CEO’s y retos

La incertidumbre y la inestabilidad son las sensaciones más claras y directas que afectan en el presente a organizaciones y países. Y, por ende, como siempre termina ocurriendo, los que nos vemos verdaderamente impactados somos las personas. Y todo ello deriva del impacto de las nuevas tecnologías en los mercados y la sociedad en su conjunto.

Pero esto no significa que la innovación tecnológica sea la mala de la película, sino porque el cambio que está produciendo en los últimos años es de tal calibre que se están modificando constantemente las reglas de juego. Incluso las inmutables leyes económicas de los ciclos, que prácticamente se solapan en base a la velocidad a la que se producen los acontecimientos, se han visto absorbidas por la transformación permanente en todos los ámbitos de la vida de una sociedad.

Si además los que podrían considerarse procesos normales en cualquier sociedad y país se distorsionan por los efectos de una globalización que está dando signos de cansancio (fracaso estrepitoso en cuanto, por ejemplo, combatir la desigualdad económica entre regiones), que sumado a los impactos negativos de la geoestrategia y la geopolítica, como es el caso de la Guerra de Ucrania y la Guerra de Gaza, terminan por convertir a los mercados y las relaciones entre países en un auténtico compendio de medidas políticas y normativas para combatir los imprevistos, las anomalías, la complejidad de algunos procesos, etc. En otras palabras: improvisación permanente.

O sea, que la inestabilidad y la incertidumbre campan a sus anchas y parece que los líderes empresariales y políticos mundiales, más allá de las reuniones del G7 o el G20 o el Foro de Davos, o más allá de las decisiones de subidas o bajadas en los tipos de interés de la Reserva Federal de Estados Unidos o del BCE en la UE, no terminan de acertar de pleno, más bien digamos que hay continuas aproximaciones, pero lamentablemente no están los líderes mundiales haciendo “diana” con sus decisiones estratégicas más influidas que nunca por olas de permanente inestabilidad e incertidumbre.

Lo podemos decir en otros términos: se aproximan a soluciones temporales y sin visos de que a solo 6 meses vista sigan siendo igualmente efectivas. Este es el auténtico problema al que se enfrenta la clase dirigente hoy día. Es el embudo en el que están atrapadas y no saben cómo salir de la manera que provoque menos sufrimiento a las capas de la sociedad más vulnerables.

De tal modo que lo que en principio podía ser simple de gestionar termina convirtiéndose en un nivel de situaciones que se presentan para el Management y el liderazgo, que entran en la categoría de complejas, con el agravante añadido que para enfrentarlas no hay ni tratados ni experiencias previas que nos sirvan de guía. Y esto sí que es un generador potente de incertidumbre.

Por ello, con la visión puesta en un camino de dificultades, creemos que para no estar tan fuertemente impactados por el término incertidumbre, hemos denominado nuestra aportación de hoy como “CEO’s y retos”, para darle un aire de positividad.

En el día a día de las organizaciones se van a tomar muchas medidas sin tener conocimientos de experiencias previas sobre cómo se debe actuar en función de las reacciones que tengan los mercados, ciudadanía, etc. Esto lo hemos vivido con la pandemia y también en la etapa post pandémica. Y en el presente que ya hemos dejado también atrás la etapa post-pandémica, no levantamos cabeza en cuanto a los niveles mínimos aceptables del impacto de ese cambio que pueden soportar naciones y líderes políticos, además de, por supuesto, los líderes empresariales que tienen que vérselas cara a cara con una nueva variante de las estrategias que determinan las decisiones que las organizaciones tienen que procesar: la geopolítica.

Esto nos lleva a una primera pregunta en función de lo que se observa hoy día en el panorama empresarial a escala global: ¿es verdad que la edad promedio más baja de los nuevos CEO’s es una respuesta a la incertidumbre actual de los negocios?

Y la experiencia nos demuestra, que cuando estos procesos empiezan a darse, no es un capricho o una moda pasajera, sino un problema estructural que depende de un cambio profundo de mentalidad para comprender el mundo y ver cómo actuamos (las acciones que emprendemos) en base a una planificación estratégica que también está sufriendo lo suyo.

Las promociones internas van por delante

Cuando revisamos estadísticas de los movimientos en los niveles de posición jerárquica que representan los CEO’s, vemos que las juntas directivas de S&P 500 continúan favoreciendo a los candidatos internos al seleccionar un nuevo CEO, con promociones internas en el 82% de todas las transiciones en 2022, la proporción más alta desde 2016. También observamos que la antigüedad de los CEO’s y las edades de salida se mantuvieron altas, pero las edades de inicio se redujeron drásticamente, lo que está evidenciando un importantísimo cambio de tendencia.

Casi el 30% (16 de 56) de los CEO’s designados tenían menos de 50 años. Junto con el ligero aumento en los nombramientos internos, esta caída de edad podría indicar que los consejos de administración y las juntas directivas, están cambiando rápidamente el punto de vista desde el cual se mira al futuro.

Esto implica mirar el largo plazo sobre la sucesión del CEO y algo destacable: estar dispuestos a nombrar líderes con experiencia menos probada, pero con el potencial en bruto para ser grandes CEO’s. ¿Y una mejor comprensión del entorno… verdad? ¡Por supuesto que sí!

¿Cuál es la edad promedio de un nuevo CEO?

En 2022 se tuvo un dato importante que correspondía justamente a la sucesión de los CEO’s, que, si bien los salientes eran mayores, la tendencia de los entrantes comenzaba a demostrar que efectivamente se había llegado a un punto de inflexión que marcaba la nueva tendencia de directivos mucho más jóvenes y que no entraba a pesar tanto la experiencia como el talento demostrado. Spencer Stuart descubrió que la edad promedio de los CEO’s recién nombrados se redujo a poco menos de 54 años.

¿Cuál es el mayor problema al que se enfrentan los CEO’s?

Uno de los mayores retos a los que se enfrentan los CEO’s es gestionar y motivar a sus empleados. Como líder de una organización, es responsabilidad del CEO marcar la pauta de la cultura de la empresa y garantizar que los empleados estén comprometidos y motivados.

¿Puede ser una edad más joven un elemento más conciliador para establecer relaciones interpersonales? ¿Puede favorecer la creación y cohesión de equipos de trabajo? Desde ya que una CEO que llega a una posición de liderazgo con menos de 50 años, tiene ventajas para comprender no solo el entorno (lo que siempre se entiendo por el mercado y las variables externas), sino también, para entender y gestionar mejor el entorno más próximo (el interno), el que marca el ambiente laboral, las relaciones entre mandos intermedios, dirección y personal.

¿Cómo afecta la edad del CEO al desempeño de la empresa y a los retos a los que se enfrenta?

Existen datos que nos dicen que a medida que un CEO envejece, la inversión, el crecimiento y la rentabilidad de la empresa disminuyen, pero la probabilidad de supervivencia aumenta. Pero no creemos que esto deba ser un principio de actuación, más bien que es un resabio del pasado, que ya los miembros de las juntas de gobierno que tienen que velar por los intereses de los accionistas y especialmente, por la capacidad de generar beneficios futuros (o sea, criterios de sostenibilidad), buscarán compatibilizar experiencias con cronología, lo que implica también hacerlo entre capacidades demostradas en breves trayectorias en puestos de responsabilidad, y la apuesta por que dichas experiencias sean aplicadas a niveles de más alta responsabilidad en la jerarquía empresarial como es ejercer de CEO.

Lo que sí es un dato cierto, es que existe una corriente emergente de jóvenes fundadores-CEO talentosos y apasionados de startups, que ya ha puesto de manifiesto que la falta de experiencia no es una barrera para el éxito en la gestión de un negocio.

La experiencia de años constatables de un CEO desde ya que pesa, pero parece que hoy día no es necesario acumular tres décadas de esfuerzos en puestos de responsabilidad para llegar a la cima.

Los datos nos dicen que ya hay un número significativo de menores de 30 años que está demostrando que es posible liderar empresas que obtienen éxitos en el mercado, a pesar que a nivel personal se les pueda estar atribuyendo más juventud que experiencia, aunque la primera no tiene por sí sola que ser un factor negativo, sino todo lo contario, como en la práctica viene ocurriendo.

¿Pero es la edad promedio de entre 50 a 55 años un factor excluyente? O sea, que si tiene 45 ¿no estará en condiciones de liderar efectivamente? Desde ya que no es así. ¿Es este (la edad) un factor tan importante en el liderazgo empresarial efectivo?

Connson Locke, profesor de administración en la London School of Economics, señala que la investigación hasta el presente nos está dando pistas claras: “Ninguna característica en particular lo hará un buen líder”, en referencia a ese mantra que se ha discutido durante años respecto a que, si el liderazgo es una habilidad inherente a determinada personalidad, por lo que un profesional joven que aspira a la posición de CEO, podría estar más o menos predispuesto, si consideramos los efectos de la genética, la educación y las experiencias culturales de una persona sobre su potencial para liderar. Para Connson Locke, su posición es contundente: no ha lugar que haya una característica definida para que lo haga un buen líder.

Lo que tienen que comprender las clases dirigentes, tanto empresariales como políticas, es que definitivamente la edad no es un factor limitante (nunca debió haber sido), de la misma forma que lo fue un factor excluyente, cuando en el mejor momento de productividad y experiencia profesional de un director de área, o por supuesto de un CEO, los accionistas representados en un consejo creen que ya no tiene nada que aportar y lo jubilan, o cuando, lo que ha sido conducta constante de las organizaciones, cuando una persona de 45 años se postula para una posición de dirección de un departamento, se le considera “viejo” para afrontar el reto.

O sea, que, tanto por debajo como por arriba, no debe de haber fronteras ni al conocimiento ni la experiencia, menos al talento. Es tiempo ya de comprender y valorar este principio que priorice el talento por encima de cualquier otra consideración.

Reflexiones sobre los mayores retos que enfrentarán los CEO’s en 2024

Los mayores desafíos que enfrentan los CEO’s en este año son, entre otros:

– Estar bastante al día sobre el panorama de los mercados en constante cambio y si la empresa que dirige está operando en línea con las tendencias que el entorno va marcando.

– Estar coordinando y cohesionando equipos de trabajo multidisciplinares y de alto rendimiento, teniendo en cuenta que el liderazgo DEI (Diversidad, equidad e inclusión) no debe ser cuestionado por ningún nivel de decisión, facilitando la capacitación y formación permanente y la retención del talento.

– Comprendiendo bien el cambio y contando con equipos A en constante actualización, los CEO’s estarán en mejores condiciones de tomar decisiones estratégicas que impulsen el crecimiento.

– Entre los cambios a los que habrá que adaptarse, además de los tecnológicos, en primera línea también están las necesidades de los clientes y, al mismo tiempo, equilibrar los objetivos a largo plazo con los beneficios de corto plazo.

– Los CEO’s tienen que tener un excelente cálculo en cuanto a la disposición de recursos y la manera en que son asignados, para poder garantizar que sus organizaciones tengan los activos que se consideran esenciales para cumplir con los objetivos fijados por la alta dirección.

– Deberán mantenerse focalizados en cuanto a la misión y visión, teniendo en cuenta que cada vez se juega más en mercados altamente competitivos y complejos.

Para que todo ello sea posible ordenarlo y sistematizarlo en acciones concretas, los CEO’s tienen que sumar a todas sus habilidades y capacidades técnicas que se le suponen a un directivo de este nivel, un valor esencial como es la integridad personal y profesional.

De esta manera le será más fácil lograr que los equipos siempre estén alineados con las decisiones que toma la dirección, porque hay no solo confianza en las decisiones, sino que inspira credibilidad, al mismo tiempo que contagia inspiración en la manera que actúa y lidera a todos los cuadros. De ahí la consabida expresión de “seguir al líder”, porque ninguna plantilla hoy día va a ser tan necia que siga a una persona que no es confiable ni goza de buena reputación.

Siempre en el ejercicio como CEO’s inevitablemente se enfrentarán a dificultades que tendrán que superar y con rapidez. El tiempo y la capacidad de respuesta, así como la oportunidad de una determinada acción, son también valiosas herramientas que bien gestionadas le harán lograr de entrada al CEO como suele decirse coloquialmente “más de la mitad de la batalla ganada”.

Gestionar las consecuencias de la incertidumbre geopolítica

Está demostrado que hay consecuencias directas en las organizaciones derivadas del impacto negativo que produce la incertidumbre geopolítica, que para nada es poco importante, más bien todo lo contrario.

Los posibles contratiempos derivados de los conflictos que a nivel regional puedan entorpecer el tráfico de contenedores, es algo por el cual las compañías con intereses multinacionales, tenderán a buscar soluciones alternativas para las cadenas de suministro. Por lo que los CEO’s tienen aquí un reto bastante importante que se apoyará en fortalecer sus asociaciones con sus proveedores para innovar en todo tipo de soluciones colaborativas, al mismo tiempo que alternativas para evitar tiempos en blanco en materia logística.

Recapacitación de empleados considerados críticos

Las organizaciones que están apoyando su éxito en determinados proyectos y equipos de alto rendimiento, tienen que girar la dirección de personas orientadas a aquellas que están involucradas directamente en proyectos que son críticos.

De esta manera, cuando se recapacita y se forma con todo cuidado a este tipo de personal, los CEO’s estarán dando prioridad a las nuevas tecnologías, especialmente la incorporación de la IA, de manera que la organización pueda mejorar y optimizar procesos operativos, logrando simultáneamente mayor eficacia personal y eficiencia global en todos los sistemas que concurren para la obtención de beneficios.

Cuando se es extremadamente celoso (nos referimos a las directivas que da el CEO) en cuanto a estos procesos de capacitación, se está garantizando que se incremente la productividad y el rendimiento.

Adaptarse a la incertidumbre económica

Los CEO’s pueden enfrentarse con mayor o menor éxito, al reto de poder soslayar los obstáculos que a diario pone delante de las organizaciones y mercados la incertidumbre económica que surge de eventos globales, como tensiones geopolíticas o fluctuaciones del mercado.

Lo que sucede es que no es algo intangible, sino que coge cuerpo en cuestiones perfectamente medibles, como es perder cuota de mercado, no retener el talento, no haber hecho con la velocidad que requería hacerlo la digitalización de todos los procesos, no adaptar adecuadamente el modelo de negocio, etc.

Por tanto, los retos hay que enfrentarlos como hacen los médicos con sus pacientes: monitorizarlos. Esto implica seguir de cerca los movimientos en las cadenas de suministro, los problemas regionales que afecten el transporte de mercancías, cuidar que la liquidez financiera no se vea afectada por restricciones en las operaciones comerciales que demoran el proceso de venta e ingresos, especialmente en operaciones en mercados de terceros países, etc.

De esta manera los CEO’s tienen que medir los riesgos de manera constante entre las operaciones más alejadas de las que, por ejemplo, empresas dentro de la UE mantienen con sus socios europeos, lo que les permite responder mucho más rápido y de manera eficaz a imprevistos y aprovechar las oportunidades.

El reto más allá del valor de las acciones

En otro tiempo el CEO tenía una responsabilidad muy directa frente a la junta directiva y de accionistas sobre el valor de las acciones, y muy especialmente a los inversores que miraban de cerca la capacidad de esa empresa de generar beneficios en el medio y largo plazo. Actualmente las exigencias pasan también a saber que en su tablero de mando tienen que contar tanto con el pago de dividendos atractivos para los accionistas, como las tendencias macroeconómicas que estarán marcadas fundamentalmente en un alto porcentaje por movimientos geopolíticos.

A su vez, hay un elemento clave en economía que es la expectativa de crecimiento y de qué manera está preparada una organización para seguir liderando su sector de mercado, cuando el nivel de disrupción tecnológica hace que decisiones corporativas que eran perfectamente asumibles seis meses atrás, no lo sean en el presente.

Los CEO’s no pueden estar ajenos a la huella de carbono ni a las emisiones netas cero y adaptándose constantemente a nuevos patrones de consumo. Por tanto, estarán muy pendientes de las acciones del CEO los diferentes grupos de interés, para lo cual hay que propiciar una comunicación eficaz y transparente, dentro de un entorno que día a día se hace más incierto, al mismo tiempo que reacciona de manera diferente como consecuencia de una dinámica que no necesariamente las organizaciones comprenden en todo su alcance.

Es difícil encontrar una época en que el trabajo de un CEO haya sido más desafiante y agotador que en la actualidad. Es esta quizás una de las razones por las que los CEO’s mantengan el puesto por períodos cada vez más breves.

El mandato promedio de un CEO del S&P 500 es menor a ocho años y ha venido cayendo en el medio y largo plazo. Cuando se realizan encuestas a este nivel de directivos, muchos confiesan que están experimentando una mayor intensidad de todas las acciones, simultáneamente a que también esto lo acompañan con menores márgenes que tienen para que su rendimiento como directivos y de la organización baje, o sea, que, si lo hace, la exigencia es que lo sea en períodos muy cortos de tiempo, como, por ejemplo, para adecuarse a determinado cambio que está afectando sus beneficios en el corto plazo.

 

Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

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