La velocidad a las que nos movemos nos hace con frecuencia perder perspectiva sobre nuestras acciones. También sobre cómo vemos el entorno. Estas situaciones, que se repiten una y otra vez navegando en un perpetuo mar de inestabilidad e incertidumbre, condicionan de manera drástica tanto los éxitos como los fracasos que se suceden irremediablemente a lo largo de la vida de las organizaciones, de los gobiernos y, por supuesto, de las personas.
¿Qué es el éxito?
“Y Alejandro lloró cuando, al subir a lo más alto de esa montaña, se dio cuenta de que no tenía más mundos por conquistar”. Esta frase se le atribuye a Aristóteles, maestro de Alejandro, dándole la posibilidad al joven macedonio de pasar tres años al lado de una de las mentes más lúcidas de la Antigüedad. Llegó a valorar, gracias al viejo sabio, la trascendencia del conocimiento griego y de lo que contribuiría decididamente a la conformación del pensamiento occidental.
El hombre, quizás con la más importante visión del mundo en una época histórica aún oscura, se convertiría en el maestro del que sería el mayor conquistador de su tiempo.
¿Podemos hablar de éxito en la gestión del general macedonio? ¿Puede ser equiparable su genio militar a los principios actuales del moderno liderazgo, en el que las creencias personales pueden ser la diferencia entre el éxito y el fracaso? Sin duda alguna, el éxito tiene que ver con un liderazgo efectivo; pero, antes de ello, con la forma en que percibimos y vemos el mundo. Tiene que ver con nuestra interpretación del entorno y nuestras creencias sobre cómo actuar sobre este para, finalmente, lograr buenos resultados o, al menos, resultados razonables.
Al gran Alejandro Magno se le podía atribuir perfectamente ese adagio de que cambiando tus creencias emprenderás el camino del éxito.
¿Te has preguntado alguna vez que significa tener éxito? Más en concreto, lo que implica para ti. La mayoría de las personas estamos subsumidos en el efecto túnel que nos vincula al éxito sólo por resultados materiales, financieros y económicos. Además, se asocia felicidad a tener mucho dinero a y que cuantas más cosas se pueden comprar, más felices seremos. Pero debemos comprender que con esta mentalidad no llegaremos a ninguna parte.
Entonces, ¿qué es el éxito? No hay una respuesta única, como tampoco podemos tener una medida de la felicidad. Una persona puede definir el éxito en no tener que trabajar diez horas diarias con un horario rígido que le impide tener un buen balance entre vida personal y laboral; otra persona puede pensar que el éxito es tener un piso en primera línea de playa y un todoterreno gama alta.
En anteriores ocasiones nos hemos referido al éxito, tanto en los negocios como en la vida en general. Lo hicimos desde diversos ángulos, pero no quedó duda alguna de nuestra posición en coincidencia con la doctrina más amplia al respecto de que el éxito no es un punto aislado en el tiempo al que quiere llegarse, sino un proceso. Sobre los grandes líderes que han coronado su particular cumbre, parece que el éxito está con ellos en cualquier cosa que emprendan, pero tuvieron que vérselas muy mal en sus inicios. A grandes éxitos empresariales de líderes políticos mundiales, inicios cargados de adversidad y, en ocasiones, penalidades y privaciones de libertad.
Hoy le damos otra vuelta de tuerca tanto al éxito como al fracaso, cómo los gestionamos, pero enfocándolos desde el punto de vista de nuestras creencias, que, como siempre decimos, subyacen en ese mapa mental de principios y valores que todos poseemos en nuestro interior.
En cuanto a la filosofía del éxito, se nutre, en su esencia, de una manera de pensar; también de una manera de ser, distinta a los demás. Generalmente se aleja de la mayoría, en cuanto a la capacidad de observar cosas que los demás no observan, o cuando lo hacen, ya es noticia pasada.
Pensar diferente implica actuar también de una manera que los demás no hacen, porque responden más a lo corriente o a lo que está establecido, sin arriesgarse en lo más mínimo. Por eso, éxito no sólo es pensar diferente o actuar de otra manera, sino también es la capacidad de asumir riesgos con todas las consecuencias.
Si piensas de otra manera sobre algo en particular, por ejemplo, el presupuesto del nuevo ejercicio para potenciar las alicaídas ventas cuando sabes que el consumo se está recuperando, tener que incorporar a un talento y defender su posición en el comité de recursos humanos, etc., puedes asumir determinados riesgos y también las cosas pueden salirte mal. Es más frecuente de lo que nos gustaría, que esa sucesión de éxitos y fracasos a los que hemos titulado en nuestra aportación de hoy, esté rondando en nuestras vidas, especialmente en nuestros ámbitos profesionales, como algo a lo que debemos acostumbrarnos, no temerles a estas situaciones y buscar cómo capitalizarlos a ambos.
En todos los actos de la vida de una persona que ha demostrado estar teniendo un razonable éxito en lo que emprende están presentes los objetivos que quiere cumplir y la manera, también diversa y abierta, en la que pretende alcanzar los logros. Esta es la diferencia sustancial: pensamiento y acción diferentes, logros diferentes.
Hemos hecho también referencia desde esta tribuna a personalidades como Gates, Branson, Jobs, Buffett y muchos otros, que nos impulsan a emularlos. Emular es perseguir un sueño siguiendo el ejemplo de personalidades destacadas en cualquier campo del conocimiento y en cualquier ámbito de la vida. La diferencia con la imitación es de la noche al día. Los imitadores generalmente son simuladores, porque a quien primero engañan es a ellos mismos. El imitador quiere logar el éxito como sea, no le interesa cómo. Cree que imitando se dan las mismas condiciones que tuvo esa personalidad a la que sigue, pero las circunstancias son diferentes y, lo que es peor para el imitador, su pensamiento y filosofía está muy distante de ese personaje al que pretende igualar en logros y resultados.
Por el contrario, el que emula a otra persona en realidad la admira, sigue su ejemplo porque es su faro, su guía en lo que quiere emprender en la vida. No es malo emular, porque tiene perfecta consciencia, a diferencia del imitador, cuyas decisiones y actuaciones, si bien se inspiran en un líder, se adecuan a la realidad que conoce bien. No es un temerario.
La visión que tienen los líderes de éxito la hemos catalogado en más de una ocasión al referirnos al liderazgo efectivo, como una visión privilegiada del mundo. No nos engañemos. La gran mayoría de nosotros, no somos ni visionarios ni muy proclives a asumir riesgos que nos conduzcan a una cadena de logros que nos hagan, al menos comparables en parte, con muchos otros líderes de éxito.
Dos reglas para poder emprender el camino del éxito:
1º) La vida no es una apuesta
En el liderazgo de los negocios, en el político, en el personal, la forma de regularnos y conducirnos por la vida no entiende de apuestas, sino de oportunidades perdidas. Saber ver cuándo una oportunidad es la adecuada y cuál es la que debemos coger.
Las oportunidades ni se heredan ni se regalan, sólo se ganan cuando tomas la decisión de hacer algo porque crees que es lo correcto.
Tampoco hay que desesperarse si se pierden algunas. El mundo actual, gracias a los cambios profundos que ha introducido la tecnología en la sociedad, pone muchísimas oportunidades al alcance de todos diariamente. Pocos casos son los que descubre una persona y hace diana con su experiencia convertida en un vídeo de YouTube que es visto por millones de personas.
Tampoco podemos decir que por haber sido visto por muchísimos seguidores ya tiene el éxito asegurado. Nos inclinamos más por aquellos vídeos en la red que caen como un goteo permanente de experiencias y enseñanzas.
Cuando pienses en las oportunidades, no cometas el error de esperar a que alguien más te dé la oportunidad que estás esperando. En vez de pensar en aquellas oportunidades que incluso crees que mereces que te den, tu actitud debe cambiar y debes pensar en qué oportunidades son las que has de tomar. Así de simple: dar la vuelta a la tortilla.
2º) El error no es mío
Cada vez que algo sale mal, nuestra naturaleza humana nos lleva a querer expulsar ese sentido de culpa y que recaiga en los demás. La cuestión es cuando esta actitud en la vida se convierte en una patología que no es que destruye a los demás, sino a los que la practican. Porque, como dice la enseñanza del Nuevo Testamento: “No busques la paja en el ojo ajeno, sino la viga en el propio”. Ver defectos es más fácil y a veces hasta más cómodo que buscar virtudes.
En ciertas ocasiones las personas aseguran que otras les han estropeado sus oportunidades o se las han robado, creyendo que el concepto oportunidad tiene dueño. Si no cambian esta visión de su vida, seguirán perdiendo más oportunidades y creando una estela de rencor que les hará infelices y menos productivos.
Muchas veces hay cosas que suceden y están fuera de nuestro control. No podemos evitarlo. Pero de ahí a querer endosarlas a otras personas hay una gran diferencia. Tienes que aplicar la inteligencia para reconocer no sólo el valor con el que contribuyes a tu equipo, sino también el que ayudas a construir los demás. Por lo que el error es factible que ocurra, pero subsanarlo no debe derivar en inculpaciones.
El largo camino del éxito de esos líderes que han coronado diversas cimas de triunfos empresariales han tenido también una cadena de fracasos que han sabido administrar. De esta forma, los errores no les arruinaran la vida quitándoles las distintas maneras de pensar, ni la capacidad de iniciativa y determinación para asumir riesgos.
Cómo capitalizar la sucesión de fracasos y éxitos
La doctrina de la Teoría de las Organizaciones siempre cuida con mucho recelo cuáles han sido las acciones probadas (realidad constatada) en los diferentes procesos evolutivos del Management y el liderazgo. Liderar es parte de la conducta humana, de ahí el interés que siempre despiertan tanto los éxitos como los fracasos de personalidades que han marcado una época de la cual extraemos interesantes aprendizajes.
Lo hemos visto a lo largo de la historia manifestándose de diversas formas; pero, independientemente de los sentimientos que albergaban en el núcleo en donde el fracaso se producía, cuando se trata de medir a un líder efectivo de otro que no lo es, justamente pasa por ese “meridiano de la percepción” del que siempre disponen los grandes líderes. Esa intuición que les hace anticiparse, y que cuando saben que están de lleno en medio de lo que a “ojos vista” es un fracaso, le sacan brillo para que parezca una “pieza de arte” (en cuanto al aprendizaje) y de su increíble capacidad de transformar lo negativo y cualquier adversidad en algo menos malo, así como en nueva oportunidad.
En definitiva, cuando surge en la doctrina la pregunta: ¿puede la forma que perciben el fracaso distinguir a un líder eficaz de uno que no lo es? La respuesta es afirmativa y en tono imperativo: ¡Sí… absolutamente!
En muchos sentidos, la relación de un líder con el fracaso es “litmus test” (la prueba de fuego) definitiva para su eficacia. Esto nos hace entrar en profundidad en cuál es la naturaleza actual del liderazgo efectivo, mostrándonos que cualquier nivel de eficacia en los flancos abiertos del proceso de liderar (anticiparse, prever, planificar, actuar, etc.) suele ser la línea divisoria entre el liderazgo de “mando y control” (que suele ser frágil) y el liderazgo “transformacional” o de “Servicio” (que es resiliente).
Pero veamos de qué manera la percepción del fracaso distingue el pensamiento y acción eficaz del que no lo es:
1º) ¿Qué es lo que dice Jim Collins en cuanto al fracaso y mirarse en el espejo de los líderes eficaces y los que no lo son?
En su célebre libro “Good to Great” (De lo bueno a lo grandioso), describe un concepto fundamental que distingue a los líderes excepcionales (a los que llama Líderes de Nivel 5) de los líderes mediocres. Este concepto se conoce como “La ventana y el espejo”, que describe que, ante situaciones de fracaso, los líderes eficaces se miran en el espejo, pero no para buscar culpables externos, ni a la economía, ni a la mala suerte, ni a sus subordinados. ¡No! Lo que hacen es mirarse a sí mismos y dicen: “yo soy el responsable de este resultado”. Por lo que asumen sin paliativos toda la responsabilidad total por los errores producidos y que las cosas no hayan salido bien.
Enfrente de estos líderes eficaces están los que, obviamente, de eficacia tienen muy poco, y su manera de actuar cuando algo sale mal es mirar por la ventana con la finalidad de echar culpas a otras personas de su equipo o a cualquier otra cosa que se pueda culpar: el mercado, el gobierno o simplemente “la mala suerte”. Sin duda, carecen de autorreflexión y responsabilidad personal.
La otra cara de la moneda, obviamente, se produce cuando finalmente llega el éxito, y nuevamente los que son eficaces cuando las cosas salen bien y la empresa tiene éxito miran por la ventana con la finalidad de atribuir el éxito a otros factores externos (equipo, a la suerte o a circunstancias favorables). Distribuyen el mérito y rara vez se cuelgan las medallas del éxito como una gestión personal. Los no eficaces, cuando el éxito llega, son los que se miran en el espejo atribuyéndose todo el mérito, ya que están convencidos que los buenos resultados se han debido exclusivamente a su genialidad o a su esfuerzo personal, ignorando la contribución de los demás o los factores externos positivos.
En realidad, lo destacable de esta posición doctrinaria, que nos parece muy acertada, es que no es solo una cuestión de “modestia”, sino de realismo y efectividad organizacional, partiendo de la base de que cuando se miran al espejo ante un fracaso, el líder efectivo está estableciendo un estándar donde todos en la organización asumen la responsabilidad de sus actos, lo que permite corregir errores rápidamente.
Y esto tiene consecuencias directas en la sostenibilidad de una organización, ya que, cuando un líder se lleva todo el crédito (se mira al espejo en el éxito), suele crear organizaciones que dependen demasiado de su ego. La contrapartida es que cuando ya no están en la empresa, se observa un declive en los resultados. En cambio, los líderes que dan el crédito a los demás (miran por la ventana) fortalecen al equipo y aseguran que la empresa prospere sin ellos.
En cuanto a la responsabilidad en el ejercicio del liderazgo, el líder efectivo crea “seguridad psicológica” y considera el fracaso como si fuera un dato. Si un proyecto fracasa, se pregunta: “¿qué aprendimos?”. Esto anima al equipo a asumir riesgos y ser honesto. En sentido contrario, cuando el líder no es efectivo, castiga el fracaso, lo que hace que se distorsione la cultura de la transparencia, se oculten errores y no se diga todo lo que la dirección debe saber sobre el progreso de una tarea, proyecto, etc. En el medio plazo, esto lleva a un estancamiento y a fallos catastróficos que nadie se atreve a reportar.
La doctrina también nos aporta la visión de Carol Dweck sobre cómo la percepción del fracaso revela la mentalidad de un líder. La eficacia en la gestión de un liderazgo con mentalidad de crecimiento hace que el líder forme a sus equipos para que vean el fracaso como un paso necesario en el proceso de dominio. Creen que las habilidades se pueden desarrollar. Para ellos, el fracaso es “todavía no”, como decir “aún no hemos resuelto esto”. En cambio, cuando se manifiestan gestiones ineficaces de parte del liderazgo (se está aceptando una mentalidad fija e incluso inamovible) que hace ver el fracaso como un veredicto sobre su inteligencia o el valor del equipo. Dado que consideran el talento innato e inmutable, un fracaso se siente como una mancha permanente, lo que les genera una actitud defensiva y de vergüenza.
Análisis Sistémico vs. Análisis Personal
Hay que observar cuál es la reacción de un líder cuando ocurre un error. En primer lugar, cuál es el diagnóstico que hace de la situación. El liderazgo efectivo hace que el que está en posición de mando se formule la pregunta: ¿que estaba fallando en nuestro proceso? Porque lo que buscan son las brechas sistémicas que facilitaron el error humano. Esto conduce a mejoras duraderas. Por contario, cuando es ineficaz el liderazgo, la pregunta de quién esté en posición de liderar pasará por preguntar directamente: ¿quién tiene la culpa? Porque lo que pasa por su mente es buscar la incompetencia individual. Esto puede llevar a que líder se sienta superior, pero no toma las medidas para prevenir en el futuro que el mismo error vuelva a repetirse, incluso bajo la dirección de otra persona.
Resiliencia y “fallar hacia adelante”
La expresión “fallar hacia adelante” (popularizado por John Maxwell) describe la capacidad de usar un revés como un impulso, aprovechando ese fracaso para cambiar de rumbo. Son líderes resilientes y ayudan al equipo a mantener la moral al proporcionar una salida clara. En cambio, cuando los líderes son ineficaces, el fracaso los paraliza y pueden obsesionarse con los “debería haber”, volverse indecisos o distanciarse del equipo para proteger su propia reputación.
Conocer de antemano que un directivo o un jefe de equipo es una persona de éxito
Predecir si un gerente o líder de equipo tendrá éxito antes de ver sus resultados a largo plazo es un arte, pero deja pistas.
El verdadero éxito en el liderazgo no se trata solo de alcanzar un objetivo; se trata de sostenibilidad e influencia.
Tanto en la selección de un nuevo candidato para ocupar una jefatura intermedia, o cuando se une un nuevo miembro a un equipo, o simplemente cuando se está observando cómo se desempeña un nuevo empleado, hay ciertos indicadores tempranos que son muy útiles para la dirección.
Con qué palabra se dirige para explicar sus logros pasados
Si se utiliza “yo” de manera insistente en frases que pretenden describir su actividad en el pasado, tales como “cerré el trato” o “implementé el sistema”, etc., esto indica con bastante proximidad lo que es su personalidad, en la que se atribuye todo el mérito, con el agravante de que podría echar por la borda al equipo cuando las cosas salen mal.
Es obvio que cuando se usa la palabra “nosotros” o expresiones como “ha sido el trabajo del equipo” en cuanto a los resultados favorables, y en cambio “yo” (dicho de manera clara y sin titubeos) cuando ha ocurrido un fracaso, son “luces verdes y rojas” para detectar con antelación posibles comportamientos más o menos favorables también a la organización en su conjunto, ya que las conductas más o menos adecuadas se van derramando en cascada por la estructura.
La proporción “escuchar para hablar”
Los líderes exitosos suelen operar según la regla del 80/20, ya que tienden a practicar la escucha activa en no menos de un 75 a 80% del tiempo, por lo que dejan un bajo porcentaje para sus opiniones. Es evidente que no se puede liderar a personas que no se comprenden, por lo que un líder no puede tomar decisiones basándose en suposiciones, lo que eventualmente conduce al fracaso.
Son “imanes de talento”
El éxito deja un rastro de personas. Es conveniente revisar su historial o su perfil de LinkedIn. También observar si los siguen; por ejemplo, si un gerente renuncia y se va a la competencia, puede suceder que otras personas que estuvieron bajo su mando quieran irse con él y también renuncien. Y esta sí que es una prueba contundente de buen liderazgo. También es cierto que cuando se quiere saber dónde se encuentran actualmente sus antiguos subordinados, y resulta que ahora son gerentes y directores, significa que este líder desarrolla a las personas en lugar de acumular poder.
Ya no se pueden tener todas las respuestas
Resulta casi ridícula la manera en que actúan determinadas personas en posición de liderazgo, cuando siempre quieren demostrar que tienen todas las respuestas. Su obsesión es mostrarse como personas que destilan una autoridad técnica que les coloca muy por encima del resto. Pero, en el liderazgo efectivo, justamente la comodidad de la persona que lo ejerza es decir sin tapujos “no lo sé” o “esto no es tema de mi competencia profesional y vamos a tener que estudiarlo”. Porque no solo es honesto y auténtico, es que un líder exitoso se siente cómodo con la ambigüedad.
Cuando se enfrentan a una pregunta difícil, dicen: “todavía no tengo la respuesta, pero así es como la encontraremos”, lo cual puede ser el paso decisivo para organizar un equipo ad hoc o reconfigurar el actual que tiene entre manos determinado proyecto. La cuestión es que demuestra honestidad intelectual, que es la base de la confianza.
Emociones, educación y alineamiento
Hay personas que sorprenden negativamente a sus compañeros o a su equipo, en caso de que sea su jefe, en cuál es su comportamiento con terceras personas, sean externas, caso de un camarero en la cafetería que han ido a desayunar, o a un recepcionista del edificio en el cual se encuentran las oficinas, en referencia a una soberbia inapropiada que está más en línea con la mala educación y que delata en gran parte las sensibilidades y emociones de una persona.
También ocurre cuando un mando intermedio se dedica a adular a la dirección y junta directiva, y no es excesivamente generoso en cuanto al reconocimiento de los miembros de su equipo, preocupándose más en la defensa que en destacar las virtudes, lo que lo hace mucho más proclive a convertirse en un líder tóxico. Una persona exitosa es constante en su respeto por los demás, independientemente de su jerarquía.
Por ello, los líderes efectivos siempre priorizan los “por qué” por sobre los “cómo”, porque quieren ser transparentes y que haya un sentimiento de pertenencia. Que se sepan los detalles, que se conozca el futuro de mejora a través de la toma de determinada decisión. Son líderes que, al explicar un proyecto, no se centran solo en las tareas y los plazos, sino en explicar cuál es el propósito. Son contrarios al uso de expresiones imperativas como “necesito este informe para el viernes. Sigue la plantilla”, lo que es un claro acto de microgestión.
Mientras que el líder exitoso se dirige en otros términos: “necesitamos este informe para convencer a la junta directiva de que invierta en su departamento. Necesito que les muestre el impacto que estamos teniendo.” (Orientado a un propósito). De ahí se deduce que también el éxito se basa en la alineación, no solo en el cumplimiento.
Y en cuanto a la regulación emocional, es conveniente observar cómo reaccionan ante un pequeño contratiempo inesperado (un fallo tecnológico en una reunión, un café derramado, un pequeño error de programación). Si pierden los estribos o se alteran visiblemente por pequeñas cosas, es probable que se derrumben o se vuelvan agresivos durante una crisis importante.
Los líderes exitosos transmiten calma al equipo. Si el líder tiene una presencia tranquila, el equipo puede concentrarse en resolver el problema.
Visto todo el proceso de liderazgo como una sucesión de palabras, expresiones, hechos y conductas, hay un eslabón final que es el que el liderazgo efectivo solicita feedback desde el inicio, y vuelve a insistir en ello una y otra vez. Cuando un nuevo mando intermedio pregunta “¿qué podría hacer para facilitarte el trabajo?” o “¿cómo prefieres recibir retroalimentación?” durante la primera semana, es una clara señal de que hay una firme intención de valorar la eficiencia por encima del ego. Una voluntad decidida a construir un sistema que funcione para el equipo, no uno que solo alimente su propia vanidad.
Fracasar a nivel personal y profesional
El fracaso suele provocar malas interpretaciones, como ser considerado solo un hecho opuesto al éxito, cuando en realidad se asemeja más a una falta de alineación entre las acciones que tú realizas y los objetivos que te has fijado, o entre tu vida pública y tus valores privados.
Para una mejor comprensión del fracaso a nivel personal y profesional, es imprescindible distinguir entre los resultados (lo que sucedió) y la identidad (quién eres). Tener la percepción de una pérdida de “lo que haces”, que suele ser visible y medible. Desde ya que estas situaciones condicionan el cumplimiento de los estándares u objetivos de tu puesto o sector.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
