Entre las características que se perciben del liderazgo por parte de las personas, sean los empleados de una organización o los ciudadanos que están pendientes de las decisiones que toma un político, una de las más importantes es conseguir captar la atención.
Daniel Goleman definió claramente que se requieren tres tipos de focos para conseguir buenos resultados, por lo que los líderes efectivos deben moverse según su percepción del liderazgo, tanto en el mundo interno como en el externo y lo que él considera el mundo de los demás.
En la focalización interior, sin duda pesan los valores y principios que subyacen en nuestro interior y que configuran nuestro andamiaje sobre cómo nos conducimos en la vida; en cuanto al exterior, es el que nos permite movernos con más o menos soltura en nuestro entorno; y el foco en los demás nos facilita un mejor desarrollo de nuestras relaciones.
Rob Goffee, profesor emérito de “Organizational behaviour” (Comportamiento organizativo) en la London Business School y un consultor de renombre internacional, afirma que “las grandes empresas tienen líderes en todos sus niveles, no sólo en la parte superior”, que, si bien lo dice en un contexto estrictamente organizativo, nosotros lo ampliamos al ámbito de la sociedad en su conjunto y especialmente en la política.
¿Por qué esta ampliación del alcance del pensamiento de Goffee? Porque la transformación que se ha producido en las organizaciones y la sociedad en su conjunto, como consecuencia de las nuevas tecnologías, han creado unos canales de información y, consecuentemente, de acceso al conocimiento colectivo como jamás había ocurrido en toda la historia. Por tanto, el acceso sin límites y en tiempo real a un nuevo conocimiento que está disponible y de manera gratuita, produce una participación obligada de las clases dirigentes para testear el pulso de la sociedad de manera constante.
Es tal la cantidad de información de la que se dispone en tiempo real, que es inconcebible que tanto el líder político como el empresarial, no estén monitoreando constantemente la realidad sobre la que se pretende actuar. Porque, por ejemplo, para los políticos, están en la actualidad en condiciones de ir viendo si determinadas preocupaciones sociales se incrementan, dentro de un comportamiento más o menos razonable o, por el contrario, se dispara la contestación social en alguna materia, lo que exige que tomen medidas urgentes a fin de dar respuesta a ese reclamo.
Lo que venimos observando en Europa y en casi todos los países del mundo, es que la respuesta política se ha acelerado (aunque no necesariamente en el buen camino) frente a la irrupción de problemas que pasaron de ser localizados en determinado sector de la economía y la sociedad, a convertirse en un auténtico problema para el crecimiento y desarrollo de ese país, por ejemplo, como consecuencia de un gran desequilibrio en la distribución de la riqueza, o en la aparición de un nuevo tipo de trabajador considerado pobre, porque con los salarios bajos y precariedad laboral, no puede salir de su zona de pobreza en la que lamentablemente ha quedado instalado.
Esto obliga a que en las reuniones del G20 o en los habituales encuentros de líderes mundiales en el Foro de Davos, se profundice en materia de políticas económicas y sociales a escala global (el papel de los países más desarrollados sigue siendo clave) para que se disminuya la pobreza y la desigualdad. No es ya sólo una cuestión técnica, sino de voluntad política. Una vez más la buena focalización equivale a establecer prioridades sobre las urgencias a tratar que no admiten más demora, al mismo tiempo que precisión en la manera en que se las aborde. De nada sirve una respuesta rápida mal enfocada o que también carezca de los fundamentos básicos que la soportan, a lo cual lamentablemente estamos acostumbrados, cuando se implementan políticas de urgencia que no responden a todo el análisis de fondo que las circunstancias exigen.
La soledad del liderazgo ya no es excusa
No nos lleva más que un instante seguir a la multitud (una corriente de opinión, por ejemplo), pero nos insume todo nuestro tiempo permanecer solos. Esta forma de focalizar desde el liderazgo de hace tan sólo diez años, en que el líder con frecuencia está solo, se ha acabado. No es útil y menos aún, una manera de dirigir personas en organizaciones o ciudadanos en un país.
Liderar no implica soledad o que hay que ser diferente, estando los líderes solos frente al mundo. Entramos desde hace muy poco tiempo, en un pasillo muy reducido en el que deben caber líderes y seguidores, en el caso de una organización, o ser escuchados y sentir que tienen participación real (también representación) los ciudadanos. Los espacios de poder se han reducido porque se han ampliado las posibilidades de acceso a la información y el conocimiento. Este es el cambio sustancial que se ha producido en la sociedad.
Pero, además, la transformación de por sí con un grado de celeridad que a veces impresiona a los más expertos en el ejercicio del liderazgo empresarial y político, sorprende por la profundidad con la que está impactando en los cimientos de la sociedad. O sea, que lo primero que tienen que aprender los nuevos líderes en potencia, es que como consecuencia de los dos años trágicos de pandemia en 2020 y 2021, se ha acelerado la conformación de una nueva sociedad, y por supuesto de las organizaciones que forman parte de ella, que dependen más que nunca de la colaboración y participación en objetivos comunes. Las relaciones con el entorno han cambiado y aquella definida por Goleman que mantenemos con los demás, por supuesto que también se han visto impactadas.
Ya no hay excusas esgrimiendo la soledad como característica del líder, ni siquiera en los momentos en los que el líder efectivo y de prestigio consolidado dedica personalmente a la formación de su personal. Porque en ese esfuerzo individual que haga concentrándose en diseñar y preparar junto a su personal de RRHH los encuentros para formación y entrenamiento, tampoco su voz estará sola. Quiere respuestas y opiniones de su equipo más próximo, ya que la responsabilidad es muy alta: preparar al personal que pueda asumir en breve posiciones de liderazgo y a que toda la organización, pueda disfrutar y beneficiarse de un mayor nivel de conocimiento y rendimiento de las personas. Pero eso sí: habrá personas mucho más felices porque se sentirán en gran parte realizadas sus expectativas.
Entonces podremos decir que el liderazgo no es ya cosa de una persona (el líder), sino de una línea de actuación en el ejercicio del liderazgo. Se pasa de jerarquía (posición de mando) a la dirección de la acción (la estrategia e implementación de las acciones). Pero si te preguntas ‘¿cómo es posible que se nos hable de jerarquía si justamente las organizaciones actuales y el liderazgo en los últimos años, ha condenado el ejercicio de un poder jerárquico?’ Respondemos que sí… que la pregunta está bien formulada. Lo que sucede, es que faltaba una vuelta más de tuerca para que el ejercicio del liderazgo efectivo se quitara la piel de poder y autoridad funcional para pasar a tener sólo una autoridad técnica y moral. Pesa muchísimo más la capacidad de influencia que un líder tenga, que esa autoridad jerárquica per se, aunque por la estructura del organigrama de la empresa deba tenerla.
Otra pregunta posible que puedes formularte es que ¿un director de marketing ya no tiene autoridad en el sentido jerárquico de poder? Negativo. La sigue teniendo, porque tiene que tomar decisiones que previamente las ha consensuado con el consejo de administración o con el director general (el líder de la organización).
La cuestión es que en su departamento y con sus equipos, así como con cada uno de sus miembros, el nivel de proximidad, colaboracionismo, preocupación por las inquietudes y problemas de todas y cada una de las personas, así como la empatía, proximidad, sensibilidad a determinadas cuestiones que la gente plantea o pide y un largo etcétera, hacen que su poder jerárquico quede en realidad circunscripto en la esfera del organigrama, porque únicamente es respetado por sus acciones y la forma en cómo se implementan, pero especialmente, en cómo afectan y comprometen a su personal. Sin duda, el foco de la actuación del líder efectivo ha cambiado. Y lo que decimos tajantemente es que seguiría cambiando: hacia dónde se incline el eje de la dirección de personas y la consideración de las relaciones interpersonales, se inclinará el eje del liderazgo efectivo para hacerlo más transformacional, integrador e inclusivo.
En suma, existe un auténtico coaching permanente de responsables de área con su personal, por tanto, un liderazgo compartido en los hechos y en las formas, sin necesidad de apelar a categorizaciones del pasado sobre soledad del liderazgo y similares.
Lo posible y lo imposible vs. la soledad del liderazgo
Bran Ferren es un ingeniero, experto en diseño, emprendedor, inventor y se ha destacado como presidente de investigación y desarrollo de Walt Disney Imagineering y actualmente director creativo de Applied Minds que provee consultoría en tecnología e I+D+i, nos sorprende con la siguiente afirmación: “los visionarios no sólo creen que lo imposible puede alcanzarse, sino que debe ser alcanzado”.
Hemos extraído este pensamiento de Ferren, con la finalidad de contraponer la soledad del liderazgo que hemos criticado (que ya no sostenemos como la mayoría de la doctrina), a ver en qué momentos y circunstancias podría decirse que el líder más que estar solo, tiene que asumir la responsabilidad de una decisión trascendental para la organización. Por ejemplo, convencer a todo un consejo primero y dar explicaciones a todos los miembros de sus equipos y demás mandos intermedios después, sobre un acuerdo estratégico para comercializar un determinado producto que implica hacer una alianza en el ámbito de la comercialización con un competidor directo.
La visión del líder la explica y transmite con claridad a sus equipos, para que vean que sí es posible alcanzar esta nueva meta que se ha impuesto la dirección. La diferencia es que en el liderazgo convencional se exigía alcanzar la meta impuesta (por imposición, o sea imponer los objetivos a alcanzar), cuando hoy día existe un convencimiento de que dichos objetivos (consecuentemente las diferentes metas) son alcanzables y que gozan de la adherencia de todo el personal a esas directivas, porque se ha comprendido (el líder explica) las ventajas de las elecciones que han sido tomadas y los por qué, los cómo y cuándo. En definitiva, focalizar bien lo que se ha propuesto como meta, el camino o caminos elegidos (estrategias), así como que los programas (presupuestos y demás procedimientos aplicados para implementar la estrategia) sigan manteniendo bien focalizada todas las acciones, como suele decirse, del origen a la tumba.
Este nivel de coparticipación, hace posible lo imposible, que les aseguramos, casi siempre lo imposible es la negación, la incomprensión o la falta de información de un problema al que uno se enfrenta. Convertir lo imposible en posible, es justamente hacer transparente objetivos, metas, procedimientos y beneficios para equipos y personas.
No hay compromiso que se asuma sin motivación, por ende, una fuerte voluntad, esfuerzo, dedicación y compromiso es función directa de la capacidad de liderazgo. Esto implica a su vez, mayor influencia y confianza en los nuevos temas que se están abordando, decisiones trascendentales para la organización que se están tomando, etc.
Richard Branson viene a corroborar lo que decimos, con su siguiente pensamiento: “entrena y forma a tu gente tan bien que estén en condiciones de dejar la empresa, pero trátalos de manera tal que no quieran hacerlo”. En el caso de la alianza estratégica que ejemplificamos, puede ocurrir, que personas muy bien formadas y de las cuales se espera que den lo máximo aún, deseen cambiar de trabajo y empresa porque no están de acuerdo con la línea de dirección que se está asumiendo.
Entonces es el momento en el que el líder explicará los beneficios para la organización y los que se deriven para su personal, de tomarse esta nueva iniciativa que comparten a partes iguales con otra organización que hasta ayer mismo era competidora directa.
El líder tiene que tener una amplitud de mente para comprender las razones de los que quieran dejar la organización, pero demostrar que su actitud no es de indiferencia (que le da igual porque sabe que tiene opciones al reemplazo de ese puesto de trabajo), sino que es de preocupación por todo el esfuerzo y dedicación compartido entre líder, personas y organización, como para no hacer un nuevo esfuerzo para encontrar puntos de convergencia y que esa persona desista de su decisión de dejar la empresa.
Branson sostiene que ese esfuerzo que nos lleva al éxito en la vida no solo se da cuando uno renuncia a tirar la toalla, sino cuando se tienen unos objetivos tan importantes que simplemente, los obstáculos, el fracaso y las pérdidas actúan como grandes motivadores de la personalidad. También es de los que cree que, en nuestro ejemplo, sin engañar al candidato a irse y tratar de convertirlo en el que quiere quedarse, la mejor actuación del buen líder, es mostrar aquellas fronteras, divisiones de opinión, criterios, métodos y todo lo atinente al trabajo como a los objetivos, para que comprenda que dejar la empresa le traerá menos beneficios de los que obtendría en el cambio. En suma, ayudarle a poner bien el foco en su decisión personal.
Ayudándole a cambiar la forma de pensar sobre una determinad cuestión, puede operar un gran cambio en la vida de esa persona. Porque podrá en breve asumir posiciones de liderazgo con una proyección que a lo mejor no podría alcanzar si renunciase y tuviera que empezar nuevamente a forjar una carrera en otra organización.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
