El buen uso de las palabras no es precisamente una de las características que más sobresalga en los últimos tiempos. Es especialmente preocupante cuando utilizamos expresiones que con el paso del tiempo van quedando vacías de contenido.
Este fenómeno tampoco debe alarmarnos demasiado, porque el propio paso del tiempo, así como la evolución de sociedades y países, sin que nos demos cuenta, dejan obsoletas una cantidad de expresiones que hasta hace unos años utilizábamos para definir cosas y hechos.
Lo que abordamos en nuestra aportación de hoy es la capacidad que tiene el liderazgo efectivo para reactivar permanentemente aquello que estábamos utilizando como término y/o definiendo como una acción, dándole una nueva perspectiva. O sea, la capacidad del buen líder para crear espacios, reduciendo brechas y transformando e influenciando con el cambio.
¿Crear nuevos espacios?
Liderar significa acción, porque, si bien hay un proceso previo de elección de la decisión que quiere tomarse, un porcentaje altísimo del éxito o fracaso corresponde siempre a la implementación de la acción elegida.
Las acciones que implementan a diario las organizaciones son las que van dando forma a ese entorno al que observamos con respeto y preocupación, pero que tratamos de controlar y de algún modo influenciar en él.
Utilice la creación espacial para elevar su liderazgo (Eric Kaufman)
De Eric Kaufman que cuenta con más de 20 años como coach de alto nivel, director ejecutivo, líder intelectual del Institute of Coaching y autor de liderazgo, nos parece de interés el alcance que le da al término espacio diciendo que para elevar su liderazgo (o sea, darle más calidad) el líder debe ser eficaz en la creación de espacios.
Veamos lo que quiere significar Kaufman: “¿Qué significa “espacio de liderazgo” y por qué debería importarle? Bueno, siempre estamos en un espacio de liderazgo en relación con los demás. La forma en que aparece en ese espacio afecta la forma en que sus miembros colaboran, innovan y prosperan”.
Y agrega que “como líder responsable de los resultados y el cambio, las opciones son clave. De esta manera, puedes ser intencional sobre qué “espacio” será mejor para las necesidades de tu equipo, la situación y las fortalezas individuales”.
Sin duda, está centrando el espacio que es capaz de crear un líder efectivo, por ejemplo, de un equipo de alto rendimiento, en que se produce de manera casi natural una sinergia de energías positivas que se nutren no solo de la formación y capacidad de cada miembro, sino de su condición creativa. Del talento que cada persona sumará a otros compañeros de viaje que tienen una responsabilidad compartida (objetivos y meta), y que de la manera en que mejor van a hacerlo con los recursos de los que disponen, dependerá en gran parte de ese liderazgo que ha facilitado ese espacio creativo y que desborde el talento.
El alcance de crear espacios de liderazgo
Sin duda, Kaufman define acertadamente en cuanto a la relación que un líder tiene con los miembros de su equipo, o también nos viene a decir qué es lo que el líder de cualquier organización debe esforzarse en lograr para que las personas saquen lo mejor de sí. No solo en beneficio propio por lo que respecta al nivel de satisfacción por estar dando el máximo de sus posibilidades, sino porque su espacio para el talento no tiene cortapisas, convirtiendo el ambiente en ese lugar de armonía entre personas, equipos y organización.
Siguiendo entonces por la línea de esta creación de espacios especiales para el rendimiento y muy especialmente, la consideración cada vez más humanista sobre el rol de las personas en las organizaciones, nos parece de interés la posición de Simone E. Morris que es una experta en liderazgo inclusivo que capacita a los líderes para crear un lugar de trabajo próspero e inclusivo. Su programa de inmersión en liderazgo inclusivo se centra en ayudar a los líderes a utilizar las mejores prácticas y herramientas para liderar de forma eficaz y gestionar equipos diversos de forma inclusiva.
Simone fundó los premios Inclusive Leadership Impact Awards, que destacan a los líderes que fomentan la inclusión en el lugar de trabajo y en el mundo.
Es autora de “52 Tips for Owning Your Career” (52 consejos para ser dueño de su carrera) y “Achievement Unlocked” (Logors desbloqueados)
Afirma al respecto de cómo los líderes inclusivos crean espacios seguros para la autenticidad en el trabajo, que “para evitar confusión sobre las expectativas de autenticidad, asegúrese de que haya un acuerdo escrito y verbal sobre las expectativas de autenticidad. ¿Cuántos de nosotros hacemos eso? Existe una suposición generalizada de que la gente conoce las expectativas cuando utilizamos el término autenticidad. Considere que cada empleado llega al lugar de trabajo con experiencias educativas que impactan las interacciones. Como tal, puede que sea necesario que sea más sencillo cumplir con la solicitud de autenticidad. De manera similar a los comportamientos o prejuicios no inclusivos, es necesario desaprender y capacitar constantemente para desarrollar esas habilidades necesarias”.
¿Cuál es el compromiso que ha asumido Simone E. Morris con el liderazgo? Lo dice claramente: “Ayudamos a los líderes a lidiar con la falta de representación diversa en el liderazgo, las preocupaciones de seguridad psicológica y los problemas de la cartera de talentos”.
Destaca en su posición el compromiso que desde su organización tiene con los clientes, a los que ayuda a que se valore en su justa medida cómo debe implementarse el liderazgo inclusivo.
Por ello es una experta en personalizar soluciones que permiten a los líderes sentirse auténticos en la entrega y el compromiso con los empleados. Es evidente que la clave está en crear ese espacio desde la autenticidad.
Un nuevo liderazgo sujeto a escrutinio permanente
Los líderes y su calidad de liderazgo también están expuestos a comentarios y lo más importante: a críticas. Los directivos, empresarios y en general el personal ejecutivo de una organización tienen diferentes experiencias y perspectivas sobre el enfoque y las cualidades necesarias para un liderazgo efectivo.
Pero, para más INRI, cada una de esas personas que opina sabe perfectamente que, ante diferentes situaciones, el tipo de liderazgo necesariamente debe cambiar. En otros términos: la capacidad de adaptación del líder a las circunstancias más variadas, incluyendo momentos difíciles en los que la organización atraviesa una crisis. Tiene que tenerse una personalidad típica que tienen los líderes efectivos, que es la de adaptarse a los entornos que los rodean y permitir al equipo compartir el éxito.
¿Está el líder haciendo bien su trabajo en cuanto a la creación de espacios en el sentido que le estamos dando hoy? ¿Está contando y participando a todo el personal en la medida que le corresponde por función y responsabilidad a cada persona en su puesto de trabajo? ¿Está teniendo en cuenta la autenticidad como la hemos definido? De la manera en que el líder encuentre respuestas honestas va a estar en línea con esta actitud esencial que significa crear espacios:
1º) El líder y sus convicciones
Algunos expertos se refieren a que el líder debe de tener fe en sus creencias. Nosotros creemos que, cuando se defiende una creencia a capa y espada, es porque la personalidad del líder está fortalecida por una profunda convicción en lo que hace y cómo lo hace. No habrá líder capaz de crear espacios inclusivos si no cree en la inclusión.
Cuando los expertos señalan que “no se puede esperar que los demás consideren al líder como una personalidad efectiva, a menos que éste tenga una fe sólida en sus ideas”, es porque no solo tiene las ideas claras, sino que específicamente sabe cuál es la que debe aplicar en determinada circunstancia. O sea: capacidad decisoria y elección de prioridades, y especialmente teniendo sumo cuidado en la preservación de los espacios creados y disfrutados.
Esta posición casi dominante en la doctrina (en cuanto a la fe en sus creencias) demanda otro ángulo de análisis que surge de manera espontánea y con diferente intensidad según sea la personalidad del líder.
Los hay más apasionados y los que no lo demuestran, aunque en realidad sientan la misma pasión que el otro líder que es muy demostrador de sus emociones. Porque el liderazgo se basa en una forma de entender la vida y el trabajo de manera apasionada de lo que se hace y elevar cada día la confianza en sí mismo, de manera tal de poder motivar, inspirar y energizar al resto de personas de sus equipos y/o departamentos.
2º) Hacer la elección difícil
El proceso de toma de decisiones y asumir la responsabilidad de decisiones comprometidas es, si no la primera, una de las más importantes competencias que debe desarrollar el líder.
3º) Conocer con quiénes trabaja
Cuando se conoce a las personas con las que se comparten la mayor parte de horas de la vida, se termina conociendo las bondades y defectos de todas ellas. El líder debe potenciar aquellas virtudes (fortalezas) que conoce de sus equipos y neutralizar aquellos puntos débiles que de vez en cuando hacen sombra en la gestión.
Cuánto más conoce el líder a su entorno más próximo, mejores decisiones podrán tomar, porque se verá acompañado en la responsabilidad al saber quiénes y de qué manera apoyan (incluso con reservas) ciertas medias que deben aplicarse de manera inmediata.
A veces no hay tiempo para explicar y formar al personal y equipos en una nueva circunstancia que exige tomar decisiones que no son del todo comprendidas desde el vamos. Pero cuando el líder efectivo goza de ese prestigio de parte del personal de la organización y de terceros externos, recibiendo la confianza de los suyos, está siendo beneficiario de la credibilidad a sus decisiones.
No hay nada más importante que las personas de la organización
Hay tres cuestiones básicas:
- Las personas que están recibiendo indicaciones, sugerencias y también órdenes de su líder son para este la clave del éxito o el fracaso.
- Los líderes efectivos saben elegir personas eficaces, competentes y bien formadas que tengan unas competencias emocionales que faciliten las relaciones interpersonales para hacer más confiable el trabajo en equipo.
- Tienen la capacidad de guiar a sus equipos hacia una visión bien definida, comunicando con claridad y detalle, así como de manera transparente, cuáles son los objetivos a corto y largo plazo.
Una vez cumplidas estas exigencias autoimpuestas por los líderes efectivos, estos tienen como única preocupación seguir inspirando confianza en todos los niveles de la organización, así como ejerciendo una capacidad de influencia en otros colegas del sector, porque prevalecerá su visión y carácter por encima del poder y autoridad.
Entre sus preocupaciones, velará por que el espacio que con tanto sacrificio se ha logrado crear mantenga esas características que lo distingue, a pesar de las innovaciones que haya que introducir en el día a día por motivos de la disrupción tecnológica y el cambio.
El líder que defiende su espacio personal no dándole prioridad al espacio de conjunto, antes o después dejará esa función porque seguramente será relevado. En cambio, cuando siempre se preocupa porque haya un escalón más de superación, aunque se enfrente a conflictos internos, o incluso un fracaso comercial que la empresa tiene que superar, las personas mantendrán su confianza en él.
El ritmo de los mercados y las exigencias internas de las organizaciones no dan tregua para tomarse descanso en la carrera profesional de cualquier líder que se precie. Saben que cada día (no es una exageración) aflora ese espacio que el día anterior ni siquiera se había considerado, que le permite dar un paso firme hacia la toma de una decisión, la ponderación y articulación de una acción determinada, etc. Pero, a su vez, lo más importante del líder efectivo es que en su inercia de mejora constante está empujando a los demás, estén en el nivel que estén de la organización.
Entre otras cuestiones, la mejora continua en cada puesto y función, en el ejercicio de cada una de las responsabilidades asignadas al personal, provoca lo que técnicamente en el liderazgo más actual se conoce como “dirigir y/o conducir una acción”, que se traduce en una dirección positiva y crea un acuerdo entre los miembros de un equipo para lograr una meta coordinada.
Por tanto, ¡qué es lo que persigue el liderazgo efectivo al final del camino! Que da igual quién esté ejerciendo la responsabilidad de líder, porque también la doctrina actual más moderna (que compartimos) se basa en un liderazgo efectivo transversal ejercido en todos los niveles y funciones de la organización. Y para que esto sea más fácil en el día a día, no hay como que personas y equipos no solo compartan espacios físicos, sino que comprendan el alcance de lo que es mantener ese espacio de convivencia que han logrado (satisfacción, reconocimiento, esperanza por el futuro en cuanto a carreras personales, etc.) y eficacia personal como eficiencia operativa global de la organización.
Se persigue una cultura corporativa que implique en sí mismo un liderazgo efectivo colectivo, dando igual quién lo esté ejerciendo. Es evidente que esto no significa que el líder efectivo tradicional quede de lado o exento de acción. Por el contrario, estará más centrado en la búsqueda de una visión común y que el personal comprenda hacia dónde se va, con qué recursos se cuenta y qué elecciones se están haciendo en cada momento.
Se trata de asegurarse de que los equipos se mantengan enfocados en las metas manteniéndolos motivados y ayudando a cada miembro que lo necesite.
Los que aspiraban a ser líderes efectivos y vieron cumplida su vocación requirieron y cumplieron un constante desarrollo personal y profesional. Además, han sido siempre muy proclives al feedback constante, así como a la reflexión y consideración de los diferentes factores que el feedback le ha suministrado, para corregir y/o ajustar decisiones ya tomadas, o, por el contrario, tomar una decisión totalmente nueva.
¿Qué necesita un líder eficaz hoy?
Desde el interior de las mentes de los principales directivos de las más importantes organizaciones del mundo surgen diariamente una cantidad de lecciones individuales y de grupo sobre los aspectos más significativos del liderazgo. Nos referimos a que los grandes líderes empresariales han tenido que descubrir su vocación de liderazgo y desarrollar sus rasgos con iniciativa y práctica conscientes. No se dieron cuenta desde el inicio que estaban preparados para ser líderes efectivos, pero las diversas circunstancias, a veces muy hostiles, los exigieron al máximo y fue entonces cuando se descubrían a sí mismos sus atributos para conformar una personalidad de liderazgo efectivo.
Además, toda la literatura sobre liderazgo (la doctrina más y menos moderna) sigue siendo demasiado formal y preocupada por aspectos metodológicos y didácticos. Sin embargo, el liderazgo no es y nunca será un concepto perfectamente ajustable a cada circunstancia y organización. Muy por el contrario, será, y cada vez más, un valor en constante cambio y adaptación derivada de una poderosa tecnología innovadora que lo cambia todo. Que todo lo puede. Que cambia estructuras organizativas y lo que es más importante, la manera en que se deben tomar y asumir las decisiones.
La primera gran cosa que un nuevo líder necesita saber
Nada tiene más impacto en los negocios que las habilidades directivas de los líderes. Pero, a pesar de que no están estandarizadas como reglas precisas y de exacto cumpliendo, porque se trata de la relación de personas, o, mejor dicho, entre el líder y sus equipos, sucede con frecuencia que el personal no se incorpora ni con toda la experiencia ni con el entrenamiento necesario que requiere la función y responsabilidad que ejercerá a partir de ahora.
La paradoja de la formación en liderazgo
Cada año siempre existe una lista (muy proclive el mercado editorial norteamericano) referida a los títulos imprescindibles de liderazgo de ese momento. Pero se pueden adquirir todos, leerlos en un período de descanso vacacional, para finalmente llegar a la conclusión (como la que llegamos los expertos hace ya un tiempo) de que todas las disciplinas que engloba el ejercicio de un liderazgo efectivo, especialmente en cuanto a los aspectos de herramientas y técnicas de aplicación, corresponden a la parte fácil de la ecuación de liderazgo efectivo, siendo la parte difícil y más comprometida aquella que tiene que ver con las relaciones interpersonales, las emociones y ejercer un liderazgo humanista.
En cierto sentido, la paradoja de la formación en liderazgo se nutre también de esa soledad habitual en la que se encuentra el líder, porque no tiene como en el caso de cualquier miembro de sus equipos, la posibilidad de compartir y contraponer opiniones que necesite recabar para tomar una decisión. Aunque si bien es cierto que esta soledad siempre aflora, el ritmo actual de los negocios hace que evite a toda costa un vacío de comentarios y sugerencias. Es más: exige una opinión y feedback constante de todo el personal. Su soledad es teórica porque en los hechos no está solo, sino más bien compartiendo horas y esfuerzos mancomunados en la dirección elegida hacia la meta.
Además, el líder siente que siempre debe saber qué hacer y tener una respuesta clara a mano. Este punto es crucial, porque es el elemento perturbador, el que le hace sentir solo. La parte más complicada en el ejercicio de la profesión de líder. O sea: liderar personas con valores humanos es más difícil que las técnicas y herramientas que requiere para su gestión. Además, la transversalidad actual le obliga a que deba importarle compartir y el colaboracionismo profesional.
Hay que comprender que esta soledad en algún momento nos aborda, pero sabiendo que no es algo malo, sino que pone a prueba los nervios y el carácter del líder, llamando a participar en equipo.
A medida que los grandes líderes demostraban sus habilidades, dejaban su soledad en un estante de sus librerías, junto a esos libros en los que la teoría marcaba lo que había que hacer en cada circunstancia, porque así es la doctrina.
La cuestión es que ésta se nutre de estos pequeños desaguisados, porque cuando se sabe que se tiene madera de líder, el miedo y soledad de hoy quedarán subsumidos porque el líder se convertirá en un referente en la materia. Y, en breve, servirá de inspiración para otros que serán los nuevos jóvenes líderes potenciales, y que habrán tenido la fortuna de compartir aprendizaje con aquel líder que no solo era auténtico, sino que les instó a hacer valer la autenticidad en los actos y en la creación de los espacios en los que iban a tener que actuar en el futuro.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
