La conducta humana siempre está condicionada por lo que hemos hecho, lo que estamos haciendo en el presente y, por supuesto, por cuál es nuestra capacidad para afrontar el futuro. De la manera en que una persona vaya cumpliendo con eficacia cada etapa, habida cuenta que su presente de hoy es el futuro que tenía delante ayer, estará en mejores condiciones de lograr sus metas y de crecer como persona.
Y esta conducta también es aplicable a las organizaciones, tanto en el ámbito privado como público. Porque, si no aprendemos de los errores del pasado, mal podremos vislumbrar un futuro y peor estaremos gestionando el presente. Y es justamente en nuestra aportación de hoy que vamos a focalizar mucho más cómo hacer caso de ese pasado reciente, el que vamos cumpliendo cada día, el que nos permite ver si somos eficientes como organización, si los equipos y las personas son eficaces; o sea, nos preocupa cómo el líder va a gestionar el feedback para que sea no solo útil, sino inspirador.
Por ello, para ver la importancia que el feedback tiene en el liderazgo actual, vamos a hacer un repaso de lo que entendemos por liderazgo efectivo, para después profundizar en cómo hacer que la retroalimentación sea un beneficio y no una excusa para recriminar errores.
Los líderes y su calidad de liderazgo siempre están expuestos a comentarios, aunque lo que más preocupa a un responsable de liderazgo, en cualquier posición jerárquica que ostente, son las críticas que le cuestionen su manea de proceder, en cuanto a si finalmente su manera de dirigir personas es o no efectiva.
Los directivos, empresarios y en general el personal ejecutivo de una organización tienen diferentes experiencias y perspectivas sobre el enfoque y las cualidades necesarias para un liderazgo efectivo. Pero para más INRI, cada una de esas personas que opina sabe perfectamente que, ante diferentes situaciones, el tipo de liderazgo necesariamente debe cambiar. En otros términos: la capacidad de adaptación del líder a las circunstancias más variadas, es la que debe pasar todas las pruebas, incluyendo momentos difíciles en los que la organización atraviesa una crisis.
Tiene que tener una personalidad característica de los líderes efectivos, que es la de adaptarse a los entornos que los rodean y permitir al equipo compartir el éxito. Por supuesto, también saber administrar los fracasos y ser todos corresponsables sin echar culpas, sino asumiendo las correspondientes cuotas partes de responsabilidad de cada persona y equipo.
Desde las juntas directivas y los consejos de administración siempre se está monitoreando la eficiencia operativa de la empresa, su rentabilidad y especialmente su futuro. Por ende, surgen preguntas tales como ¿está el líder haciendo bien su trabajo?, o también ¿está contando y participando a todo el personal en la medida que le corresponde por función y responsabilidad en su puesto de trabajo?
El líder y sus convicciones
Algunos expertos se refieren a que el líder debe de tener fe en sus creencias. Nosotros creemos que cuando se defiende una creencia a capa y espada, es porque la personalidad del líder está fortalecida por una profunda convicción en lo que hace y cómo lo hace.
Cuando los expertos señalan que “no se puede esperar que los demás consideren al líder como una personalidad efectiva, a menos que éste tenga una fe sólida en sus ideas”, es porque no sólo tiene las ideas claras, sino que específicamente sabe cuál es la que debe aplicar en determinada circunstancia. O sea: capacidad decisoria y elección de prioridades.
Esta posición casi dominante en la doctrina (en cuanto a la fe en sus creencias), demanda otro ángulo de análisis que surge de manera espontánea y con diferente intensidad según sea la personalidad del líder.
Los hay más apasionados y los que no lo demuestran, aunque en realidad sientan la misma pasión que el otro líder que es muy demostrador de sus emociones. Porque el liderazgo se basa en una forma de entender la vida y el trabajo de forma apasionada de lo que se hace, de manera de elevar cada día la confianza en sí mismo, para estar en mejores condiciones de motivar, inspirar y energizar al resto de personas de sus equipos y/o departamentos.
Hacer la elección difícil
El proceso de toma de decisiones y asumir la responsabilidad de decisiones comprometidas es, sino la primera, una de las más importantes competencias que debe desarrollar el líder.
Conocer con quiénes trabaja
Cuando se conoce a las personas con las que se comparten la mayor parte de horas de la vida, se termina conociendo las bondades y defectos de todas ellas. El líder debe potenciar aquellas virtudes (fortalezas) que conoce de sus equipos y neutralizar aquellos puntos débiles que de vez en cuando hacen sombra en la gestión.
Cuánto más conoce el líder a su entorno más próximo, mejores decisiones podrán tomar, porque se verá acompañado en la responsabilidad al saber quiénes y de qué manera apoyan (incluso con reservas) ciertas medias que deben aplicarse de manera inmediata.
A veces no hay tiempo para explicar y formar al personal y equipos en una nueva circunstancia que exige tomar decisiones que no son del todo comprendidas desde el vamos. Pero cuando el líder efectivo goza de ese prestigio de parte del personal de la organización y de terceros externos, recibiendo la confianza de los suyos, está dando credibilidad a sus decisiones.
No hay nada más importante que las personas de la organización
Hay tres cuestiones básicas:
- Las personas que están recibiendo indicaciones, sugerencias y también órdenes de su líder son para éste la clave del éxito o el fracaso.
- Los líderes efectivos saben elegir personas eficaces, competentes y bien formadas, que tengan unas competencias emocionales que faciliten las relaciones interpersonales para hacer más confiable el trabajo en equipo.
- Tienen la capacidad de guiar a sus equipos hacia una visión bien definida, comunicando con claridad y detalle, así como de manera transparente, cuáles son los objetivos a corto y largo plazo.
Una vez cumplidas estas exigencias autoimpuestas por los líderes efectivos, estos tienen como única preocupación seguir inspirando confianza en todos los niveles de la organización, así como ejerciendo una capacidad de influencia en otros colegas del sector, porque prevalecerá su visión y carácter por encima del poder y autoridad.
Que siempre haya un escalón más de superación
El ritmo de los mercados y las exigencias internas de las organizaciones no dan tregua para tomarse descanso en la carrera profesional de cualquier líder que se precie. Saben que cada día (no es una exageración) aflora ese espacio que el día anterior ni siquiera se había considerado, que le permite dar un paso firme hacia la toma de una decisión, la ponderación y articulación de una acción determinada, etc. Pero a su vez, lo más importante del líder efectivo es que en su inercia de mejora constante está empujando a los demás, estén en el nivel que estén de la organización.
Entre otras cuestiones, la mejora continua en cada puesto y función, en el ejercicio de cada una de las responsabilidades asignadas al personal, provoca lo que técnicamente en el liderazgo más actual se conoce como “dirigir y/o conducir una acción”, que se traduce en una dirección positiva y crea un acuerdo entre los miembros de un equipo para lograr una meta coordinada.
Por tanto, ¡qué es lo que persigue el liderazgo efectivo al final del camino! Que da igual quién esté ejerciendo la responsabilidad de líder, porque también la doctrina actual más moderna (que compartimos) se basa en un liderazgo efectivo transversal ejercido en todos los niveles y funciones de la organización.
Se persigue una cultura corporativa que implique en sí mismo un liderazgo efectivo colectivo, dando igual quién lo esté ejerciendo. Es evidente que esto no significa que el líder efectivo tradicional quede de lado o exento de acción. Por el contrario, estará más centrado en la búsqueda de una visión común y que el personal comprenda hacia dónde se va, con qué recursos se cuenta y qué elecciones se están haciendo en cada momento.
Se trata de asegurarse de que los equipos se mantengan enfocados en las metas manteniéndolos motivados y ayudando a cada miembro que lo necesite.
Los que aspiraban a ser líderes efectivos y vieron cumplida su vocación requirieron y cumplieron un constante desarrollo personal y profesional. Además, han sido siempre muy proclives al feedback constante, así como a la reflexión y consideración de los diferentes factores que el feedback le ha suministrado, para corregir y/o ajustar decisiones ya tomadas, o, por el contrario, tomar una decisión totalmente nueva.
¿Qué necesita un líder eficaz hoy?
Desde el interior de las mentes de los principales directivos de las más importantes organizaciones del mundo, surgen diariamente una cantidad de lecciones individuales y de grupo sobre los aspectos más significativos del liderazgo.
Nos referimos a que los grandes líderes empresariales han tenido que descubrir su vocación de liderazgo y desarrollar sus rasgos con iniciativa y práctica conscientes. No se dieron cuenta desde el inicio que estaban preparados para ser líderes efectivos, pero las diversas circunstancias, a veces muy hostiles, los exigieron al máximo y fue entonces cuando se descubrían a sí mismos sus atributos para conformar una personalidad de liderazgo efectivo.
Además, toda la literatura sobre liderazgo (la doctrina tradicional y las nuevas corrientes doctrinarias) sigue siendo demasiado formal y preocupada por aspectos metodológicos y didácticos. Sin embargo, el liderazgo no es y nunca será un concepto de serie que encaje perfectamente para cada circunstancia y organización, como si fuera que estamos adquiriendo una batería recargable para nuestro móvil, lo cual hay diferentes en el mercado que se ajustan.
Muy por el contrario, será y cada vez más, un valor en constante cambio y con la probada capacidad de adaptación, tanto personal como de la manera en que promueve el cambio de cultura corporativa. No hay líderes de serie que encajen en cualquier empresa y sector, por lo que también serán las propias estructuras organizativas las que se tengan que ir acompasando a las necesidades del momento, a la tecnología innovadora, a nuevos modelos de negocio que surgieron de la nada y que hasta ayer no existían, y lo que es más importante, la manera en que se deben tomar y asumir las decisiones.
La primera gran cosa que un nuevo líder necesita saber
Nada tiene más impacto en los negocios que las habilidades directivas de los líderes. Pero a pesar de que no están estandarizadas como reglas precisas y de exacto cumpliendo, porque se trata de la relación de personas, o, mejor dicho, entre el líder y sus equipos, sucede con frecuencia que el personal no se incorpora ni con toda la experiencia ni con el entrenamiento necesario que requiere la función y responsabilidad que ejercerá a partir de ahora.
La paradoja de la formación en liderazgo
Cada año siempre existe una lista (muy proclive el mercado editorial norteamericano) referida a los títulos imprescindibles de liderazgo de ese momento. Pero podrás adquirirlos todos, leerlos en un período de descanso vacacional, para finalmente llegar a la conclusión (como la que llegamos los expertos hace ya un tiempo) que todas las disciplinas que engloba el ejercicio de un liderazgo efectivo, especialmente en cuanto a los aspectos de herramientas y técnicas de aplicación, corresponden a la parte fácil de la ecuación de liderazgo efectivo, siendo la parte difícil y más comprometida aquella que tiene que ver con las relaciones interpersonales, las emociones y ejercer un liderazgo humanista.
El espejo retrovisor que es el feedback
En cierto sentido, la paradoja de la formación en liderazgo se nutre también de esa soledad habitual en la que se encuentra el líder, porque no tiene como en el caso de cualquier miembro de sus equipos, la posibilidad de compartir y contraponer opiniones que necesite recabar para tomar una decisión. Aunque si bien es cierto que esta soledad siempre aflora, el ritmo actual de los negocios hace que evite a toda costa un vacío de comentarios y sugerencias.
Es más: exige una opinión y feedback constante de todo el personal. Su soledad es teórica porque en los hechos no está sólo, sino más bien compartiendo horas y esfuerzos mancomunados en la dirección elegida hacia la meta.
Además, el líder siente que siempre debe saber qué hacer y tener una respuesta clara a mano. Este punto es crucial, porque es el elemento perturbador, el que le hace sentir sólo. La parte más complicada en el ejercicio de la profesión de líder. O sea: liderar personas con valores humanos es más difícil que las técnicas y herramientas que requiere para su gestión. Además, la transversalidad actual le obliga a que deba importarle compartir y el colaboracionismo profesional.
Hay que comprender que esta soledad en algún momento nos aborda, pero sabiendo que no es algo malo, sino que pone a prueba los nervios y el carácter del líder, llamando a participar en equipo.
A medida que los grandes líderes demostraban sus habilidades, dejaban su soledad en un estante de sus librerías, junto a esos libros en los que la teoría marcaba lo que había que hacer en cada circunstancia, porque así es la doctrina.
La cuestión es que ésta se nutre de estos pequeños desaguisados, porque cuando se sabe que se tiene madera de líder, el miedo y soledad de hoy quedarán subsumidos porque el líder se convertirá en un referente en la materia a la brevedad, que sirva de inspiración para otros que serán los nuevos jóvenes líderes potenciales, como le hemos dado en llamar ya en varios artículos de este foro.
¿Qué técnicas puede utilizar un líder para dar un feedback constructivo sobre la innovación y resolución de problemas
Lo primero que tienes que tener en cuenta en este momento en que estás haciéndote cargo de tu primera posición de liderazgo en la compañía en la que trabajas, es que debes depurar al máximo las técnicas que utilices para poder dar al personal y mandos intermedios un feedback constructivo, tanto sobre la innovación en general, como la resolución de problemas en particular.
Para dar un feedback constructivo sobre innovación y resolución de problemas, puedes utilizar algunas de las siguientes técnicas:
– En primer lugar, debes dejar de lado las generalidades y pasar a ser específico y objetivo, tanto en el diagnóstico como en la implementación de la acción de ajuste y/o correctiva.
– Para ello debes centrarte en hecho concretos y recurrir a ejemplos específicos de innovación o resolución de problemas que hayas observado. Por ejemplo, si estás analizando el rendimiento de un departamento de producción, podría darse una conversación como sigue entre ti y tu responsable: “tu propuesta para optimizar el proceso de producción redujo los tiempos de espera en un 20%, lo cual demuestra tu capacidad innovadora“.
– En caso de que hayas recurrido al método DESC Method (Describe, Express, Specify, Consequences) (Método DESC (Describir, Expresar, Especificar, Consecuencias) podrías iniciar el diálogo como sigue: “observé que en la última reunión de brainstorming (Situación), propusiste tres soluciones creativas para el problema de logística (Consecuencias). Esto llevó a que el equipo adoptara una de tus ideas (Acciones), lo que resultó en una mejora del 15% en la eficiencia de entregas (Resultado)”.
– Toma nota de lo importante que te resultará acotar el tema de discusión para que sea efectiva la retroalimentación: nos referimos a que siempre hay una descripción perfectamente ajustada a la realidad de la situación, a la que le siguen las propuestas concretas de solución, que terminan siendo acciones implementadas sobre una base cierta de cómo había que abordar el problema, lo que finalmente lleva al resultado que en este caso se mide por un incremento en la eficiencia de entregas.
Pero nada hay cerrado y como líder puedes ofrecer una amplitud de soluciones y/o sugerencias posibles
No solo debes ocuparte de señalar áreas de mejora, sino tu formación y experiencia hará que proporciones recomendaciones específicas sobre cómo potenciar la innovación. El método que has aplicado y gracias al cual se han entendido todos los involucrados en el proceso de manera clara, no exime que frente a acciones futuras y cambios que tú sabes van a operar en el mercado, puedas ir anticipándote gracias a este primer paso de retroalimentación. Pero es que, además de haberte dado la tranquilidad de que se ha empeñado a fondo y con eficacia todo tu equipo, ha abierto un canal de comunicación interesante a través del cual va a ir creciendo tu la confianza en el equipo y, en sentido inverso, un mayor valor (credibilidad) al líder.
Esto habilita a las personas involucradas a que se puedan enfocar mejor en el futuro, para lo cual apelarás a usar una focalización proactiva basada en observaciones pasadas, que surgirán de consultar archivos de la compañía, comentarios con personas responsables de área y/o departamento que conocen en profundidad la historia de actuación de la empresa en diferentes circunstancias, por lo que en otra conversación podrías perfectamente decir: “Basándome en vuestra exitosa implementación de la última solución, ¿han considerado liderar un equipo de innovación dentro del grupo que pueda coordinar al resto de equipos para futuros proyectos?”.
Simultáneamente debes permitir el debate
Ya que, procediendo así, fomentas una comunicación bidireccional donde el empleado pueda compartir sus ideas y perspectivas sobre innovación.
Preguntas tales como “¿qué te ha parecido esta manera de abordar el problema en el departamento?”, o también, “¿te has sentido cómodo con la forma en que hemos resuelto lo que teníamos entre manos, o hay obstáculos que has encontrado al intentar implementar soluciones innovadoras y cómo podemos superarlos juntos?”, son todas ellas conciliadoras y orientadoras.
Estos momentos de interrelaciones entre miembros de equipos y/o departamentos con mandos intermedios y especialmente los CEO’s, son ideales para reconocer cuáles están siendo las fortalezas, para lo cual hay que destacar las habilidades específicas de innovación y resolución de problemas que has observado como un activo importante del personal.
Son momentos en que el líder puede hacer afirmaciones tales como “tu capacidad junto a tu equipo, para analizar problemas complejos y proponer soluciones creativas ha sido fundamental para el éxito del último proyecto”.
Metodología de retroalimentación tipo sándwich
A veces las denominaciones parecen un poco “snob”, aunque no por ello dejen de ser perfectamente descriptivas de la metodología aplicada. El método del sándwich consiste en brindar retroalimentación de manera equilibrada. ¿Cuál es la esencia de este procedimiento? Intercalar siempre una crítica constructiva entre dos comentarios positivos. Como suele decirse coloquialmente: “Se digiere mejor”. Por lo que debes comenzar con un elogio, siguiendo con las áreas de mejora y terminas con más comentarios positivos. Veamos cómo sucede en la práctica, para lo cual imaginamos una conversación con uno de los miembros del equipo que ha estado haciendo un trabajo excelente, pero necesita mejorar en el cumplimiento de los plazos. El líder debe procurar que la eficacia personal por el buen trabajo hecho impulse la eficiencia operativa del departamento, por lo que el tiempo se convierte en un factor crítico. Por lo que podrías iniciar el diálogo con un comentario positivo: “Hola, quiero felicitarte por tu extraordinario esfuerzo en tus proyectos recientes. Tu atención al detalle y tu creatividad han sido notables”. E inmediatamente brindarás una crítica constructiva: “Sin embargo, he notado algunos casos en los que no se cumplieron los plazos. Y sabes que cumplir con la agenda prevista es fundamental para el éxito de nuestro proyecto”.
Seguramente se producirá un espacio de tiempo en el que prevalecerá ese silencio que habla por sí solo, al que hay que agregarle otro comentario de cierre positivo: “Sin embargo, confío en que puedes superar este desafío con tus habilidades y dedicación. Que sepas que tu contribución al equipo es invalorable”.
Método DESC (Describir, expresar, especificar, consecuencias)
DESC es una forma estructurada en la que puedes expresar comentarios que ayuden a mantener las cosas claras y constructivas. Consiste en que simplemente divides esas explicaciones (comentarios) en partes distintas y comprensibles, lo que hace que sea más fácil comprenderlos y actuar en consecuencia. Veamos una situación probable en la que se produce el siguiente diálogo con uno de los miembros del equipo que llega con frecuencia algo tarde a las reuniones. Por lo que de entrada haces una descripción de su comportamiento: “He notado que siempre llegas tarde a nuestras reuniones de equipo”. Entonces dejas salir tus sentimientos expresando: “Este comportamiento me hace sentir que no se respeta nuestro tiempo y altera el flujo de nuestras discusiones”. Y sin dudarlo agregas la necesaria especificación del cambio que quieres, pero cuidando la manera en que lo dices, para que la corrección de la conducta se convierta en una nueva expectativa, que ayuda y mejora a todo el equipo: “Me gustaría que llegues a tiempo a todas nuestras reuniones futuras”. Pero además le explicas las consecuencias: “Si podemos abordar este problema, nuestro equipo podrá tener reuniones más productivas y eficientes”.
Experiencias empresariales que destacan el buen uso del feedback
Las organizaciones que han tenido éxito con estrategias de feedback tienden a utilizar enfoques que sean directos y continuos:
– Adobe eliminó las evaluaciones anuales en favor de “check-ins” trimestrales, lo que resultó en un aumento del 30% en la retención de talento.
– Google implementó la metodología “Objectives and Key Results” (OKR) para un feedback más dinámico, logrando un rendimiento financiero superior en un 10% en las unidades que lo utilizan.
– General Electric desarrolló una plataforma de feedback en tiempo real llamada “GE Digital”, que mejoró el rendimiento laboral en un 12%.
– Microsoft, bajo el liderazgo de Satya Nadella, implementó un sistema de feedback continuo que aumentó la satisfacción laboral en un 60%.
Estas empresas han demostrado que los enfoques de feedback más frecuentes, directos y orientados al desarrollo son más efectivos que el método sándwich tradicional. La tendencia actual en las prácticas de liderazgo y gestión se aleja de técnicas como el método sándwich en favor de comunicaciones más transparentes y constructivas
Modelo EDGE (Explain, Describe, Give, End Positively) (Explicar-Describir-Dar-Terminar Positivamente)
Es una forma de estructurar la conversación de retroalimentación para que fluya sin problemas. Es como una hoja de ruta para las discusiones de retroalimentación, asegurando que cubran todos los puntos esenciales. Veamos cómo se daría una comunicación entre líder y algún miembro del equipo que están abordando la necesaria mejora en la presentación que se haga de las ventas: “Quería hablar sobre tu discurso de ventas reciente porque mejorar nuestras habilidades de presentación es vital”. Inmediatamente describes el comportamiento: “Durante el discurso, hablaste muy rápido y no lograste involucrar al cliente en una conversación significativa”. Aquí entra la retroalimentación específica gracias a tu contribución: “Para mejorar tus discursos, recomiendo hablar más despacio, hacer preguntas abiertas y escuchar activamente las necesidades del cliente”. Y sin dar tiempo a comentario alguno para lograr efectividad en la comunicación, debes terminar de manera positiva: “Estoy seguro de que estos ajustes te convertirán en un comunicador aún más eficaz y contribuirán a nuestro éxito de ventas”.
Consejos para compartir comentarios efectivos que empoderen a los miembros del equipo
Es importante que el líder se concentre en los comportamientos, no en la personalidad. En lugar de decir: “Eres desorganizado”, intente decir: “He notado que no has cumplido con algunos plazos últimamente. Hablemos sobre formas de gestionar mejor tu carga de trabajo”.
También es importante convertir la retroalimentación en un enfoque bidireccional. Por lo que hay que fomentar el diálogo preguntando: “¿Qué piensas sobre esta retroalimentación? ¿Cómo crees que podemos abordarla juntos?”.
Nuestro título de hoy es “Lidera con el espejo retrovisor” porque hemos demostrado la importancia que tiene la metodología de feedback como un auténtico espejo en el que miramos cuando conducimos, porque al igual que cuando estamos conduciendo nuestro coche, tenemos que tener visión clara en la dirección que circulamos, pero cuidándonos permanentemente de los otros vehículos que circulan simultáneamente al nuestro. Conducir no es solo mirar hacia delante, es tener un perfecto dominio del entorno. Esto es lo que hemos demostrado hoy. El rol del retrovisor en el liderazgo es parte esencial de la buena conducción de todo líder.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
