Atravesar el desierto de la desesperanza

Los desiertos conforman en parte muy significativa la naturaleza de nuestro planeta, como lo son el Sahara o la Puna de Atacama, por citar algunos de los más relevantes. La pregunta que te estarás formulando es: ¿en algún momento he tenido la sensación de estar atravesando mi desierto particular?

Es ese espacio de tiempo que parece que nunca acaba, que no ves próximo el fin de un problema sobre el que estás actuando; por ejemplo, en la resolución de un conflicto que se ha dado en el departamento de la organización en la que ostentas una posición de liderazgo. Y es justamente la demora, a veces la lentitud de la respuesta que hay que dar que no depende de ti solo, sino de muchos otros elementos que entran en juego, que te genera una tensión que hace que estés mucho más estresado que lo que sueles estar.

Por tanto, aquí cabe la pregunta: ¿estás atravesando tu particular desierto de la desesperanza? Pues lo primero que debes comprender es que siempre hay desiertos que atravesar en el plano profesional, y que los líderes efectivos han tenido sin temor alguno a reconocerlo, ese sentimiento de desesperanza que aflora y que no puedes quitarte de encima, porque sabes lo que aún resta para resolver ese problema.

Cuando la confusión surge por todos los costados

En los momentos en que hay nerviosismo, sumado a los ya de por sí conflictivos momentos derivados de una crisis, sin duda también existe un elemento que el líder debe controlar: nos referimos a cuando la confusión entre las personas de los diferentes equipos y/o departamentos surge fácilmente cuando ellas saben que algo no está del todo bien, y que es normal que presientan o que hay un problema en puerta, o que ya están de lleno metidos en él.

También es cierto que en situaciones que producen esta desesperanza incluso a los buenos líderes, es normal que las personas por más que perciben que algo no funciona como debiera o que un factor no previsto les estalla en las manos, es casi una reacción natural no querer saber exactamente qué es lo que está mal. Claro está que si tienen confianza en su líder porque saben que les ha sacado de situaciones peores en el pasado, es como si quisieran mantenerse al margen y no participar, pero justamente es este líder efectivo que debe dar tranquilidad, empezando por explicar de qué va la situación.

Hablamos de la atmósfera asfixiante de un desierto como metáfora de ese peso que existe en el ambiente, que está condicionando una conducta característica de las personas cuando ya tienen plena consciencia de la gravedad de la situación. Ocurre con frecuencia, que hasta el mismo momento en que no se está en el medio del “ojo del huracán” del conflicto, aquellas reacciones de confusionismo y de querer hacer como que no sucede nada, se está haciendo casi de manera inconsciente ya que a las personas ante problemas graves les cuesta admitir el nuevo estado de situación.

Como una corriente de viento con arena en suspensión (casi la misma sensación de impotencia) es la que puede afectar a grupos enteros de personas, porque la alegría y buen ambiente habitual en el que viven, se ha visto afectado porque las personas empiezan a respirar esta atmósfera. Las dudas se multiplican, la inseguridad se instala cada vez más si el líder no interviene, porque está haciendo sentir a todo el mundo que el barco está inestable.

La reacción natural puede ser presionar más al personal, para que sea en este preciso momento que la empresa entiende que hay que esforzarse más, justamente cuando lo aconsejable (así lo hacen los líderes efectivos) es relajar el ambiente de manera consciente, explicando, comunicándose, transmitiendo la visión del momento y asegurando que la perspectiva que como líder tiene de la situación, está controlada.

Esta es la manera de quitar presión y volver a redirigir las acciones hacia objetivos que hasta ayer mismo no estaban sobre la mesa, pero que hoy se consideran como necesarios de alcanzar en la coyuntura que se está atravesando.

No importa en medio de qué tipo de crisis te encuentres si ejerces una posición de liderazgo, porque en cualquiera de ellas, las personas que están en puestos de trabajo sin responsabilidades de liderar personas, es justamente en este tipo de circunstancias que necesitan ser escuchadas. Tu presencia y capacidad de escucha activa es esencial para transmitir fortaleza al personal, ya que su estado emocional es de preocupación, le genera tensión y requiere apoyo.

Cada uno de los empleados no está poniendo el trabajo por encima de todo por más responsabilidad que siempre hayan demostrado en el ejercicio de sus funciones, sino que lo que realmente les preocupa es su seguridad y la de sus familias.

Es aquí el momento en que aparece el líder que va a mostrarse como agua de mayo para aliviar ese clima desértico de desesperanza que se contagia y rápidamente. En realidad, él podrá sentir también esa falta de esperanza que sienten los empleados, pero sí de verdad es un líder efectivo, la disimulará, no mostrará este sentimiento y transmitirá confianza para que cada persona recobre, digámoslo así: un pulso normal.

Pondrá sobre la mesa cualquier cosa que pueda ofrecerle y/o decirle a su personal que le genere seguridad, por ejemplo, una explicación que demuestre que las decisiones que se están tomando están en línea con las acciones que otras empresas del mercado están implementando para sobrellevar la coyuntura. Solo este paso da seguridad, y el personal lo va a compartir entre ellos, independientemente de las conversaciones individuales que el líder tenga con las personas en sus puestos de trabajo. Cuando perciben que el líder tiene las cosas controladas, mantendrán ese nivel de confianza que ya tenían del líder.

Hay dos cosas importantes a tener en cuenta en cualquier tipo de crisis en la que te encuentres en una posición de liderazgo:

1º) Definir la realidad tal cual es.

2º) Obtener una perspectiva lo más clara posible de la situación.

Para que le quede claro a las personas que, gracias a la actuación del líder, ya están saliendo de esa situación de confusionismo y cierto desorden mental que les hacer perder eficacia en sus tareas, deben comprender cuál es el alcance de la visión y cuál de la perspectiva que el líder tiene de la situación que están atravesando.

Una pregunta que la doctrina ha explicitado reiteradamente es: ¿existe enfrentamiento entre visión y perspectiva? Es conveniente aclararlo ya que los términos visión y perspectiva se utilizan en la jerga diaria de las organizaciones como si fueran equivalentes, aunque no lo son.

¿Qué es la perspectiva?

Cuando una persona, sea líder o no, a nivel personal o profesional, ve las cosas que suceden, sean importantes o no, tiene una manera particular de ver y/o comprender esos hechos que ocurren. ¿De qué depende esta mirada particular? Está conformada por todos los principios y valores que, como hemos sostenido desde esta tribuna en más de una ocasión, conforman su mapa mental.

Pero ahí no acaba la cosa: también tiene que ver con sus experiencias personales y profesionales, además de que su pericia y conocimiento también forman parte de su capacidad de percibir con mejor o peor criterio, lo que le da su perspectiva de la situación, y en un plano más amplio aún, la perspectiva de su vida. Cómo la está llevando. Si se siente bien consigo mismo. Su nivel de autoconfianza y seguridad.

Sin duda las perspectivas, que son netamente subjetivas por lo dicho anteriormente (están condicionadas por la forma de pensar y sentir), también pueden ser muy diferentes de una persona a otra, ya que, su experiencia y contexto particular terminan configurando su perspectiva que es única de esa persona. Otra cuestión diferente, es cuando un líder comparte y explica su perspectiva, y dada la importancia que pueda ésta tener para enfrentar un reto o resolver un problema, va a compartirla con su personal.

La forma de percibir cada situación es parte del valor que el individuo (son individuales) le otorga a cada una de ellas. Una situación puede tener un valor muy diferente a otra, no en cuanto a lo que sucede en realidad, sino en cuanto a la percepción individual. Es por ello que cada persona termina tomando decisiones e implementando acciones, esté en posición o no de liderazgo, en base a la interpretación que haya hecho de los acontecimientos, así como al nivel de influencia que tiene entre sus compañeros de equipo, o por contario, la influencia que ejerce el líder sobre ella, que generalmente le ayuda a interpretar los acontecimientos en línea con la dirección y facilita la interactuación entre todo el personal.

Si vemos el alcance que la perspectiva tiene, también pueden responder a diferentes formas de focalizar, así como la actitud que se tenga frente a una situación.

¿Qué es la visión?

Para comprender el significado que tiene, es conveniente incorporar la variable temporal, ya que cuando se produce en nuestra mente esa imagen mental de cómo podría ser el futuro de una determinada acción o hecho que estamos viendo en el presente, o sea, como se representa en nuestra forma de ver ese nuevo estado o resultado que deseamos que ocurra. Digamos que esta visión es la que una persona, así como una organización quieren lograr. En una apreciación más amplia, digamos que podemos atribuirle una visión a una generación determinada que está haciendo un aporte significativo a la sociedad, lo que hace que muestre los deseos (también esperanzas) de lo que quiere lograr.

Sin lugar a dudas, la visión tiene un claro componente que la hace ser prospectiva, al mismo tiempo que tiene una fuerza inspiradora, que cuando emana de un líder efectivo y la transmite a su personal, es increíblemente transformadora porque le da a cada persona un sentido de dirección y propósito, por ende, a toda la organización. Es una imagen mental que se transfiere de los ojos del líder a las personas y que sirve como un instrumento de precisión para establecer metas, tomar decisiones y emprender acciones para lograr el futuro deseado.

La diferencia temporal entre perspectiva y visión es clarísima: las visiones son la captación de las imágenes que deseamos para el medio y largo plazo, centrándose en el estado futuro ideal que se busca crear o lograr. O sea que, cuando se está apelando a la perspectiva es que es un punto de vista particular o una forma de comprender las cosas y hechos, especialmente del entorno, pero condicionadas por experiencias y creencias individuales; una visión es cuando hay en nuestra mente una imagen que representa una clara aspiración que deseamos ocurra en el futuro, por lo que orientamos nuestras decisiones y acciones en este sentido, para que podamos darle forma, o sea, transformar la visión en realidad. Por tanto, las perspectivas dan forma a cómo vemos el mundo en el presente, mientras que las visiones nos guían hacia un estado futuro deseado.

Perspectivas de liderazgo en la hora de la desesperanza

Sin duda, cuando hablamos de perspectivas de liderar cuando ya se ha producido una crisis y el líder está en medio de esta travesía del desierto, tendrá que tener en cuenta:

– La diversidad de significados (hechos y/o cosas diferentes) que éste tránsito tiene para él y para las personas, habida cuenta de las diferencias de precepciones individuales que se producen.

– La significancia dependerá de en qué grupo de personas impacta y cómo lo perciben.

– Nunca son iguales las percepciones teniendo en cuenta la amplísima gama de posibles situaciones que se presentan.

El antídoto contra la desesperanza proviene de la propia fuerza y determinación del carácter del líder efectivo. Sabe que está en una sintonía baja, que le está afectando la desesperanza pero que también por su experiencia sabe que, la mayoría de las perspectivas apuntan al liderazgo como un proceso orientado a las habilidades, a las personas, y a que es continuo y participativo. Que busca aprovechar y potenciar el talento. Por lo que tendrá que revertir la percepción comenzando con una elección, que es decirse a sí mismo que la situación, a pesar de las dificultades, a pesar de que siente que no la tiene bajo control de la manera que le desearía que fuera, tiene que aplicarse inmediatamente a sacar su carácter de líder efectivo y actuar como sigue:

– Responder cuánto antes ante las dudas que le ha supuesto cómo abordar la situación.

– Eliminar todo sentimiento de impotencia, lo que le lleva a liderar con más propósito, pero haciendo una transacción mental: cambiar su pensamiento negativo por uno nuevo.

– Con solo este cambio impactará en su mente y actitud de manera positiva, por ende, en el personal.

– La debilidad de la posición en el inicio de la travesía se convierte en nueva fuerza de acción, pasando de una mentalidad que se mostraba impotente hacia una poderosa.

Cuando la mente nos está advirtiendo de nuestra debilidad, como si viésemos que nuestra posición de las piezas en un tablero de ajedrez no es buena y nos entregamos mentalmente a terminar con cierta dignidad la partida, cuando en realidad podemos esforzarnos, pensar en jugadas arriesgadas y alternativas que también desconcierten a nuestro oponente, de manera que si bien la partida nos puede parecer que la vamos a perder, al menos, debemos logar que la percepción del otro jugador sea que podemos ofrecer tablas. Esto se corresponde con una mentalidad poderosa. Nunca nada está perdido hasta la última bola de partido.

Por tanto, ¿qué palabra tiene que poner el líder en su mente para liberar esa tensión de él y del ambiente, y muy especialmente para poder continuar el proceso en mejores condiciones? Una muy simple que debe presidir el problema. Y esta palabra se convierte en una actitud. Nos referimos a ¿Cómo? O sea, no solo cómo actuar, sino muy especialmente, cómo podemos ayudarnos.

Por ejemplo, si hay una percepción clara que la empresa está atravesando una situación de debilidad condicionada por cuestiones financieras, nuestra mente nos está advirtiendo como un indicador instrumental del coche, que estamos indefensos (o sea, con el depósito casi vacío). ¿Qué hacer entonces en medio de ese desierto y anímicamente con muy poca fuerza?

Nuestra mente gracias a preguntarnos cómo podemos ayudarnos, estará revirtiendo la orientación de los pensamientos que nos permita tomar más el control sobre nosotros mismos y la situación. Que ante la parálisis que se produjo en un primer momento, el líder debe decirse a sí mismo ¿cómo puedo hacer para moverme más rápido y hacer que el personal también lo haga y salgamos de este desierto? Cuando se llega a un punto muerto en el que se cree que no hay salida, la mera pregunta de cómo podemos ayudarnos y ayudar al resto del personal, genera ánimo y neutraliza la desesperanza que primero se instaló en el espíritu del líder y que en gran parte se había trasladado al personal.

Los líderes tienen una expectativa muy específica sobre su rol

Liderar es ejercer un conjunto de responsabilidades que impactan en los resultados de la empresa y por supuesto en el personal. Y cuando llegan estos momentos de tránsito por las arenas de la desesperanza, esa responsabilidad esencial del líder efectivo es transmitir a todo el personal ese sentido de propósito. Y a pesar de que se sienta un poco deprimido, teniendo en cuenta la dificultad a la que se está enfrentando en esta ocasión, hay rasgos de su personalidad que no podrá obviar y que siempre afloran:

– Autenticidad.

– Inspiración.

– Integridad.

– Desarrollar al personal.

Si se centra en recordar, aunque solo sea por un instante cuáles son sus rasgos clave, estará mitigando el efecto negativo del impacto producido por esa desesperanza que parecía que lo tenía atrapado, pero, así como el espejismo del desierto que nos hace ver agua dónde no hay, el líder efectivo tampoco se deja atrapar en ninguna desesperanza (el espejismo a evitar) y solo su actitud debe trasmitir fuerza de manera de redireccionar las acciones que la organización debe tomar en ese momento.

Con estos valores en el ejercicio del liderazgo, cuando en la travesía de cualquier páramo que nos está afectando a nosotros y a las personas que de nuestras decisiones dependen, tenemos que hacernos las siguientes preguntas:

– ¿Es que hemos perdido la fe en nuestra capacidad de reaccionar y de resolver los problemas? ¿Se debe ello a que hemos perdido autenticidad?

– ¿Es que el desierto nos ha quitado tanta energía y esperanza que no solo no podemos levantar cabeza, sino nos ha llevado a dejar de inspirar e influenciar como siempre lo hemos hecho a los demás?

– ¿Es que ya no tenemos la misma visión sobre el futuro que teníamos siempre y del cual hacíamos gala de ello?

– ¿Es que no podemos mantenernos en pie nosotros mismos y consecuentemente no podemos sostener a los demás en su actitud diaria ganadora y persiguiendo el éxito?

– Si no podemos ayudarnos a nosotros mismos, ¿cómo vamos a ayudar a los demás?

– ¿Y si no podemos confiar en nosotros mismos cómo es que los demás van a confiar en nosotros?

Finalmente deciros que siempre que se trata de autoconfianza está implícita la esperanza. Que es natural caer en momentos de desesperanza y no ver clara cuál es la salida, pero cuando ejercemos posiciones de liderazgo, es un lujo que no nos podemos dar.

La fuerza que tienen los pensamientos positivos y la manera de preguntarnos cómo nos podemos ayudar, dijimos más arriba que es un antídoto, pero más que eso, es poner nuevamente sobre el tablero de mando la palabra certeza, una vacuna también de amplio espectro contra la creciente incertidumbre que nos afecta a organizaciones y naciones enteras.

La certeza y la oportunidad en la acción, rompe con la desesperanza en la medida que las decisiones tomadas, así como las acciones correctivas implementadas para actuar frente a ese cambio que nos ha sorprendido, finalmente haya podido disminuir su impacto negativo o directamente neutralizando un porcentaje importante de esa fuerza de cambio.

 

Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

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