De directores de RRHH a CEO

Si crees que el rol de director de recursos humanos es una función organizativa fácil de aprender y de asumir, es que solo estás viendo una parte del todo. Ya el solo hecho de gestionar el recurso más valioso de una organización, en sí mismo es complicado porque se trata de una gestión sobre personas y en cuanto a lo que estas personas están capacitadas para hacer.

Cuando nos remontamos a la historia del área de RRHH no se puede olvidar que hace unas décadas atrás, el departamento corporativo de RR.HH. era considerado por la propia dirección de las empresas como una función administrativa, un centro de costes cuya finalidad se centraba en tareas administrativas básicas en relación, por ejemplo, a la entrada y salida del personal, los absentismos, así como la gestión de planes de compensación y beneficios. Pero en los últimos 25 años se ha producido un giro de 180 grados en las funciones y responsabilidades del área de RRHH.

Veamos, por ejemplo, de lo que se hacía eco en 2014 la prestigiosa revista Harvard Business Review, en la que citaba a Ellie Filler que ya por entonces decía que “en los últimos 15 años se ha producido un cambio dramático”. Filler es socia sénior de clientes en las oficinas de Zúrich/Londres de Korn Ferry y también es socia directora de CHRO (Chief Human Resources Officer) para EMEA (siglas en inglés para Europa, Medio Oriente y Asia). Su especialidad es colocar directores de recursos humanos (CHRO) en empresas globales.

Durante años, muchos de los jefes de recursos humanos que contrató dependían del director de operaciones o del director financiero y se quejaban de que carecían de influencia real en la alta dirección.

Pero ya hacia 2014 ella confirmaba que los directores de RRHH informan directamente al director ejecutivo, sirviendo además como asesores clave de CEO y hacían presentaciones frecuentes a las juntas directivas.

Por eso Ellie Filler afirmaba que cuando las empresas buscaban nuevos CHRO, muchos ya se enfocan en habilidades de liderazgo de alto nivel y habilidades de implementación de estrategias. Porque ya por entonces este rol estaba ganando importancia como nunca antes la había tenido. Porque el cambio sustancial fue que la dirección de RRHH se había alejado de una función administrativa o de soporte para convertirse en un factor de cambio y en la persona que habilita la estrategia comercial.

Para investigar el papel de CHRO dentro de la suite C, Filler trabajó con Dave Ulrich, profesor de la Universidad de Michigan y consultor líder en temas de organización y talento. Al observar varios conjuntos de datos, encontraron evidencia sorprendente de la creciente responsabilidad y potencial de los CHRO.

Comprender la importancia de los directores de RRHH

En primer lugar, para comprender la importancia del CHRO en relación con otros puestos de C-suite (posiciones ejecutivas) incluidos los de CEO, COO, CFO, CMO y CIO, Filler y Ulrich analizaron los salarios. Para identificar a los mejores empleados, encontraron el decil superior de ingresos en cada función. Luego promediaron la compensación base anual de cada grupo. Nada sorprendió a estos investigadores, ya que los directores ejecutivos y los directores de operaciones se colocaban como los ejecutivos mejor pagados. Pero los CHRO pasaban a ser los siguientes en la lista y ya por entonces quedaba claro que estaban muy bien pagados.

Las evaluaciones sobre 3 categorías del liderazgo

La investigación les llevó también a estudiar las evaluaciones de muchos ejecutivos durante más de una década examinando puntuaciones en 14 aspectos del liderazgo, para lo cual los agruparon en tres categorías:

– Estilo de liderazgo, o cómo los ejecutivos se comportan y quieren ser percibidos en entornos grupales.

– Estilo de pensamiento, o cómo abordan las situaciones en privado.

– Competencias emocionales, o cómo lidian con cosas tales como la ambigüedad, la presión y la asunción de riesgos.

Una vez hecha las categorizaciones, los investigadores evaluaron la prevalencia de estos rasgos entre los diferentes tipos de ejecutivos y compararon los resultados.

Y la sorpresa no se hizo esperar

Su conclusión: a excepción del COO (cuya función y responsabilidades a menudo se superponen con las del CEO), el ejecutivo cuyas características eran más similares a las del CEO era el CHRO. “Este hallazgo es muy contrario a la intuición, nadie lo habría predicho”, terminó afirmando Ulrich una vez contaban con las conclusiones del estudio.

Los directores de RRHH están capacitados para convertirse en CEO’s ya que trabajan muy de cerca con sus directores ejecutivos en varios temas laborales y ayudan a un director ejecutivo a tener éxito, ya que facilitan la resolución de una variedad de problemas, lo cual es otra razón por la cual el jefe de recursos humanos puede ser un buen candidato a director ejecutivo

Consejo y advertencia

El consejo venía con algunas advertencias. Primero, Filler y Ulrich estudiaron solo a los mejores, por lo que señalan que un pequeño subconjunto de CHRO tiene potencial para posiciones de CEO. Lo que concluían por entonces, es que no veían un camino hacia el puesto más alto entre las personas que han pasado su carrera en recursos humanos; en cambio, estaban promocionando las perspectivas de los ejecutivos que habían tenido una amplia experiencia gerencial (y responsabilidad de pérdidas y ganancias) que incluía un período de desarrollo al frente del departamento de recursos humanos. Y esto era normal que lo consideraran así porque estaban convencidos que cualquier director de RRHH que aspirara a convertirse en CEO debía ya entonces demostrar capacidades en una serie de habilidades requeridas para los principales líderes. Es evidente que estos requisitos siguen siendo válidos en 2022.

Por ello, en su libro blanco que escribieron sobre su investigación decían que “el desafío para los CHRO es… adquirir suficientes habilidades técnicas y financieras, en la educación temprana y en los pasos de carrera a lo largo del camino, si la sucesión a CEO es el resultado deseado”.

De hecho, algunas empresas, incluidas Zurich Insurance, Nestlé, Philip Morris y Deutsche Bank, ya tenían por costumbre poner a los ejecutivos de alto potencial a través de una rotación de desarrollo en un puesto de recursos humanos de alto nivel.

Filler y Ulrich destacan un ejemplo de directores ejecutivos destacados que tuvieron períodos de desarrollo en recursos humanos al principio de sus carreras. Es el caso de Mary Barra, directora ejecutiva de General Motors, que se desempeñó como vicepresidenta de RRHH. No es coincidencia que sea mujer ya que, según los datos de los investigadores, el 42 % de los CHRO de alto rendimiento son mujeres, más del doble de la participación en el puesto de CMO, el siguiente más alto (16 %). Una implicación: si más empresas imaginaran a los CHRO como posibles directores ejecutivos, la cantidad de directoras ejecutivas podría aumentar drásticamente.

En su libro blanco, Ulrich y Filler también informan sobre lo que los directores ejecutivos y los CHRO tienen que decir sobre la naturaleza cambiante del rol superior de recursos humanos. Varios directores ejecutivos ven al CHRO como un consigliere de C-suite. “Es casi imposible lograr un éxito sostenible sin un CHRO sobresaliente”, afirma Thomas Ebeling, director ejecutivo de la empresa de medios alemana ProSiebenSat.1 Media AG y exdirector ejecutivo de Novartis. Y agrega que “el CHRO debe ser un socio de combate clave para un CEO en temas como el desarrollo de talentos, la composición del equipo, y la gestión de la cultura”.

El departamento de recursos humanos puede influir en el director ejecutivo en términos de cómo construir un equipo de liderazgo efectivo basado en su experiencia en la gestión del talento

Algunos aspectos a destacar de los directores de RRHH

1º) Los directores de RRHH están capacitados para convertirse en CEO’s

Ya que trabajan muy de cerca con sus directores ejecutivos en varios temas laborales, los buenos profesionales de recursos humanos ayudan a un director ejecutivo a tener éxito, ya que facilitan la resolución de una variedad de problemas, lo cual es otra razón por la cual el jefe de recursos humanos puede ser un buen candidato a director ejecutivo.

2º) ¿Cómo puede un director de RRHH ayudar a un CEO?

El departamento de recursos humanos puede influir en el director ejecutivo en términos de cómo construir un equipo de liderazgo efectivo basado en su experiencia en la gestión del talento. El personal de recursos humanos ayuda al director ejecutivo a diseñar un plan de sucesión que permita a la empresa desarrollar un plan cohesivo a largo plazo.

3º) ¿Qué hace a un buen candidato a CEO?

Las habilidades necesarias para ser un CEO incluyen sociabilidad, trabajo en equipo, aprender cosas nuevas, creatividad, habilidades de gestión del tiempo, erudición y sólidas habilidades de comunicación. Para encontrar a los empleados más talentosos en los próximos años, los candidatos a esas posiciones ejecutivas necesitarán estas habilidades y también encontrarlas en el resto de personas que conformen su equipo.

4º) ¿Qué hace a un gran director de recursos humanos?

Los directores de recursos humanos trabajan con personas todos los días, lo que significa que deben ser apasionados y entusiastas para ayudar a otros a alcanzar sus objetivos. Un buen profesional de recursos humanos antepone las necesidades y los intereses de las personas a las que apoya en todo lo que hace.

5º) ¿Debería estar RRHH en la junta directiva?

Tener un líder de recursos humanos en cada reunión estratégica no solo ayuda al equipo ejecutivo a comunicarse de manera efectiva entre sí, sino que brinda a los empleados información que pueden encontrar valiosa. Comunicar a una organización en qué están trabajando sus líderes crea transparencia y aumenta la lealtad entre los empleados.

6º) ¿Qué quiere un CEO de área de RRHH?

La gestión del talento es lo más importante. La mayoría de los CEO’s, encuestados en diferentes estudios, dijeron que quieren que sus CHRO dediquen más tiempo a encontrar, retener y mejorar las habilidades de los mejores empleados. La pandemia demostró que las personas son la clave para el éxito en los negocios. Encontrarlos y contratarlos no es suficiente.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’.

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