Mucho más que en décadas anteriores, la actual, quizás por ese horizonte 2030 que tenemos delante y está metiendo presión a gobiernos y organizaciones, estamos en presencia de una sociedad cada vez más informada, y también más sensible, a la calidad de liderazgo con el que contamos a nivel de instituciones, gobiernos y empresas. Y esto, por supuesto, que a escala universal, por lo que el reciente “Pronóstico de Liderazgo Global 2023” publicado por la consultora global DDI descubrió un patrón preocupante en la calidad del liderazgo en todo el mundo. En realidad, esto no es nuevo, más para los que lo venimos denunciando hace ya varios años.
Este estudio que referimos abarcó más de 50 países y 24 industrias estuvieron representadas en el estudio, que analizó datos de 1.827 expertos en recursos humanos y 13.695 líderes.
Los resultados mostraron una caída del 17% en el número de líderes que informaron que su empresa tenía líderes de alta calidad. ¡Ojo al dato! Casi un 20% menos que en la última investigación realizada. Actualmente se ubica en el 40%, tratándose de la caída más pronunciada en la calidad del liderazgo en una década, lo que hace que las calificaciones vuelvan a bajar a niveles vistos por última vez en 2007-2008, en el punto álgido de la Crisis Financiera Internacional.
Por ello, Stephanie Neal, directora del Centro de Análisis e Investigación del Comportamiento (CABER) de DDI, afirma que “es una caída sorprendente la que hemos visto en la calidad de los líderes”, ya que, en su opinión, un factor esencial que contribuye a esta disminución del liderazgo es el deterioro de la confianza. Por ejemplo, apenas el 46% de los líderes dicen tener plena fe en su supervisor inmediato, y sólo un tercio tiene fe en otros altos líderes de la empresa, incluida la alta dirección.
Venimos investigando también hace años la cuestión de la confianza desde esta tribuna, y no hay duda que se convierte en preocupación importante en la cultura de una organización. Insiste Stephanie Neal que “es importante que los líderes generen confianza. Es importante para la retención, pero también es muy importante que los líderes continúen construyendo su marca y atrayendo nuevos talentos”.
Liderazgo en la era de la personalización y del riesgo del declive organizacional
La investigación en el ámbito de las ciencias sociales y económicas, se caracteriza porque las consecuencias de los estudios (teóricos, de campo, etc.), cuando por fin son testeados, ha transcurrido demasiado tiempo entre ambos estadios. También es cierto que a la velocidad que la innovación tecnológica imprime a los cambios en las organizaciones y en la sociedad en su conjunto, se ha tenido que acelerar también la captación de datos y el análisis correspondiente, para que los diagnósticos que se hagan a partir de la información y demás conclusiones que surgen de los estudios, sirvan para tomar decisiones, por ejemplo, en el ámbito de las políticas económicas.
Y esto nos lleva entonces a ver cómo está funcionando en el cambiante entorno empresarial actual, la media de las acciones que se toman en liderazgo, cuya finalidad no es únicamente lograr una mejor performance (desempeño) del personal en clara referencia a cuáles son sus habilidades y la manera en que van creciendo las diferentes carreras profesionales de los miembros de equipos y departamentos, sino muy especialmente, lo que ese liderazgo efectivo tiene como uno de sus objetivos fundamentales: hacer que las personas se sientan seguras y protegidas. ¿Esto se está logrando actualmente metidos como estamos en un ojo de huracán de incertidumbre e inestabilidad? Pareciera ser que no.
Echando la mirada siete años atrás, ¿con qué nos encontramos? Nos referimos a alguna característica determinante en la relación empleado-dirección: hay un cambio significativo ya puestos en 2023 respecto a lo que los empleados en esa etapa anterior consideraban cómo era su vida en la empresa y cómo la consideran ahora. De manera más directa: el personal, se había cansado de trabajar en lo que algunos de nuestros colegas han dado en llamar “modo de supervivencia”.
Porque justo ahora, después de la pandemia y las consecuencias que trajo para una nueva concepción del trabajo presencial y remoto, así como la compatibilización horaria para hacer más fácil la vida personal sin desatender las obligaciones laborales, las personas quieren ser parte de una cultura laboral en la que puedan volver a hacer su mejor trabajo sin temor a perder sus empleos. Así de claro.
A lo que hay que sumarle lo que ya hemos tratado en este Foro de lo que se ha dado en llamar “la gran renuncia”, por lo que decenas de miles de personas en todo el mundo se planteaban alternativas al trabajo que tenían, tomando la decisión de dejarlo aún a sabiendas que no tenían en ese momento un reemplazo. O sea, preferían irse a tener que lidiar con un tipo de trabajo que no les motivaba o aguantar un jefe que les hacía la vida muy desagradable.
Es evidente que ante la infinita cantidad de situaciones que se dieron a escala mundial entre organizaciones y empleados, se evidenció que también en un amplísimo número de empresas de todos los sectores, el liderazgo no fue eficaz, al mismo tiempo que tampoco fue capaz de afrontar la crisis derivada y los cambios reales que se veían obligadas a tomar las direcciones para mantenerse en el mercado.
Se observó también, que cuando un porcentaje muy elevado de empresas que no pudo reinventarse y adaptarse a lo inesperado, esos mandatos de liderazgo que creían era válido, terminó durando poco y lamentablemente fracasando.
El líder del siglo XXI ve la adversidad a través del lente de la oportunidad
Por tanto, en vez de que un mando intermedio o el mismo CEO entren en pánico frente a circunstancias adversas que le están afectando seriamente el ejercicio actual, y lo más grave su futuro, cuando aparece un líder efectivo, que mantiene el tipo y la compostura, tiene que hacer un alto, levantar la mirada y observar (incluso participar a su núcleo más próximo) de qué pasos van a dar ahora mismo, incluso si hay que darlos para atrás, porque lo que de verdad le importa a ese liderazgo de nivel y garantías de eficacia, es tratar de ir conectando todos esos puntos de las oportunidades dentro de circunstancias adversas.
Este tipo de líderes detectan rápidamente las causas de la adversidad y las solucionan de inmediato.
Pregúntese si habría habido otro modo de hacer las cosas
Incluimos en la expresión “otro modo”, haber mostrado una madurez en la dirección, evitando incluso que el problema saliera a la superficie.
Al liderar, especialmente en tiempos de incertidumbre y adversidad, crisis y cambios, debe evitar mostrar cualquier signo de inmadurez en el liderazgo o falta de preparación que haga que los empleados se sientan inseguros y con un sentimiento de inestabilidad que les desmotive.
La visión conceptual del declive organizacional
Declive es una palabra negativa pero que vamos a buscarle una connotación positiva. Es posible cuando se actúa con oportunidad y realismo. Porque veamos: lo que se denomina jurídicamente quiebra de una organización, en los hechos, a esa empresa no le tiene que haber sorprendido en el día de hoy. Es el resultado final de muchos años de decadencia organizacional.
No ocurre sin más, excepto circunstancias extraordinarias, como, por ejemplo, una catástrofe natural como un terremoto que destruye completamente una región, sus propiedades y la posibilidad de acceder a la generación de sus recursos, o sea, volver a poner en funcionamiento fábricas desde cero.
Por ello, esa quiebra (el epítome de la declinación empresarial) es la culminación de una serie de acontecimientos que han ocurrido en los últimos años. Sin embargo, aún hoy los expertos y demás tratadistas, no están en la misma sintonía respecto a cuáles son las reales causas del declive organizacional.
Vamos a profundizar un poco más respecto a qué es el declive organizacional
Antes de comprender las diferentes formas en las que podemos focalizar el deterioro organizacional, lo primero que tenemos que hacer es entender el alcance y profundidad de dicho deterioro. Porque si bien, podemos definirlo de manera muy simple, en que es consecuencia de la reducción en la cantidad de recursos que controla una organización, hay un dato que tener en cuenta desde el punto de vista de la doctrina: el proceso de reducción debe ser consistente y debe ocurrir durante al menos dos años consecutivos.
También la doctrina ha explicado algunos modelos que describen el porqué de ese deterioro, entre ellos:
– Modelo de ciclo de vida.
– Modelo Ambiental.
– Modelo de causas internas.
En cuanto al ciclo de vida es la concepción convencional de las diferentes etapas de la vida de las organizaciones, desde que nacen hasta que mueren. En cuanto al ambiental, sostiene que el declive de una organización es causado por la incapacidad de su dirección para no prestar atención a los factores ambientales. Y respecto a las causas internas, tiene directa relación con la manera en que se lidera al personal y el tipo de relación que se establece ente personas, equipos y dirección. También incluye cómo gestionan, cómo planifican y de qué manera se anticipan a los cambios, o también, cómo es la forma en que gestionan sus crisis.
Esta teoría sostiene que las organizaciones necesitan como algo natural a su condición, estar asumiendo de manera constante una reinvención que tiene que darse a pesar del éxito que hayan significado sus modelos anteriores de actuación.
La razón de estas consideraciones, es que muchas organizaciones tienen una inercia especial, en cuanto a continuar con su estrategia anterior durante demasiado tiempo, incluso después de que estas estrategias hayan dejado de pagar dividendos, o sea, explícitamente manifestar bajas sustanciales de sus ingresos y beneficios. ¿Y qué sucede cuando se actúa así? Que generalmente, la experiencia lo demuestra, se convierte en la causa de su fracaso a largo plazo.
Si hay algo que la doctrina tiene claro sobre el declive organizacional, es que ocurre cuando las empresas no anticipan, reconocen, neutralizan o se adaptan a las presiones internas o externas que amenazan su supervivencia. Y la manera en que dicho declive se manifiesta es en etapas que, a su vez, tienen tiempos diferentes en los que se suceden: ceguera, inacción, acción defectuosa, crisis y disolución. En otros términos: la incapacidad de ver cómo está operando el entorno; la falta de toma de decisiones, tanto que sean adecuadas como oportunas; las acciones mal tomadas y con defectos implícitos que a su vez generan nuevos problemas y/o conflictos; la crisis en su máximo apogeo que ya no se puede resolver y la única salida válida que es disolver la empresa.
Cómo abordar la brecha del liderazgo
Para abordar este gap en el ejercicio de un liderazgo efectivo y el que realmente se ha manifestado, especialmente estará marcado por cómo tiene que ser ese liderazgo en el futuro, para que la organización siga en pie. Por tanto, surgirán preguntas en la dirección de las empresas tales como ¿con quién contamos? ¿a quién tenemos? ¿qué necesitamos hacer? ¿Estamos equipadas para hacerlo?
La profundidad de la brecha de liderazgo
En pocas palabras, se abre como cuando la tierra sufre un seísmo y se producen grandes socavones, y de la misma manera que una ciudad como Tokio está mejor preparada que la mayoría de ciudades de la tierra para aguantar un seísmo, la brecha en no haber hecho las previsiones de diseño en la construcción de viviendas, así como en el componente de distribución urbanística, en muchas otras ciudades genera cientos de muertos ante el cataclismo. Esto significa que las consecuencias de las decisiones de liderazgo que se tomaron en el pasado pesan hoy, también el liderazgo efectivo en el presente termina estando alineado con lo que se considera importante para la eficacia del liderazgo en el futuro. Y el peso de las pruebas con las que contamos a día de hoy, es que son ya muchas las investigaciones recientes que muestran que los líderes actuales no están adecuadamente preparados para el futuro.
Este hallazgo es consistente en todos los países, organizaciones y niveles de la organización. Y esto ha llevado a descubrir de parte de los estudiosos en la materia, que las habilidades de liderazgo cruciales en las organizaciones son insuficientes para satisfacer las necesidades actuales y futuras. Es una situación, que probablemente se esté diagnosticando bien desde el enfoque doctrinario y teórico, pero en los hechos, cuando bajamos al rodeo de las organizaciones, nos encontramos con dos situaciones típicas que se presentan:
– Falta de dominio de las competencias requeridas.
– Falta de enfoque en las habilidades necesarias.
La primera es una cuestión de grado; la segunda es una cuestión de fondo.
Diferencia entre caída y degradación
Un pequeño pero importantísimo matiz que tenemos que introducir, es que una cosa en la caída en ese liderazgo producto de una serie de errores concatenados, a los que se ha sumado, por ejemplo, una precipitación en la falta de adaptación a las NT’s, y otra muy diferente es que el liderazgo viene degradándose porque concurren en él otros intereses que son ajenos a la real naturaleza de lo que deben ser las acciones que debe implementar un líder efectivo, sea en el ámbito político o en el de las organizaciones privadas.
Esto también se viene observando por las investigaciones y estudios de campo llevados a cabo por importantes consultoras y también por medios de comunicación líderes a nivel mundial, como es el caso del “The Economist”, que hace ya más de una década que nos viene advirtiendo de por qué ha llegado esta falta de liderazgo en los altos niveles de decisión política, o cuando desde algunos Foros y centros de estudio, directamente se atribuye a una degradación en el ejercicio del liderazgo porque ha sido desnaturalizado lo que el término significa. También es cierto que tal degradación ha ocurrido, porque habiéndose prestado en muchas ocasiones ciertos líderes por falta de consciencia, a no ejercer un liderazgo al uso convencional, buscando el bien común desde sus posiciones de gran responsabilidad política, lo que ha deteriorado también lo que actualmente esperamos la ciudadanía respecto a lo que pueden y deben hacer los líderes responsables.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
