de trabajo
Miedo a que los trabajos sean reemplazados por la IA, sumado a un Management cuya excesiva dependencia de métricas y algoritmos para la evaluación del desempeño, puede reducir a las personas a meros datos, lo que disminuye el juicio humano y la empatía. Además, esta manera de actuar las personas gracias a la costumbre de una conectividad constante (una nueva cultura de conexión permanente) que facilita que la tecnología difumine los límites entre la vida laboral y personal, es lo que provoca agotamiento y estrés.
Las circunstancias más comunes derivadas de ello se dan en el sentimiento de aislamiento mediante el teletrabajo, que, si bien es flexible, también puede generar desconexión (psicología individual) si no se gestiona de forma intencionada.
Priorizar las ganancias por encima de las personas
La pregunta que puede hacerse es si aún es prevaleciente que se prioricen los beneficios y se limite el desarrollo de las personas. A pesar de la retórica, en muchas organizaciones las ganancias trimestrales y el valor para los accionistas siguen priorizando por encima del bienestar, el desarrollo y el trato justo de los empleados, especialmente durante las recesiones económicas. Esto crea una tensión entre los imperativos empresariales y las necesidades humanas.
Las nuevas corrientes doctrinarias en las últimas dos décadas, han señalado el camino, por supuesto que en los hechos generó la tendencia de parte de las direcciones generales hacia una mayor consideración de las personas, pero la prioridad entre beneficios y personas puede variar significativamente según la empresa, el sector y la cultura organizacional.
Tradicionalmente la exigencia de la maximización de beneficios para los accionistas, especialmente una vez entrados en el siglo XXI, ha provocado un cambio notable impulsado factores tales como una mayor conciencia social y ética como consecuencia de que tanto consumidores como empleados e inversores son cada vez más conscientes de las prácticas empresariales y exigen responsabilidad social. La exigencia interna y externa valen igual a la hora de considerar estos factores.
Es evidente que se ha producido una abundante investigación que evidencian que las empresas que invierten en el bienestar de sus empleados, promueven una cultura positiva y tienen un propósito más allá del beneficio económico, lo que les lleva con frecuencia a mejores resultados a largo plazo, incluyendo mayor productividad, menor rotación y mayor satisfacción del cliente.
Obviamente, esto es esencial para atraer y retener talento, en un contexto en el que después de la Pandemia de 2020-21 se ha desatado una clarísima competencia por el talento. Lo que hace que las organizaciones se esfuercen en ofrecer un buen ambiente de trabajo, desarrollo profesional y un propósito significativo, si es que se pretende contar con los mejores y más capacitados tanto técnicamente como respecto a sus habilidades blandas.
Por lo que el entorno que se ha venido dibujando con mucho esfuerzo y no pocas luchas es que se fuera imponiendo no como una excepción, sino como parte de la cultura corporativa, la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y los criterios ESG (ambientales, sociales y de gobernanza). Esto configura un nuevo marco de referencia en el que se integran consideraciones sociales y ambientales en la estrategia empresarial, pasando a admitirse por fin, de parte de muchos directivos que se resistían a hacerlo, que el éxito de la gestión económica y financiera a medio y largo plazo está ligado a un desempeño responsable en estas áreas.
Alcance de lo que significa “priorizar a las personas”
Aquí entramos en un terreno amplio y complicado, ya que se manifiesta de diversas formas, desde el bienestar del empleado (programas de salud mental, equilibrio entre vida laboral y personal, flexibilidad, etc.), hasta la certeza de parte del personal que van a contar con oportunidades de formación, crecimiento y promoción.
Entran en juego también otros elementos que han modernizado la expresión “las personas lo primero” o “las personas por encima de todo” y similares, tales como la cultura inclusiva (diversidad, equidad e inclusión en todos los niveles), que el sistema de remuneración sea justo, con salarios competitivos y beneficios adecuados, con el agregado primordial de la seguridad en las condiciones laborales (ambientes trabajo seguros y saludables).
Desde la dirección se ha comprendido el valor que tiene cuando se reconoce que cada persona tiene su propósito y significado, que a su vez mucho mejor si está alineado con un propósito mayor de la organización. Cuidar de las personas no es solo una cuestión ética, sino una estrategia inteligente que contribuye directamente a esos beneficios a largo plazo. Las empresas que logran un equilibrio exitoso entre el bienestar de las personas y la rentabilidad son las que tienen más probabilidades de prosperar en el entorno actual.
En estos esfuerzos de las direcciones por la priorización, no puede excluirse una creciente conciencia sobre los problemas de salud mental en el lugar de trabajo (estrés, ansiedad, agotamiento). Cada vez más son las organizaciones que luchan por crear entornos verdaderamente solidarios donde los empleados se sientan seguros para ser vulnerables y buscar ayuda sin temor a represalias.
Necesidad de un liderazgo auténtico
Humanizar las organizaciones requiere líderes empáticos, vulnerables, transparentes y genuinamente comprometidos con su personal. Si bien los programas de desarrollo de liderazgo suelen centrarse en estas características, la realidad en muchos lugares de trabajo es la escasez de líderes verdaderamente centrados en el ser humano.
Entornos de trabajo en que la voz y empoderamiento de los empleados sea algo natural, que se escuchen sus ideas y darles autonomía, así como participación real en las decisiones que les afectan.
El reciente cambio global en la dinámica laboral ha puesto de relieve que los empleados exigen más de sus empleadores que un simple salario, cuestión que se ha evidenciado a escala global con la “Gran Renuncia”. Porque la búsqueda de las personas se centra en cuestiones como propósito, flexibilidad, respeto y una cultura de apoyo, lo que indica que muchas organizaciones no estaban lo suficientemente humanizadas para cumplir con estas expectativas cambiantes, cuando empezó a manifestarse en todo el mundo esa renuncia basada en preferencias personales y exigencias que los empleados ponían sobre la mesa que los empleadores no podían cumplir.
Por tanto, cuando existe un liderazgo efectivo, que es auténtica la voluntad de “humanizar” todo el entorno, que prevalece la empatía y compasión con líderes que comprenden y responden a la experiencia humana de sus empleados, termina brindando seguridad psicológica en el que las personas se sienten seguras para asumir riesgos, expresar sus inquietudes y cometer errores sin temor a ser castigados.
Cuando se invierte en crecimiento y desarrollo, se está priorizando también el aprendizaje continuo y trayectorias profesionales. Si además se apoya a los empleados para que equilibren su vida profesional y personal, garantizando un trato justo e igualdad de oportunidades para todos, se está creando una cultura donde todos se sientan valorados y aceptados.
Un posicionamiento que damos desde las nuevas corrientes doctrinarias, es que el liderazgo efectivo es equivalente al proceso de humanización referido. Ambos conceptos forman parte de una misma ecuación, pero hay que advertir seriamente, que, si bien muchas organizaciones están trabajando para lograrlo, se considera ampliamente un proceso continuo en lugar de un objetivo ya alcanzado.
La naturaleza cambiante del trabajo, la tecnología y las expectativas sociales implican que la definición y los requisitos de un lugar de trabajo “humanizado” cambian constantemente. Por tanto, será responsabilidad del liderazgo hacer que dicho proceso de humanización siempre tenga el mismo vigor y siga siendo priorizado independientemente de las circunstancias.
¿Qué es lo que más preocupa a un CEO al tomar una decisión: el factor técnico o el humano?
Pareciera que la respuesta es obvia, pero en realidad no es así. Porque un CEO generalmente se preocupa más por el factor humano al tomar decisiones, aunque las consideraciones técnicas también juegan un papel crucial en el logro de los objetivos organizacionales. Y no hay que engañarse: la preocupación por las personas cada vez es más una realidad en el liderazgo efectivo, pero en los tiempos que corren un error de cálculo en cuestiones técnicas (sean financieras, industriales, logísticas, etc.), puede malograr dichos objetivos. Si bien es cierto que esta priorización refleja la realidad de que la ejecución exitosa de la estrategia, la innovación y el cambio dependen en gran medida del comportamiento humano, el talento y la cultura organizacional.
Los CEO’s término medio (en función de recientes estudios) afirman que el factor humano contribuye en más del 60% a los resultados empresariales, y un número significativo destaca el potencial para obtener mejores resultados mediante la mejora de las habilidades interpersonales y las conductas de liderazgo.
Las decisiones sobre la contratación, retención y desarrollo de equipos de talento se consideran responsabilidades principales del CEO, ya que influyen directamente en el rendimiento y la resiliencia de la empresa.
La cultura organizacional y el tono de liderazgo definidos por el CEO determinan la eficacia de la implementación de decisiones, especialmente en tiempos de cambio o disrupción.
Si bien la tecnología, los datos y los sistemas son esenciales para la innovación y la gestión de riesgos, los CEO reconocen que los resultados óptimos provienen de la interacción entre la tecnología y las personas.
Las decisiones técnicas (como la adopción de nuevas plataformas o la mejora de la seguridad) requieren adaptación, capacitación y compromiso humano para alcanzar el éxito.
La integración de los factores técnicos y humanos se enfatiza cada vez más, no como prioridades independientes, sino como dominios interdependientes dentro de la toma de decisiones.
Prioridades actuales de los CEO
Investigaciones y encuestas recientes a CEO’s destacan sistemáticamente las prioridades centradas en el ser humano, como son la gestión del talento, la cultura y la transformación, por encima de las preocupaciones puramente técnicas al evaluar el impacto y los riesgos de decisiones importantes. ¿Tiene razón de ser esta respuesta mayoritaria que es compartida por todos los CEO’s? Desde ya que sí, porque los CEOs comprenden que la eficacia de las soluciones técnicas depende de las personas que las implementan y adaptan, especialmente en entornos volátiles o disruptivos. Ellos equilibran los factores técnicos y humanos, pero reconocen que el factor humano suele ser el elemento decisivo para el éxito de las decisiones y la transformación organizacional.
¿Qué prevalece en la decisión de un CEO: el menor riesgo posible, la mayor rentabilidad posible, la sostenibilidad o el factor humano?
El crecimiento, la rentabilidad y la gestión de costes prevalecen actualmente en la toma de decisiones de los CEO, pero la sostenibilidad y el factor humano están cobrando importancia rápidamente, influyendo también en las decisiones estratégicas.
Si bien minimizar el riesgo y maximizar los beneficios siguen siendo objetivos clásicos, encuestas e investigaciones globales recientes muestran que los CEO están cambiando sus prioridades para equilibrar la rentabilidad a corto plazo con la sostenibilidad a largo plazo y las preocupaciones por la fuerza laboral.
Prioridades de decisión de los CEO
La mayoría de los CEO’s consideran el crecimiento mediante la expansión, nuevos mercados e innovación, como su principal prioridad, todos ellos factores que estarán condicionados por una gestión disciplinada de costes para financiar las inversiones y mejorar la resiliencia. ¿Y los riesgos inherentes a las decisiones? Es obvio que la gestión de riesgos es esencial, pero con frecuencia está al servicio de los objetivos de crecimiento en lugar de ser el objetivo principal y parte de las decisiones estratégicas. No hay estrategia sin riesgo y menos aún, una que no los contemple.
Las consideraciones de sostenibilidad y ESG (ambientales, sociales y de gobernanza) son ahora cruciales para la misión, impulsadas por la presión de las partes interesadas, los desafíos regulatorios y los riesgos reputacionales. Más de la mitad de los CEO’s les otorgan una mayor prioridad que en años anteriores.
Toda la preocupación de los últimos veinte años por el factor humano sigue desempeñando un papel fundamental, en cuanto a la estrategia de talento, desarrollo de liderazgo y transformación de la fuerza laboral. Los CEO’s reconocen que una ejecución exitosa de los planes y acciones depende de personas comprometidas y capaces, aunque rara vez supera al crecimiento o las ganancias en las encuestas ejecutivas.
Son muchas las encuestas que en los últimos años muestran que los CEO’s son más propensos a priorizar estrategias que impulsen el crecimiento de los ingresos, las fusiones, la adquisición de clientes y la agilidad que simplemente buscar el menor riesgo. Pero hay que tener en cuenta que ese dilema tradicional entre ganancias y sostenibilidad está evolucionando. ¿Qué es lo que se supone va a ocurrir en el futuro? Que los CEO’s de la próxima generación van a ver cada vez más la sostenibilidad como un motor de valor, no solo como una limitación para las ganancias, por lo que buscarán soluciones que alineen el propósito a largo plazo con el rendimiento.
Muchos CEO’s involucran a las juntas directivas y a los directores de recursos humanos para equilibrar las preocupaciones humanas (cultura, liderazgo, desarrollo de habilidades) con los imperativos financieros.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
