En la evolución de la teoría de las organizaciones, todo lo referido al alto rendimiento tiene que ver con dos aspectos básicos: lo que se conoce como “Innovation Management” (Getión de la innovación) visto desde el ángulo del nivel de competitividad organizativa; el “High Performance Leadership” (Liderazgo de Alto Desempeño).
Como responsable de un departamento de una empresa, o si estás en posición de liderar una pyme porque eres el CEO, la pregunta que hoy debes formularte es si estás listo para concentrarte en ti mismo, sobre tu potencial de liderazgo, especialmente cuál es tu visión y el mayor impacto que puedes tener en tu equipo, organización y clientes.
Pero antes de proseguir, aclaremos algunas cuestiones semánticas: ¿qué significa alto rendimiento en un trabajo?
Se entiende que existe como consecuencia de que se están equilibrando permanentemente las asignaciones de recursos en personas, procesos, entorno físico y tecnología. Equilibrar estos factores tiene por objetivo lograr una sustancial mejora en la capacidad de los empleados para aprender, descubrir, innovar, trabajar en equipo y liderar, de manera tal de que la organización tenga una eficiencia operativa óptima y obtenga resultados financieros y económicos aceptables con capacidad de ser mantenidos en el futuro.
¿Qué es lo que hace un alto rendimiento?
Los “high performance employees” (empleados de alto rendimiento) simplemente producen más en la misma cantidad de tiempo que todos los demás. Son personas capaces de abarcar más experiencias que el resto en las diferentes acciones que acometen, con mayor profundidad, porque tienen la formación y la capacitación que les hacen más eficientes y prolíficos. Por eso avanzan más rápido en su carrera.
Creación de un proceso de innovación de extremo a extremo
Lo que se conoce como “Building an End-to-End Innovation Process” tiene por finalidad saber aprovechar todos los recursos que los líderes tienen a su disposición, que con frecuencia no los utilizan con todo su potencial. Por lo que la búsqueda de resultados de la innovación como un proceso sistémico es un desafío clave para cualquier negocio en un mercado competitivo.
Pero si con lo que el líder cuenta en recursos, incluidos por supuesto los empleados, además de clientes y socios, no aprovecha a fondo la experiencia de los empleados asignados a los procesos, el know-how que a lo mejor una start-up puede darle, los consejos de los asesores externos, etc., si bien podrá lograr buenos resultados, no serán los mejores que puede obtenerse con la combinación de factores y la potencial capacidad de los mismos de hacerse una asignación equilibrada. Las empresas más exitosas son las que capitalizan todos los recursos, utilizando software de gestión de la innovación para implementar un programa de innovación en toda la empresa.
Desafíos clave de la Innovación Empresarial
Cultivar una cultura de innovación que apoye tanto la innovación disruptiva como la incremental. Esto implica romper los silos organizacionales para compartir las mejores prácticas y optimizar los procesos. Es imprescindible involucrar efectivamente a todas las partes interesadas en el proceso, lo que produce, en definitiva, es un sistema de gestión de conocimiento que recopila y gestiona los datos necesarios para ofrecer e implementar todos los procesos innovadores con éxito.
¿Qué se entiende por liderazgo innovador?
El liderazgo innovador es una filosofía y una técnica que combina diferentes estilos de liderazgo para influir en los empleados para que generen ideas, productos y servicios creativos. El papel clave en la práctica del liderazgo en innovación es el líder en innovación.
¿Cuáles son las 3 E del liderazgo en innovación eficaz?
La doctrina nos dice que hay que focalizar desde las 3 E’s que son los términos ingleses “efficiency, evolution y empowerment” (eficiencia, evolución y empoderamiento), estando probado que aquellas organizaciones que están centradas en una combinación bien equilibrada de estos factores, se da que siempre superan a sus competidores, especialmente en momentos más difíciles por los que atraviesa el mercado.
Por ello, la función del liderazgo en innovación, debe promover la capacidad creativa de las personas, superando los límites convencionales y motivando a sus empleados a explorar ideas ambiciosas. Un liderazgo que inspira al personal a generar nuevas perspectivas y les permiten discutirlas a fondo para mejorar. O sea, que el brainstorming se aplica no como algo snob, sino como una herramienta necesaria para abordar con eficacia la cuota de disrupción que cada empleado va a aportar.
Es por ello que el liderazgo de innovación cuenta con unas características claves:
– Tolerancia al riesgo.
– Innovación en el contexto de este tipo de liderazgo es sinónimo de creatividad.
– Experiencia en el campo.
– Sinceridad.
– Integridad.
– Nivel bajo de ansiedad.
– Incremento de la confianza.
– Acción orientada.
– Colaboracionismo profesional y consulta colaborativa como norma.
En cuanto a las habilidades básicas de los innovadores
El liderazgo de innovación cuenta específicamente con unas habilidades que se manifiestan siempre:
– La habilidad cognitiva de la asociación de ideas.
– Capacidad de interrogatorio (hacerse y hacer preguntas), y las investigaciones en comportamiento organizacional han demostrado hasta la fecha que los innovadores se cuestionan mucho más que los no innovadores.
– Capacidad de observación.
– Tendencia natural a formar parte de redes profesionales.
– Habilidad para experimentar sin temor al riesgo.
Las 4 P de la innovación
Los términos ingleses “paradigm, process, position and product”, o sea, las 4 P’s de la innovación que corresponden a paradigma, proceso, posición y producto, son las alertas que nos indican cuál es el punto de partida y cómo pueden identificarse las áreas que necesitan un enfoque y una implementación de la innovación.
Para ello se cuenta con indicadores, que se clasifican en dimensiones contextuales y específicas de la empresa. En cuanto a las contextuales se caracterizan que corresponden a toda la organización incluyendo el tamaño, la tecnología, el ambiente externo y los objetivos. Ellas describen el conjunto organizacional que influencia y da forma a las dimensiones estructurales.
En cuanto a las específicas, son la cultura de la innovación, la estrategia, la estructura organizativa, los insumos y las actividades de I+D, la competencia y el conocimiento, el rendimiento financiero y el entorno, el mercado y la red.
Cómo convertirse en un innovador de la gestión
No es fácil encontrar a un alto ejecutivo que afirme que en su organización tienen montado un proceso digno de elogio para la innovación en la gestión. Se adolece con mucha más frecuencia de lo que cabe esperar, de una metodología adecuada. Al igual que con otros tipos de innovación, el mayor desafío es generar ideas verdaderamente novedosas. Algunos de los elementos esenciales a tener en cuenta son:
– Un problema fascinante que exige un pensamiento muy renovado. Lo que coloquialmente llamamos “frescura de pensamiento”.
– Aquellos principios que son novedosos y especialmente los nuevos paradigmas resultantes de los cambios que se están produciendo en el entorno, que tienen el poder de iluminar nuevos enfoques. Muy particularmente, elegir las metodologías más adecuadas para afrontar y gestionar el cambio.
– Una cuidadosa deconstrucción de las convenciones y dogmas que restringen el pensamiento creativo.
– Ejemplos y analogías que ayudan a redefinir lo que es posible.
Romper con la ortodoxia
Uno de los fenómenos más destacados de las nuevas corrientes doctrinarias que hemos venido sosteniendo desde este Foro en los últimos años, es la capacidad que tienen para, si se nos permite el término, “de-construir” todo el andamiaje de la ortodoxia, que con frecuencia se ha resistido de parte de algunos a incorporar no solo actualizaciones (es de lógica), sino a los auténticos cambios de paradigma que se sucedían como consecuencia de las nuevas tecnologías.
Para apreciar completamente el poder de un nuevo principio en el Management, siempre sucede que parte de lo nuevo en lo que se cree responde a una certeza científica, que ha sido probada seguramente en organizaciones punteras, pero por duro que sea admitirlo, muchas cosas que se disfrazan de cierta sabiduría del ámbito de la gestión empresarial, entra en la categoría de dogma incuestionable disfrazado de verdad incuestionable. Y de estos desatinos deben tener cuidado los lideres efectivos que hacen de su liderazgo uno de tipo innovador.
Por ello, un buen método que debe aplicar un líder, ante un proceso innovador, es que en una reunión de todos los equipos y departamentos se plantee que es lo que opinan y creen sobre el cambio que se va a producir y por el cual están trabajando en la nueva reestructuración, especialmente de determinados procesos, por ejemplo, comerciales.
Cuando las opiniones y creencias de todos, teniendo muy en cuenta especialmente los de aquellos empleados de gran experiencia y conocimiento de la empresa y sus productos, ahí puestos sobre la mesa, el líder innovador debe identificar aquellos elementos comunes, por ejemplo, si el problema es el cambio estratégico, es posible que la mayoría del personal y mandos intermedios crea que se debe comenzar desde arriba.
Hay dogmas tan instalados que cuesta creer que aún hoy haya personas (incluso de alto nivel en la estructura) que puedan sostenerlos, tales como cuando se sostiene que se necesita una crisis para provocar un cambio. Esto es falso, porque de lo que se necesita es un liderazgo efectivo e innovador para que se anticipe al cambio. Y que si se diera la circunstancia que el cambio ha llegado antes porque casi siempre sorprende a las organizaciones los vaivenes del mercado debido a nuevas tecnologías que afloran a la velocidad del rayo, la cuestión es de qué manera se reacciona, como se adapta al mismo y qué medidas se toman para al menos, ir al rebufo de ese proceso innovador que está floreciendo en el entorno.
Esto nos lleva a la habitual clasificación de los que son auténticos innovadores, de los que son seguidores de la innovación. Y hay que tener en cuenta que ha habido muy buenos seguidores de los procesos de innovación, caso de la industria japonesa de los años 70 del siglo XX con las fotocopiadoras, que no hicieron más que copiar los modelos Xerox americanos y sacar al mercado otras más económicas y con excelentes resultados en cuanto a calidad.
Tampoco es cierto ese mantra habitual que se dice que se requiere de un líder fuerte para cambiar una gran empresa. Lo que sí necesita cualquier organización, es que el líder innovador tenga una agenda clara, pero que además esté preparado para luchar contra las barreras del propio personal que sabemos desde el inicio de cualquier cambio, siempre en su mayoría están en contra del mismo porque creen que puede perjudicarles en su función.
Por ello, hay que explicar los objetivos y la visión. Debe hacerse visualizar al personal la presión que ejerce el entorno y la competencia, para que se comprenda que, si se está con el cambio y se gestiona razonablemente bien la innovación, podrán pasar a estar dentro del grupo de empresas ganadoras y no correr el riesgo de quedarse entre las perdedoras. Por ello hay que hacer que el proceso innovador sea beneficioso para las personas y la empresa. Que comprendan que va a ser más seguro para ellas. Que tampoco se dejen llevar por otro de los mantras de que las organizaciones pueden hacer un determinado número de cambios no más, lo cual es también absolutamente falso. El líder innovador debe ser capaz de distinguir entre lo que es aparentemente cierto y lo que es eternamente cierto. Informar y formar al personal en lo que es real y no meros tópicos que alimentan la inseguridad frente al cambio.
Los nuevos CEO que llegan para salvar a una organización
No exageraríamos si sostuviésemos que casi todas las historias de renovación corporativa son una auténtica odisea en el que el cambio es el protagonista encarnado en la figura del nuevo CEO, que se supone fue fichado para dar un nuevo impulso a la organización.
Pero ¿es esta la única forma en que las cosas funcionan en el ámbito de las organizaciones? ¡Desde ya que no! Por eso, cuando surge una y otra vez la pregunta sobre si es verdad que se necesita una crisis para provocar un cambio profundo, hay una explicación para que la misma sea recurrente: y es que, en la mayoría de las empresas, unos pocos altos ejecutivos tienen la primera y la última palabra sobre los cambios en la dirección estratégica.
Por tanto, es obvio que el equipo que forma parte del núcleo duro del CEO, es el que puede estar más o menos proclive a la innovación que se requeriría implementar. Si está anclado en la tradición, mal lo llevará la empresa y las consecuencias las sufrirá el personal. Porque justamente a veces es en la cúpula en la que no se está dispuesto a renunciar a las certezas del ayer, lo que puede tomar como rehén la capacidad de toda una organización para enfrentar su futuro.
Entonces, si bien es cierto que generalmente se necesita que surja una determinad crisis en una organización para que por fin se someta a un cambio profundo, a esta acción no podemos darle el valor de axioma, sino sencillamente el peso del poder político dentro de esa empresa ha sido mal distribuido y desequilibra en consecuencia la necesaria toma de decisiones. Por contrario, cuando ha habido una distribución de poder decisorio de diferentes partes interesadas, con participación real de todos los equipos y/o departamentos, las resistencias al cambio fueron mejor llevadas, incluso, casi neutralizadas por completo.
Un líder innovador se va a ver en la tesitura de someter la creencia sobre cómo se gestiona la innovación a dos preguntas: la primara, ¿si la creencia es tóxica para el objetivo final que el líder innovador está tratando de lograr? La segunda, ¿puedes imaginar una alternativa a la realidad que refleja la creencia? Y esta segunda es la reflexión inteligente que se hace el líder entrado ya en el proceso innovador.
Supongamos que como suele ocurrir, el CEO de esta organización es el responsable de establecer la estrategia. Si bien este parece un punto de vista razonable, puede inducir a los empleados a creer que poco pueden hacer para influir en la dirección estratégica de su empresa o remodelar su modelo de negocios, que son los implementadores, en lugar de los creadores, de la estrategia.
Sin embargo, si el objetivo es acelerar el ritmo de la renovación estratégica o involucrar por completo la imaginación y la pasión de cada empleado, una visión centrada en el CEO de la formulación de la estrategia es inútil en el mejor de los casos y peligrosa en el peor.
¿Hay alguna razón para creer que podemos desafiar esta ortodoxia bien arraigada?
Veamos el caso de un gigante tecnológico como Google. Su núcleo duro (el equipo principal) no pasa mucho tiempo tratando de idear grandes estrategias. En cambio, funciona para crear un entorno que genere muchos “Googlettes”: pequeños proyectos de base que algún día pueden convertirse en nuevos y valiosos productos y servicios.
De ahí que la compañía siempre está buscando personal que tengan algunos pasatiempos extravagantes e intereses poco convencionales, o sea, que son personas que no tienen miedo a desafiar la ortodoxia. Lógicamente apetece incorporar este tipo de talento y se les alienta a dedicar hasta el 20 % de su tiempo a trabajar en lo que sientan. Todo ello en beneficio de los usuarios y anunciantes de Google.
La empresa organiza gran parte de su fuerza laboral en pequeños equipos centrados en proyectos con solo un mínimo de supervisión, dándose situaciones en que un solo gerente de Google puede tener como subordinados directos a grupos de más de cien personas, lo que exige una comunicación eficiente y por supuesto, un nivel muy exigente de competencia interna de cada uno de ellos.
Además, los desarrolladores en Google pueden publicar sus inventos más destacados en el sitio web de Google Labs, lo que brinda a los usuarios aventureros la oportunidad de evaluar nuevos conceptos.
No son muchas las organizaciones que han trabajado de manera tan sistemática como Google para distribuir ampliamente la responsabilidad de la innovación estratégica. Por lo que en base a lo que hemos ido desarrollando hoy, puede decirse que la visión convencional del CEO como estratega en jefe es solo eso: una convención.
En realidad, si esta es la afirmación está muy próxima a la verdad, pero en realidad, está muy lejos de ser totalmente correcto, visto los cambios profundos en el liderazgo que las organizaciones punteras vienen realizando. El CEO no es una figura decorativa. Es un actor muy comprometido con el proceso de principio a fin de innovación que hemos referido, por lo que, el contacto y participación cruzada entre equipos, mandos intermedios y líderes, es más transversal que nunca. Y este es el camino del éxito en el liderazgo de innovación.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
