Estamos acostumbrados a diferir cosas que tenemos que hacer, especialmente aquellas que requieren nuestra toda nuestra responsabilidad y atención. Es por ello que vale la pena poner en contexto esta cuestión, y nos viene muy bien la posición que sostiene Ronald Heifetz, que es uno de los grandes teóricos del liderazgo. Profesor titular de Liderazgo Público King Hussein bin Talal, director fundador del Centro para el Liderazgo Público en la Escuela Kennedy de Harvard en la Universidad de Harvard y cofundador de Cambridge Leadership Associates, que dice que el primer paso que debe dar un líder antes de tomar una decisión es tener claro si la situación requiere soluciones técnicas, pero que sean típicamente operativas (las que se presentan en el día a día); o, por contrario, si están circunscriptas en un proceso mayor que corresponde a un cambio adaptativo.
Para la primera de las situaciones, el líder se limitará a la aplicación de los protocolos y procedimientos habituales. En cuanto a un proceso netamente diferente, que haya sorprendido no solo a la organización y sus cuadros de mando, sino también al mercado, caso del que hemos tenido sobradísimas experiencias como fue en 2020 el Covid, lo que se espera del líder, es que quiera que se manifieste el conflicto como tal. ¿Por qué? Porque quiere que todo su personal desafíe todos aquellos protocolos y procedimientos que con seguridad quedan sobrepasados por las circunstancias, para que cuando la presión que se siente del entorno por un cambio repentino y tremendo como una pandemia, obligue a que los que tienen que tomar decisiones se esfuercen en dominar como sea ese desafío al que ha quedado expuesta la organización.
Sin duda, esto puede poner sobre la mesa otro tipo de exigencias, como que las decisiones sean diferidas, pero los líderes efectivos en realidad quieren decidir lo más rápido que puedan, teniendo en cuenta las circunstancias, porque de la respuesta en cómo adaptarse de la mejor manera al nuevo entorno también se produce un efecto esencial para el personal: reducir la ansiedad y el estrés, porque como sostiene Ronald Heifetz, este tipo de situaciones límites se convierten en una experiencia de aprendizaje.
Lo que es una imagen de la realidad muy diferente a la de ser el líder que simplemente decide, porque ha ocurrido una construcción sucesiva de pequeñas decisiones encadenadas en un escenario que no estaba previsto y ha habido que adaptarse a él.
Pero aún, suponiendo que estamos en un entorno operativo y sin cambios que sorprendan a los que tienen que tomar decisiones, el proceso de decidir (la acción de tomar una decisión) es y seguirá siendo una de las más importantes habilidades de liderazgo.
Los mandos intermedios harán buen uso de esta habilidad con la finalidad de guiar a los miembros de sus equipos y mejorar la organización. Pero es que, además, dichos responsables en sus respectivas áreas sobre las decisiones que toman, buscan siempre que tales mecanismos decisorios y sus consecuencias impacten a los empleados. Y una de las cuestiones centrales en el ejercicio del liderazgo diario, por más operativo que éste sea (supongamos que no hay sobresaltos adaptativos), es esencial para el líder comprender cómo las habilidades para tomar decisiones (su capacitación y experiencia), a su vez pueden ayudarlo a tomar decisiones difíciles.
Un problema al que las organizaciones se enfrentan
Una pregunta que surge y con natural preocupación para los máximos responsables de una organización, es si, personas en puestos clave son procrastinadores de decisiones.
El primer paso es tener la información inmediata y correcta sobre si una o más personas pueden deber este problema a situaciones como:
– Que está sufriendo ansiedad por determinadas circunstancias operativas que se han sucedido.
– Si tiene una cierta tendencia a demorar la rendición de cuentas (explicitar los resultados).
– Desconocimiento sobre lo que tiene que decidir y miedo a no reconocerlo.
Pero las organizaciones y sus responsables tienen que tomar decisiones, y nos referimos que deben ser decisiones finales en todos los niveles, por lo que no se pueden permitir los directivos efectivos que de todos los obstáculos habituales que el mercado, la tecnología, los cambios normativos, los competidores, etc., nos ponen delante para tomar decisiones, sean justamente las propias decisiones (no tomarlas o diferirlas) la raíz del problema de liderazgo para esa organización.
Cada líder debe diseñar y comunicar cómo quiere tomar decisiones
Para que esto funcione como un reloj, el líder debe dejar claro lo que le importa, también lo que necesita saber y lo que está encomendando a otros, porque no solo está impulsando que se avance en la tarea que se tiene entre manos, sino que ayudará a todos los equipos a minimizar la confusión sobre quién debe tomar qué decisiones. Y esto tiene una doble lectura: porque en el proceso decisorio, siempre se delega ya que no se puede llegar a todo en todo momento de parte de una sola persona. Por tanto, el líder efectivo tiene que aclarar a su equipo cuándo va a quedar fuera de una decisión, y las personas de su entorno también saben cuándo su jefe de equipo y/o director de departamento, va a participar, además de cómo deben comunicarse las solicitudes de participación en diferentes procesos decisorios y los comentarios que surjan.
El líder efectivo con frecuencia provoca esa reacción en su personal de que “se está metiendo en una conversación del equipo”, pero cuando las relaciones interpersonales del líder con todos los empleados son muy buenas, las personas saben que desde la posición de liderazgo se mueven tanto emociones como preocupaciones. Puede que para cuando se esté implementando una estrategia en base a una decisión tomada, no termina de alinearse con lo que pasa en ese momento por la mente del líder.
Y si esto lo transmite a su personal (ciertas dudas o reticencias), puede que los mandos intermedios involucrados en el proceso y parte del personal puedan sentirse confusos en cuanto al momento mismo en el que tienen la obligación de tomar una decisión. O sea, cierto temor a ver en qué momento deben actuar y conectar con el líder, porque ha habido un desencuentro en la implementación de la estrategia a pesar de haber sido consensuada la toma de decisión. De ahí, que tener clara las cosas en todo el proceso, sin lugar al confusionismo, es básico para no dinamitar la capacidad decisoria (autonomía) de las personas llamadas a decidir. De ser así, las decisiones se estancarían un día sí y otro también. Lo que sí es seguro, que lo que se iba a incrementar es el nivel de frustración en los equipos.
El mal hábito de diferir tareas y responsabilidades
La experiencia nos indica que por más experto que seas en tu trabajo, siempre habrá un momento en el que, por diversos motivos, prefieres diferir esa tarea que tienes que terminar. Nos ha pasado y seguirá pasando a todos.
La cuestión es analizar por qué se produce este tipo de dilaciones que en la mayoría de los casos no tienen justificación alguna. Bueno, habría que repasar lo que nos indican los diferentes estudios que sobre el tema de la procrastinación se han llevado a cabo en los últimos años.
Hasta las personas mejor organizadas en su trabajo, reconocen el malestar que les provoca cuando se ven obligadas a posponer algo. ¿No les resulta familiar eso de dejar todo para el último minuto? Caso de una presentación que tenemos pendiente y que parece que nos está generando más que respeto, miedo de afrontar ese instante final en el que no queremos ni podemos fallar.
El mal hábito de diferir tareas y responsabilidades
¿Cuál es el camino entonces para superar este impulso que nos lleva a diferir una y otra vez tareas y responsabilidades que tenemos que cerrar ya? Como en casi todos los campos del management y el liderazgo, existe siempre una explicación basada en una teoría científica, generalmente del ámbito del conocimiento de la psicología aplicada a las organizaciones y sus respectivos equipos de trabajo. Sobre este particular, mucho es lo que se ha investigado, porque las organizaciones siempre se han preocupado de sacar el máximo provecho y rendimiento de su personal. O sea, que hay una psicología muy arraigada detrás de la dilación.
La emoción no expresada
Algunos expertos piensan que esta actitud, a veces no del todo consciente, tiene que ver con la emoción no expresada. ¿Qué significa? Que al tener determinada tarea y responsabilidad, con frecuencia nos colapsamos, nos produce angustia y en cierto sentido una desmotivación porque vemos que no seremos capaces de terminar a tiempo. Surge ese sentimiento de miedo ante lo que no sabemos cómo va a salirnos finalmente.
Son esos momentos en que nos decimos a nosotros mismos cosas tales como “creo que no llego a la fecha prometida” o también, buscamos alivio en expresiones tales como “vamos a tener que solicitar un día más de prórroga con la finalidad de revisar el informe”. De este tipo de expresiones (a veces justificaciones nada más sin ningún sentido) está lleno el patio de actividades del personal de cualquier organización. No es un desmérito. Sucede como algo ya normal y que tenemos asumido.
Hay algunos especialistas en psicología social, que, estudiando durante años a personas, equipos y organizaciones, han llegado a la conclusión, de que, si hubiera una receta garantizada para neutralizar y eliminar la tendencia a diferir, seguramente todo el mundo se ceñiría a ella. Pero en la práctica no sucede así, porque está más vinculado a la esfera individual de la persona que a los equipos y departamentos. O sea, el esfuerzo debe ser de cada persona por romper con esta inercia, porque por la propia dinámica de las empresas no puede suceder en los trabajos de equipo y/o departamento.
Cuando existe una necesidad de postergación en estos grupos humanos, es porque realmente la justificación tiene un fundamento. No olvidemos que hay una cantidad de procedimientos y estándares de los que los mandos intermedios y los líderes de esa organización deben exigir que se cumplan. Se están ocupando a diario de que no baje el nivel de productividad global de la empresa, porque deben ser competitivos para competir en mercados cada vez más complejos. Esto requiere eficacia del personal.
La trampa que nos juega la psicología individual
Pero en el plano de la psicología individual, las personas necesitan motivarse, creer en lo que están haciendo, saber que el compromiso que han asumido con la dirección se mantiene incólume porque creen en el liderazgo de la empresa. Cuando no se cuenta con este nivel de confianza en los jefes y/o líderes, no existirá la preocupación por si las cosas se difieren, independientemente de si esta actitud es aceptada o incluso castigada, por el responsable final de ese trabajo.
La psicología social nos indica también cuándo en determinadas circunstancias en la vida de una organización, las personas tienen dificultades para encontrar la motivación que necesitan para que no se vean tentados en cualquier actitud que lleve al diferimiento.
Tipo de reacción
Otro elemento a tener en consideración, es el tipo de reacción que tenemos frente a los problemas o a los retos que se nos ponen delante. A veces se reacciona como suele decirse coloquialmente “mal, tarde o nunca”.
Es también importante el tipo y medida de la reacción, porque una cosa es la contramedida de reacción que ponemos frente a un problema (que sea proporcionada) y otra muy diferente es el impulso que la misma provoque, pero que por el sólo hecho de sacarnos la personalidad más impulsiva que podamos tener, nos hace flaquear en nuestra capacidad racional de organización en cómo planificamos y actuamos.
Si realmente estamos respondiendo o por contra, estamos eludiendo nuestra reacción porque no estamos seguros o nos ha generado miedo la situación concreta a la que nos enfrentamos.
El factor tiempo
Un factor a tener en cuenta es el valor que le atribuyamos al tiempo insumido y la gestión eficiente que se supone debemos hacer. Hay personas que piensan sólo en el corto plazo y pocas tiene esa visión más de medio y largo.
Pero justamente esto es lo que favorece que sean pocas las personas en condiciones de ejercer un liderazgo efectivo, porque buscan el premio en la meta final, dejando las especulaciones diarias a las que quedan sometidos la mayoría. Esto implica en la psicología del diferimiento, que seamos muy sensibles a lo inmediato y menos a esa visión global que todos deberíamos tener.
Cuando nos detenemos a observar cómo actuamos y pensamos respecto a la manera en que diferimos tareas y responsabilidades, surgen los siguientes aspectos:
– Nos genera ansiedad cuando tomamos consciencia de que hay que terminar sí o sí y según la agenda.
– Como reacción lógica, el cerebro busca aliviar esa sensación de culpa con alguna otra tarea. De ahí la tendencia a que las personas se hagan más eficaces en otras actividades que no son la prioridad en ese momento.
– Nuestra mente incorpora excusas que nos den una explicación de por qué decidimos diferir algo, pensando en que mañana será un nuevo día y estaremos en mejores condiciones para resolverlo, ya que lo que hemos estado haciendo hoy era necesario acabarlo. Un claro problema de prioridades mal empleadas y psicología de reacción ante nuestra inferioridad en la respuesta al problema.
La tendencia a procrastinar ha ido en aumento
En algún momento de nuestras vidas hemos pospuesto tareas que debíamos realizar para alcanzar una meta, sustituyéndola por una actividad que nos hiciera sentir bien. Para ello, era necesario olvidar por un instante las cosas que sí debíamos hacer y cumplir. Cuando en algunas personas (y todos conocemos a una que está bastante próxima a nuestra vida personal o laboral) empiezan a incorporarlo como un mal hábito que se convierte en crónico, es muy difícil de erradicarlo en el futuro. Y este número de personas dada la complejidad de los trabajos y las circunstancias exigentes de empresas que deben competir más agresivamente en los mercados, provoca que esa tendencia vaya en aumento.
Los estudios a la fecha arrojan datos contundentes: la mayoría de los procrastinadores son jóvenes menores de 30 años. ¿Qué es lo que lleva a serlo? En principio, las investigaciones ponen de manifiesto su mala gestión del tiempo que en definitiva se trata de un autoengaño que les hace sentir un falso control de la situación, pero que en realidad sólo es parte de un intento de evadir las tareas realmente importantes.
Cuando las personas difieren tareas es muy posible que esta acción de procrastinar se haya convertido ya en un trastorno de comportamiento.
El miedo al fracaso puede ser causante de procrastinación
No hay una sola razón, sino que existen diversas que pueden llevarnos a diferir de manera constante las tareas, especialmente las importantes. Los estudios revelan que una de los sentimientos más fuertes que le sobrevienen a una persona es el miedo al fracaso. Es como si no se quiere que llegue ese momento al que necesariamente hay que enfrentarse, sea un proyecto, un informe o un examen. Y es ese miedo el que nos hace vulnerables, condicionando nuestra forma de conducirnos en la vida.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
