Una pregunta que debemos formularnos desde la doctrina sobre el desarrollo del liderazgo pasa por conocer en diferentes etapas de la evolución social, cuáles han sido los errores cometidos en el ejercicio de dirigir tanto organizaciones privadas como las que corresponden al ámbito político. Sin duda, ha habido errores de todo tipo y tamaño; algunos de estos podríamos tildarlos de mayúsculos, para lo cual tenemos que tener en cuenta aquellos que han ocurrido involuntariamente, para diferenciarlos de esos otros que sí han sucedido como consecuencia de la incompetencia y de haber sido poco previsores los dirigentes de turno.
Pero lo que más nos interesa en nuestra aportación de hoy, es que más allá de resultados positivos o negativos que finalmente se produjeran derivados de diferentes tipos de errores, es desentrañar si lo que ha habido es una escasa reflexión o más bien un exceso de seguridad en nosotros mismos frente a los demás. En otros términos, una confianza que creíamos que era un valor seguro, pero que nos ha privado de contar con elementos de previsión sobre hechos que tenían que ocurrir.
También debemos reconocer que el conocimiento científico y tecnológico que ha avanzado en todos los campos del saber humano, también en el caso de disciplinas como la neurociencia y la psicología ha desplegado innumerables descubrimientos, aunque, el cerebro sigue siendo un gran desconocido, especialmente cuando se trata de estudiar los comportamientos, ya que no siempre obedecen a una lógica racional.
Y justamente es nuestro propio desarrollo científico y tecnológico el que evidencia que los seres humanos somos capaces de realizar las mejores cosas y las peores un solo instante después. ¿Quizá porque no somos seres tan desarrollados como pensamos, que nos limita nuestra capacidad de aplicar aquello sobre lo que previamente hemos teorizado?
Lo que sí es evidente, ante tantos errores cometidos en el liderazgo empresarial y especialmente en el que ejercen los políticos, es que nos cuesta incorporar el equilibrio entre capacidad para implementar cualquier acción (tenemos el know-how y la tecnología) y la sensibilidad por las personas: acciones y procedimientos que tengan en cuenta todo el espacio y valoración que requieren los derechos humanos.
Aquí, justo aquí…es el punto en el que se rompe el equilibrio que propugnamos, pero no es de hoy ni de ayer, sino de siempre. Quizás, las nuevas corrientes doctrinarias de los últimos años, de las cuales hemos dado réplica en cientos de artículos desde esta tribuna, son las que han echado un poco más de luz sobre esta necesaria revisión entre las teorías y y las implementaciones prácticas.
La importancia de la previsión estratégica
Aclaremos una cuestión: la doctrina del nuevo liderazgo que venimos pregonando y proponiendo desde este Foro, es que la previsión estratégica tiene una importancia capital, por lo que debe ser sin duda alguna, una de las prioridades esenciales para explorar las competencias y habilidades clave necesarias para que los líderes sean efectivos para enfrentar los desafíos y demandas de hoy y mañana.
Se suceden generaciones al mando de las diversas “naves”, que desde las organizaciones privadas y desde los gobiernos, van ejerciendo sus competencias, pero un común denominador surge en las respuestas que cada una de ellas da cuando explican qué es lo que están haciendo y por qué. Siempre se describen así mismas como una generación (sea la que dirige las organizaciones privadas o la que asume el destino político de los países) que está viviendo tiempos extraordinarios, que están marcados por peligros y oportunidades. Desde ya que para afrontar estos retos se requieren en cualquier época de la historia de ciertas cualidades de liderazgo que sean más efectivas que otras para gestionar esos momentos.
Pero visualizar, dar forma y salvaguardar el futuro, nutriendo de cierta claridad en un mar de incertidumbre, sobre el entorno en que se mueven empresas y gobiernos, es sin duda una acción de pensamiento estratégico, que aplica el procedimiento mental de la previsión (como conducta humana natural), que, dotada de ciertos conocimientos y herramientas de análisis, la convierten en previsión estratégica.
Estamos hablando no solo de tomar mejores decisiones, sino que justamente para tomarlas acertadamente, tienen que estar mejor dotadas de información sobre el futuro para así poder actuar en el presente. La previsión siempre nos induce a pensar en el futuro, aunque debemos aclarar que no se trata de predecir el futuro, sino de anticipar probabilidades.
Mentalidad de previsión
No hay que intelectualizar demasiado el término previsión, porque lo que realmente interesa al liderazgo es la capacidad de ejercerla. O sea, una perspectiva que hoy tenemos sobre determinados comportamientos sociales que creemos van a ocurrir en un futuro próximo, estos hechos bien analizados y estudiados es más que un simple proceso: es una forma de pensar. Una mentalidad que necesariamente tiene que ver hoy que el futuro puede ser diferente (siempre lo es) al presente o al pasado, pero que también reconozca que los líderes que aprovechan la previsión son los que tienen la capacidad y experiencia para tomarse en serio el pasado y el presente para informar sobre el futuro.
¿Técnica o arte de la previsión para adelantarse (y prepararse) para un mundo en cambio permanente?
A veces resulta irónico, pero siempre mostramos nuestra disconformidad con las recetas, aunque finalmente terminamos dándolas. Pero la diferencia entre el recetario político investido de ideología (muchas veces excesivamente vaga en cuanto a contenidos), y las que resultan del proceso dinámico y transformador de la doctrina aplicada en miles de organizaciones de todo el mundo, que conforman un auténtico vademécum de conocimiento, es abismal y casi siempre dejan al descubierto las falsedades y dogmas vacíos de contenido de las primeras.
Sin previsión no podemos prepararnos para el futuro. Una nación que no prevea al menos el comportamiento de los escenarios en las que tendrán que actuar las dos generaciones por delante de la que dirige los destinos de ese país, sencillamente es una generación política mediocre. Por ello, la previsión como herramienta de pensamiento y, además, como pensamiento per se, ha diferenciado a lo largo de la historia del pensamiento económico y político, a aquellos líderes que a pesar de las dificultades de sus respectivos presentes que tuvieron que afrontar, siempre contrapusieron eficacia a incompetencia, resolución a falta de acción, confiabilidad a inseguridad, proyección a estancamiento.
Es obvio que el cambio de nuestro mundo actual se produce a tal velocidad que es mucho más difícil de conseguir tanto la eficacia como acertar en las previsiones. Hemos sostenido también en varias ocasiones las características de este cambio radical en las variables del entorno, no solo en cuanto a la velocidad a la que lo hace, sino en cuanto a la profundidad del mismo.
Y este es otro de los puntos críticos que habitualmente hace que muchos dirigentes (esos del montón, dicho coloquialmente y que no sabemos cómo han llegado a ocupar un puesto en la política), tengan serias dificultades en cuanto al proceso de planificar con anticipación y prepararse para futuros desafíos y oportunidades. Es más, muchos de ellos (observen que hablamos siempre de muchos, pero no generalizamos porque hay honrosas excepciones, las menos, pero las hay), no tienen idea de para qué tipo de mundo deben prepararse (ellos) y muy especialmente qué tipo de medidas deben defender para que los destinatarios (ciudadanos) también estén preparados para ese futuro.
El éxito a través de la previsión
Cuando en el mundo de las organizaciones privadas, surgen los Bill Gates y Elon Musk de turno, con frecuencia creemos que son personas que la suerte les ha sonreído y que ha habido también un poco de casualidad en los hechos que los llevaron a ostentar la posición que hoy tienen. Pero el porcentaje de casualidad podrá ser no superior a un 2% cuando el de causalidad ocupa un 98%.
En otros términos, no fue el éxito el que les sonrió, sino que fue su previsión, los que les convirtió en personas afortunadas. No era una lotería, sino que fue la previsión la que les permitió aprovechar las oportunidades y evitar problemas que atrapan a otras personas. También sabemos que la relación entre la previsión y el éxito es poco conocida y es muy probable que las personas que carecen de previsión a menudo tengan poca idea de qué hacer a continuación de algo que ya han hecho y ha salido mal. Por tanto, desarrollar la previsión puede ser la mejor manera de salvaguardar la capacidad operativa de la empresa que debe defender y promover el líder efectivo, o la capacidad política para la aplicación de medidas que debe imponer el gobernante, sabiendo que la decisión tomada después de un diagnóstico correcto y una implementación ajustada a los requerimientos que exigen las circunstancias, es la mejor dentro de todas las opciones que había, considerando los intereses generales.
La educación es otra área donde la previsión es importante
¿Estamos haciendo bien las cosas en materia de educación? Esta es la pregunta que deben formularse los políticos en cualquier país que quiera hacer también sus previsiones de crecimiento para un horizonte de veinte años. Las generaciones que están en edad escolar, primaria y secundaria, así como las que ya están cursando estudios universitarios, no pueden seguir con programas de hace veinte años, y menos aún, con metodologías de estudio que no se ajustan a las necesidades que la velocidad de cambio requiere.
Y a estos jóvenes es a los que hay que formar, porque ellos deben aprender a pensar en un horizonte temporal también de quince a veinte años. Los jóvenes que no aprenden a pensar en el futuro pueden tener dificultades, incluso para planificar un matrimonio y una vida familiar exitosa. También de la falta de previsión (o sea, una previsión débil) se incrementarán las probabilidades de esa persona para que sea un mal ahorrador, que le ponga en situaciones de aprieto frente a emergencias y todo tipo de imprevistos.
Previsión estratégica en los negocios y los gobiernos
¿Por qué es importante la previsión estratégica? Sin una previsión estratégica, una organización no puede tener una buena comprensión de las tendencias a corto plazo en su industria, menos aún, conocer cuáles son las tendencias generales que se irán cumpliendo a medio y largo plazo mucho más allá de su sector: la sociedad en general.
La globalización ha hecho que estemos en un mundo cada vez más interconectado donde el cambio ocurre cada vez más rápido y se suceden mutaciones tecnológicas, sociales, culturales y económicas que no necesariamente son vistas a tiempo. Además de poner obstáculos al crecimiento organizacional por los propios errores en la adaptación al entorno y los nuevos procedimientos requeridos, los límites entre las industrias se están desdibujando.
Este fenómeno hace que lo que sucede en un lado del mundo tiene un impacto en un país de las antípodas, y una startup desconocida hasta hoy que supo advertir la necesidad de actuar rápidamente para cubrir las necesidades de determinado nicho de mercado, pueda de repente, adquirir un valor como compañía que era del todo impensable ocho meses atrás, porque los inversores interesados en beneficios tanto rápidos como asegurados para los próximos años, ven justamente en estas empresas su capacidad de generar beneficios futuros.
¿Y que puede haber ocurrido, por ejemplo, para que esta joven empresa tecnológica compita de igual a igual con otro coloso tecnológico líder del mercado? Muchas veces se ha dado, que el posicionamiento privilegiado del dominador, le haya embebido de una soberbia que no es aceptable en el Management. Como diría Peter Drucker, fueron muchas más las organizaciones que en un momento fueron líderes y después cayeron para ser irrelevantes o simplemente desaparecieron del mercado, por uno de los peores errores que se puede cometer en el Management: el pecado de la soberbia.
¿Y en la política? Los errores de la soberbia los vemos lamentablemente todos los días. La inestabilidad política es en un 90% de las situaciones la que puede cambiar el equilibrio de poder y tener consecuencias generalizadas en todo el mundo. Pero hay otras fuerzas en el mercado y la sociedad en su conjunto, que son las positivas, como, por ejemplo, los avances en la inteligencia artificial, los procesos de automatización y otras áreas en rápido desarrollo, de las cuales nadie sabe en rigor de verdad, el alcance que van a tener estas revoluciones tecnológicas que, a su vez, impactarán en las decisiones de organizaciones y gobiernos, por ende, en la capacidad de previsión.
¿Están los gobiernos de los países preparados como se debe para hacer frente a estos avances o esperarán a cometer errores y aprender del pasado en vez de ser previsores?
Hay que saber diferenciar bien lo que es a previsión de la improvisación. Parece que, en el liderazgo empresarial, la segunda expulsa del mercado antes o después a los que han improvisado y mal. ¿Ocurre esto en la política? No necesariamente, pero con el contratiempo de que la ciudadanía, ante las cadenas de errores por falta de previsión no tengan más remedio que tener que esperar el resto del mandato de ese gobernante, sean de dos o tres años, sufriendo las consecuencias de esas cadenas de errores.
Cada vez son más las organizaciones y de todo tamaño, que se esfuerzan en comprender con mayor detalle, cómo está cambiando el mundo (la forma y el fondo) y cómo pueden aprovechar al máximo estos cambios. El propósito de la previsión estratégica es no solo ayudarlas en esa difícil tarea, sino que con un buen liderazgo puedan bajar sustancialmente el porcentaje de errores a nivel macro. Más aciertos en las decisiones empresariales implica menos despidos, por ende, menos desempleo.
Para garantizar que las organizaciones tomen decisiones informadas basadas en visiones cuidadosamente analizadas de escenarios futuros alternativos, los líderes deben estar muy preparados, las exigencias para los mandos intermedios serán cada vez más elevadas, así como las competencias y niveles de decisión exigidas a la base de empleados será cada vez mayor. Equipos interconectados y multidisciplinares que disminuyan no solo la probabilidad de cometer errores serios, sino que cuando algunos de ellos puedan cometerse, haya capacidad de maniobra suficiente para corregirlos y que no tengan consecuencias serias en los resultados.
¿Esta escrupulosidad se mantiene en el ámbito de la alta política? Nos parece que no, basta ver los errores sistemáticos que a nivel de la Unión Europea se han venido cometiendo en los últimos años.
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) hace una distinción entre “prospectiva” vs “pronóstico”, afirmando que la prospectiva estratégica no intenta ofrecer respuestas definitivas sobre lo que deparará el futuro. La prospectiva entiende el futuro como una entidad emergente que solo es parcialmente visible en el presente, no como un destino predeterminado que se puede conocer completamente de antemano (predecir). No hay hechos concretos sobre el futuro y la base de pruebas siempre está incompleta. El objetivo no es “acertar en el futuro”, sino ampliar y reformular la gama de desarrollos plausibles que deben tenerse en cuenta.
Ahora bien, si nos atenemos al significado de algunas palabras que hemos utilizado en este artículo, veremos que previsión significa: la acción de prever. Pero también en una primera acepción, “los poderes públicos realizarán una política de previsión, tratamiento, rehabilitación e integración de los disminuidos físicos, sensoriales y psíquicos, a los que prestarán la atención especializada que requieran”. En una segunda acepción, se afirma “cosa que se prevé o con que se previene algo que se hará o sucederá”, también agrega a título de ejemplo que “las previsiones del gobernador sobre el crecimiento del dinero en circulación se concretarán, presumiblemente, en el mes de agosto”.
En cuanto al término “prospectiva” se refiere como “ciencia que se dedica al estudio de las causas técnicas, científicas, económicas y sociales que aceleran la evolución del mundo moderno, y la previsión de las situaciones que podrían derivarse de sus influencias conjugadas”.
Los errores en la era de la sin razón
Ya hace varios años que dimos réplica a Charles Handy que ya en los 90 y en pleno auge de la globalización que irrumpía con fuerza en esta última década del siglo XX, ya advertía de que estábamos viviendo una época a la que él llamaba “La era de la sin razón”.
Si comparamos las conocidas “Paradojas de Handy” que estableció como premisas básicas de comprensión del comportamiento de las fuerzas sociales y del mercado, con las diferentes variables que hoy entran en juego, nos llevaríamos una sorpresa, a saber:
1º) Sobre la primera paradoja, la de la inteligencia. Handy la consideraba como la nueva fuente de riqueza, pero con la característica de ser una propiedad atípica ya que no puede comprarse ni venderse. Pero tenemos que hacer una actualización forzosa de esta paradoja, en el sentido que es evidente que hay no solo una mayor inteligencia individual aplicada por mayor conocimiento e información disponible, sino que todo ello conforma una inteligencia colectiva que otorga un increíble poder de adaptación al propio cambio que la sociedad debe incorporar con el menor coste posible en cuanto a errores se refiere. Por ello, la paradoja está vigente, ya que los errores se siguen cometiendo porque la cuestión del valor de la inteligencia que no puede, en principio comprarse ni venderse, en los hechos se ha convertido en un auténtico capital humano, el activo más importante de organizaciones y países.
2º) La paradoja del trabajo nos advierte que los que tienen mucho trabajo y dinero no tienen tiempo para disfrutarlo y viceversa, lo que inevitablemente nos conduce a la tercera paradoja.
3º) Aparece la paradoja de la productividad, porque se viene dando que en la época actual (manifestándose claramente en las últimas dos décadas), cada vez hay más y mejor trabajo, pero con la característica que cada vez el empleo existente es para menos personas. Lo que nos indica claramente otro error que se viene cometiendo, como el que haya disponibles millones de puestos de trabajo en la Unión Europea pero no se cuenta con las personas formadas y capacitadas para cubrirlos. O el error que deriva de deficiencias en la educación de base y ampliación de la brecha entre la realidad y los programas de estudio, lo que provoca un problema de gran frustración por no saber en qué aplicar lo aprendido y sentir la inutilidad del tiempo invertido por parte de los que han experimentado esta sensación. Especialmente notable es el error como medida del comportamiento de las fuerzas sociales y económicas que conforman el nivel de crecimiento y desarrollo de un país. Los errores tienen una fuerza acumulativa destructiva, por lo que la paradoja de la productividad sigue vigente y nos tememos que seguirá produciéndose, porque habrá que hacer el esfuerzo que en el horizonte 2030 que a todos nos preocupa, la brecha educacional y de aplicación de lo aprendido para nuevos puestos de trabajo que hoy aún no existen, se reduzca al máximo.
4º) El tiempo configura la cuarta paradoja, del cual surgen las preguntas si ¿realmente trabajamos más o menos? ¿Si está ordenado nuestro trabajo? ¿Si tenemos tiempo para lo más importante?
5º) Cuando llegamos a la quinta paradoja nos enfrentamos a la riqueza que se genera en los países, ya que el envejecimiento de la población de las naciones de mayores ingresos y un crecimiento vegetativo negativo, no solo introduce en el escenario el problema del financiamiento de las clases pasivas, sino también la paradoja de que se incrementa la producción, pero se reduce la demanda.
6º) La sexta paradoja es la que está afectando también hace años a las organizaciones. Porque las tensiones sociales, políticas y económicas, ha provocado cambios sustanciales en los factores componentes de dichos cambios sociales, políticos y económicos. Nos referimos a que se ha logrado mayor flexibilidad en el empleo, pero trabajando en equipo; se es más flexible en el producto, pero trabajando para nichos; las políticas están muy adaptadas al cliente, pero a bajo coste. Consecuentemente, las estructuras organizativas se han visto impactadas, con menos preponderancia de lo visible (organigramas rígidos y tangibles) que lleva hacia una cultura corporativa definida.
7º) La séptima paradoja, la del envejecimiento, es la que pone en evidencia las diferencias generacionales, aunque pareciera que las medidas que se toman es porque la generación actual se ve igual a la de nuestros padres, aunque se plantea una vida igual para la generación que nos sigue. Y esto no es lo que debe darse siempre matemáticamente. Creemos que se van a repetir las demandas en términos generales que han conducido a nuestra generación (esto le ha ocurrido a cada una de las generaciones anteriores a la nuestra) y posteriormente se verifica que no solo no es así, sino que por no haber previsto lo que el futuro deparaba para la generación siguiente, se cometía el error de hipotecar un poco más de lo que ya estaba hipotecada la generación en formación. La del colegio y universidad en el presente.
8º) Para la octava paradoja, la referida al individuo, coincidimos plenamente con Handy que se nos alienta a ser nosotros mismos y, al mismo tiempo, se nos exige constantemente presentarnos en el marco de una “afiliación”. O sea, el error puede estar claramente alineado con la incapacidad de discernir la medida para la persona (el individuo en términos macroeconómicos y macro-sociales) y la de los diferentes colectivos de los cuales inevitablemente formamos parte.
9º) En cuanto a la novena paradoja es la que nos pone serios a todos, ya que corresponde a la justicia. Handy lo refleja muy bien diciendo que más allá de todos los debates, no hemos llegado a ponernos de acuerdo en lo que es la justicia: ¿dar al que lo merece o al que lo necesita?
Vivimos un tiempo de cambio y de errores en el liderazgo. Si no, no estaríamos como estamos, por ejemplo, a nivel de nuestro entorno europeo. Y puestos a buscar virtud donde no la hay, así como se dice que la principal virtud de todas es la compasión, desde el punto de vista del liderazgo actual el peor error que se puede cometer es la falta de previsión.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
