Estamos viviendo un tiempo histórico que es simultáneamente convulso y complejo. En cuanto a la primera calificación, es que cientos de miles de decisiones y acciones que se implementan desde las organizaciones y la política a diario terminan impactando y afectando a personas, empresas, instituciones y todos los estamentos de la política, generando incertidumbre que se alimenta día a día por una revolución tecnológica que no para un instante, que hace que las decisiones que se tomen tengan que ser cada vez más rápidas y precisas para enfrentar los diferentes retos a los que nos enfrentamos; en cuanto a la complejidad, es que son cada vez más las variables que entran en juego y condicionan cómo y cuándo se deben implementar las acciones.
En los tiempos que corren, ya nada puede sorprendernos. Por eso el título de nuestra aportación de hoy, cuando nos preocupan dos cosas importantes en el valor que le atribuimos al liderazgo: la cualidad del líder que se tiene y no se compra; y que el pensamiento sin acción no sirve para ejercer un liderazgo transformador.
En cuestión de cualidades y aptitudes personales, mucho se ha escrito en la doctrina en los últimos años. Pero a medida que revisamos la trayectoria de grandes líderes empresariales, han demostrado tener unas condiciones muy especiales que no abundan al menos todas juntas en una misma persona y con la misma intensidad. De ahí, que los líderes efectivos son más bien escasos.
Por ejemplo, demuestran tener un particular sentido del humor, a veces simple ironía, pero les permite mantenerse en buena forma mental en situaciones difíciles. Los buenos líderes no les preocupa mostrarse como son realmente, incluso haciendo alguna broma o también contando un chiste. Sin duda, es esa habilidad nata que tienen para abrir el camino, ya sea al diálogo formal o informal, pero lo que sí pesa en la mente de ese líder efectivo, es que quiere que todos sus seguidores (en la organización o los ciudadanos que le siguen como político), sientan respecto de él una mayor proximidad, que les parezca esa persona cercana, humana, afable, con la cual a diario se cruzan en el barrio o en la comunidad de vecinos en la que viven.
De ahí que, además del humor, buen talante y ser cercano, lo que a continuación sigue es compartir la visión. ¿Qué significa compartir? ¿No es algo muy personal y una cualidad muy apreciada sobre el respeto que un líder se gana de su público? Significa hacerla accesible, relacionable y clara para los miembros de sus equipos. O que los ciudadanos entiendan cuál es el propósito de determinada acción política. Si no se comprende lo que se implementa, en cualquier ámbito (privado o público), menos adherencias tendrá dicha acción en cuanto a creer que es buena, que es el momento de tomarla y que será efectiva.
La finalidad es saber con claridad si ha habido modificaciones en los objetivos, o cuál es la responsabilidad de determinado equipo y también a nivel personal. Saber que en lo que se está trabajando tiene un cometido perfectamente acoplado a determinado proyecto. Que el personal tiene que sentir esta transmisión que hace el líder, que la organización es más grande que todas las personas, pero que depende del esfuerzo de cada una de ellas y su buena coordinación en las diferentes tareas que están llevando a cabo.
Las emociones y sentimientos del personal cuentan
Ningún líder efectivo que tenga una sensibilidad muy definida respecto a los valores humanos de su personal, que se preocupe por sus emociones y sentimientos, se le ocurrirá pensar que la organización está sustentada solo en la dirección y su liderazgo. Justamente, si sobre alguien se apoya el éxito es sobre el trabajo conjunto y coordinado de todos los cuadros de la empresa.
Los grandes jefes demuestran que valoran a todo su personal y a la organización tanto como a sí mismos. A tal punto que en su propia evolución personal siempre están planteándose un plan de sucesión a su liderazgo, de ahí que se preocupan por la formación y entrenamiento de nuevos líderes.
El tiempo personal de los empleados que pertenece a su vida privada, que en los últimos años se ha luchado tanto desde diversas asociaciones por el equilibrio entre la vida laboral y personal, también forma parte de la preocupación del líder efectivo.
Comprenden perfectamente si determinado empleado tiene que cumplir con las citas médicas de sus hijos o respetar sus días de descanso. Porque saben que su liderazgo no es de tensión que se crea sobre el personal, sino solo de compromiso que éste asume con su líder y la organización, porque cada persona sabe que, dedicando a veces tiempo de su trabajo a una cuestión personal y familiar, será perfectamente compensada por su nivel de dedicación para que las tareas se cumplan en tiempo y forma.
Lo que hay debajo de la superficie
En muchas ocasiones se utiliza la metáfora del iceberg para reflejar cuáles son las características del mando dentro de una estructura organizativa.
Lo que está por encima de la línea de agua es lo que se puede ver en las personas, o sea su trabajo y responsabilidad diaria, así como su nivel de contribución a la organización como líder. Sus acciones diarias. Pero bajo esta línea, la importancia de su liderazgo efectivo sigue formando parte de su persona. Lo que conforma su carácter y personalidad que le hace ser un buen líder. Sin estas condiciones que se reflejan en sus principios y valores, todo ese peso del iceberg bajo la línea de flotación se disolvería como un azucarillo en un vaso de agua. Por sobre la línea es lo que se muestra y por debajo lo que realmente se es. Al igual que un iceberg, estas cosas no son visibles, pero son la base del liderazgo.
Lo bueno sube y lo malo baja
El liderazgo bien ejercido empuja el valor de la organización hacia arriba, así como también se producen descensos cuando falla o cuando no está a la altura de las circunstancias. Los líderes efectivos refuerzan los valores y éstos son las piedras angulares de la cultura corporativa, porque terminan convirtiéndose en las creencias y principios de actuación que impulsan la forma en que la organización se comporta en el mercado.
El líder da el ejemplo con los pequeños detalles
Cuando el líder demuestra sin lugar a dudas que tiene la voluntad de servir, es el momento en el que marca la gran diferencia. A veces con pequeños detalles que, son un indicio de que también se está preparado para servir de manera más estratégica. Lo cual está uniendo lo humano con lo técnico. Lo pequeño que observa y valora de su personal desde el punto de vista humano, así como toda la preparación técnica que reconoce y respeta de los integrantes de sus equipos y departamentos. Pero abriéndose a ellos de manera sincera, esa capacidad y experiencia del líder les da confianza a las personas en las decisiones que se están tomando.
Resultados y relaciones en el liderazgo
El liderazgo es sobre resultados y relaciones, ya que los grandes líderes esperan resultados y mantienen fuertes relaciones con las personas que lideran, al proporcionarles dos elementos básicos que son motivadores del personal: el apoyo que se nutre de recursos y capacitación; alentarlos para enfrentarse a cada nuevo reto.
Los grandes líderes se destacan por los resultados que obtienen, al mismo tiempo que la medida de cada resultado obtenido está condicionada por la forma en que implementaron sus acciones.
La cuestión es que la manera de cómo se decide y actúe, especialmente la forma de comunicarse eficazmente y desarrollar una visión convincente, garantizan la obtención de mejores resultados. Mantienen una imagen realista de lo que la empresa puede dar en su sector de actividad. No se alimentan ficciones irrealizables.
Personas sobre estrategias
También el líder hace prevalecer a las personas por sobre las estrategias, o, en otros términos, que el establecimiento de éstas sea convergente con una política de RRHH más humana y flexible.
Esta actitud le exige al líder trabajar muy duro para que todos los cuadros comprendan con claridad lo que se está haciendo y por qué hay que llevarlo a cabo en los plazos que se han establecido.
En todo momento el buen líder administrará perfectamente los recursos con los que cuenta, pero muy especialmente atenderá la manera de cómo están rindiendo las personas de los diferentes equipos y/o departamentos, porque sabe perfectamente, que los esfuerzos a veces exagerados y no bien coordinados, pueden tener consecuencias en demoras, además de provocar cierta desmotivación en el personal.
Como dijimos más arriba, en todo momento el líder mantendrá la visión realista que explicará al personal. No es cuestión de identificar solo fortalezas y debilidades, ya que los líderes efectivos tienen por común denominador trabajar más sobre aquellos puntos en los que la organización y su personal son fuertes y eficaces, en vez de obsesionarse sólo por eliminar los puntos débiles. No es que esto último no deba hacerse, la cuestión es cómo se establecen las prioridades.
Ser fuerte implica que a su vez la organización debe prepararse más y mejor en aquellas cuestiones que domina para no perder posición en el mercado. Esto no puede pasarse por alto. Al mismo tiempo, el buen líder no se conforma con la eliminación de puntos débiles, sino cómo hacer para convertirlos en fortalezas. Y esta es una cuestión en la que el valor humano del líder, la proximidad, la confianza y credibilidad que genera en el personal, es básico para hacer esos cambios.
Convertir las debilidades en cuestiones irrelevantes
La irrelevancia de una fuerza depende del contexto en el cual operamos. Pero es evidente que el liderazgo efectivo tiene la capacidad para hacer que ciertas debilidades de la organización terminen convirtiéndose en absolutamente irrelevantes. Veamos cómo esto puede suceder: en primer lugar, que la empresa sea razonablemente buena dentro de lo que se considera su área más vulnerable; otra cuestión es que ciertas tareas sean delegadas mediante subcontratación con otras empresas, o incorporar personas cualificadas para poder neutralizar esta debilidad. Todo es cuestión de coste de oportunidad: cuánto se deja de ganar por no hacer determinada cosa y cuánto se puede perder en caso de que efectivamente se haga si no se realiza con la pericia que exige el mercado.
No es cuestión de ignorar los puntos débiles, sino de que terminen no teniendo importancia en la configuración de la estrategia y resultado.
Al pensamiento le sigue la acción
Si observamos los cambios en el liderazgo político y en el de las organizaciones de los últimos dos siglos, siempre han ocurrido como una consecuencia de una revolución en el pensamiento. Qué hacer, cómo hacerlo y cuándo es esencial, pero conocer por qué deben tomarse esas decisiones es la clave.
El pensamiento es la madre de la acción, y esto es especialmente cierto en cuanto a la elección del camino del éxito, así como la generación de una felicidad razonable. Cualquier acción tiene origen en un pensamiento inteligente, aunque debe aclararse que no es redundante expresar juntamente las palabras pensamiento e inteligente, porque hay formas de pensar que por más que se procesan en nuestra mente, no garantizan que las mismas entren en la categoría de inteligencia. Dicho más coloquialmente: siempre se piensa, es un acto que durante muchas horas del día es de tipo inconsciente, casi automático, lo que hace que muchas de las cosas en las que pensamos no tengan valor para nuestras decisiones que realmente nos importan.
Por eso debemos ratificar que la inteligencia precede siempre a la acción y todas las metas que podamos alcanzar en la vida.
Los logros se basan en acciones, pero no puede existir acción alguna sin pensamiento. Así de claro. La diferencia entre esta situación y las acciones impensadas, intuitivas, respondiendo al principio de acción-reacción automático, es que éstas se alojan más en nuestra parte primitiva del cerebro.
Establecer una misión comienza con una idea, una perspectiva, un punto de vista, o incluso solo una actitud. La cuestión es qué hace el líder para convertir sus pensamientos en acciones y asegurarse que van por buen camino. ¿En dónde está el truco? ¿En qué parte de su pensamiento radica la fuerza de la conversión de una cosa sin valor en una acción valiosa?
¿Cómo hacen los líderes efectivos para multiplicar las posibilidades de triunfar cada día?
Establecer metas divisibles, ya que no se puede hacer todo lo que se quiere hacer para cumplir un objetivo en un solo día, pero sí se puede establecer cuál es el proceso para llegar a la meta de la manera más rápida posible y con mayor eficacia. La cuestión es dar el primer paso oportuno. ¿Qué paso? ¿Cuándo?
Determinar el qué y la oportunidad es anterior a la acción. Pero la diferencia que marca el éxito de un líder efectivo y otro que no lo es tanto, está en la proximidad que su acción tiene con su pensamiento. No tardan demasiado en resolver el enigma del día o del mes al que se enfrentan, por tanto, reducen el espacio del diagnóstico de la situación y la consecuente planificación al mínimo. O sea, que el líder que es más efectivo, inicia antes el proceso de implementación de las acciones que su oponente competidor. Va un paso por delante, porque su pensamiento no condiciona la acción. Por el contrario, la impulsa.
Es frecuente que en las decisiones empresariales o de alta política, sea justamente el análisis de las consecuencias de la aplicación de tal o cual medida, la que obliga a demoras, a veces injustificadas. El líder efectivo reduce éste espacio temporal al mínimo y prefiere ajustar y corregir sobre la marcha.
En la política y acciones de gobierno, es frecuente que no se tenga esta suerte de velocidad de respuesta para la acción, porque se dedica (a veces de manera absolutamente improductiva) demasiado tiempo a la preparación de planes, discusiones, debates, etc. Desde ya que los políticos que siempre han sobresalido del resto en cualquier etapa de la historia, tuvieron la capacidad de aplicar la parte instintiva del cerebro acompañada de su parte más moderna de la actividad cerebral que está en el lóbulo frontal.
El desarrollo del cerebro del hombre contemporáneo ha aprendido a dominar y controlar aquella parte instintiva, buscando un equilibrio entre lo racional (hemisferio izquierdo) y lo emocional (hemisferio derecho), pero alguna de las secciones antiguas del principal órgano humano, han pasado a gestionarse desde una perspectiva moderada y perfectamente adaptada a la civilización actual.
El instinto del cazador para supervivir es el que hoy día aplica el buen líder en la lucha competitiva de empresas y mercados, pero totalmente regulada por un análisis crítico y racional de la situación a la que se enfrenta.
Creemos que la mayor preparación y experiencia del líder es la que establece los puentes para acortar esta distancia entre pensamiento y acción.
Eliminar la incertidumbre
En el complejo mundo empresarial y competitivo en el que vivimos, que está absolutamente correlacionado con las políticas económicas y sociales que se tomen en un país, no hay día en el que nos deje de invadir la incertidumbre para actuar (en términos generales) y las dudas sobre si hay que tomar o no determinada decisión (en términos particulares). Se quiera o no, la correlación de esas fuerzas, están afectando nuestros planes, ideas, perspectivas y diagnósticos.
¿Cómo actuar frente a la incertidumbre?
Se debe escoger un plan, ver si realmente creemos que la meta fijada tiene sentido y debe acomodarse perfectamente a la idea general que se tenía al inicio. Para ello hay que contraponer de manera rigurosa los recursos materiales y humanos de los que se dispongan.
Asumir el riesgo
El líder efectivo, es esa persona que reduce los plazos y llega antes que sus homólogos a la acción, tiene un pensamiento que se puede leer en su frente: “voy a hacer lo que nadie más está dispuesto a hacer”. Como suele ocurrir en casi todas las facetas de la vida, a veces, la forma más simple de hacer una cosa que realmente sea diferente a las otras que existen y que se destaque, es tomar la iniciativa sencillamente de proceder, de hacer, de pasar a la acción.
¿Cuál suele ser la razón principal? Que los demás están quietos (puede que por un espacio de tiempo reducido) o absolutamente estáticos (normalmente no entra en sus cálculos competir en ese producto o mercado). Es evidente que para que esta celeridad en las decisiones ocurra, el papel de la innovación tecnológica es decisivo.
Así les ocurrió a los fabricantes de grandes ordenadores y sistemas, cuando no llegaron a dimensionar lo nuevo que se venía, la microinformática y la generación de los PC. En tiempos actuales, qué líder puede ser tan ciego de pensar que la telefonía móvil y las diversas formas que han adoptado las comunicaciones en general, no tienen efecto en los usos y costumbres de personas y organizaciones.
Elegir una cosa en un momento determinado, puede ser muy simple desde el punto de vista técnico, pero no en cuanto a su alcance empresarial. Por ejemplo, el cambio sustancial que ha supuesto la revolución tecnológica para los medios de comunicación convencionales y el reto de haberse tenido que transformar en formato online, que también influye decididamente en la propia cultura corporativa. Y qué decir, en la cultura personal de cada uno de nosotros (qué leemos primero todos los días) y la lamentable situación casi de supervivencia que están experimentando los medios convencionales. Ese cambio pequeño al principio, incipiente en cuanto a la cantidad de publicidad que se volcaba en los medios online, ha dado “la vuelta a la tortilla” y se produjo finalmente una gran mutación entre publicidad convencional y online (un trasvase importante) que ha exigido también una forma de pensamiento diferente en cuanto a marketing, planificación, etc. Para los rezagados de siempre, lo que tenían que comprender es que se había entrado de lleno en el mundo digital y éste también empezaba a transformar las acciones y las decisiones.
Anticiparse a los demás
Después de unos pocos días de implementar algo que los demás lo ven como espectadores (novedad de producto o servicio en el mercado), se podrá considerar al líder como original, poco frecuente e incluso, arriesgado. Pero si la decisión tomada va por buen camino, cuando pasan más días, incluso meses, se empezará a considerar dicha decisión como especial. Finalmente, habrá competidores que están trabajando en un producto o servicio, sustitutivo o también complementario, pero ya estarán persuadidos que aquel líder un poco cuestionado por su temeridad, lo que estaba haciendo es algo que puede considerarse increíble o extraordinario.
¿Qué es lo que demostró este líder efectivo que llevó a la organización a este punto de liderazgo en el mercado? No tener miedo a ser diferente, o mejor dicho quizás, su pensamiento fue tan rápido que lo convirtió en acción, porque su intuición le decía que nadie reaccionaría hasta pasado unos meses. Esto ocurre en todos los sectores de la economía.
Cuando un tipo de automóvil tiene éxito, especialmente en cuanto a diseño, al principio el fabricante goza de lo que se llama “beneficios de monopolio”, porque no existe ningún otro competidor en condiciones, al menos por unos meses, de poner un producto similar en el mercado. ¿Qué es lo que sucede entonces? Que la idea revolucionaria que incluso fue cuestionada por el sector, empieza a convertirse en la tendencia de los otros fabricantes que se quedaron rezagados.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
