Las preguntas que se formulan muchos empresarios y directivos de organizaciones a partir de lo que escuchan de sus consejeros y asesores es ¿qué es el aprendizaje experiencial? ¿Es necesario para generar cambios organizacionales? Sí, pero a través de experiencias que perduren.
Podríamos pensar que cualquier experiencia en la vida de una persona no tiene por qué ser necesariamente ni traumática ni tampoco un camino sin espinas: más bien, lo que se busca es que los líderes vayan aprendiendo en esas circunstancias en las que las cosas se ponen complicadas, cuando sube el nivel de preocupación y el pulso se acelera. Y este es el momento en que la mente debe estar preparada para dar una respuesta al nuevo reto.
La prioridad es que, siempre, cualquier proceso de aprendizaje tenga un impacto; es más, los formadores tienen que tener la pericia de generarlo. Los “aprendices” tienen que estar convencidos de que lo que están experimentando les va a ser de utilidad, porque, de lo contrario, no solo se desmotivarán y quitarán la fuerza que tal proceso tiene, sino que, en vez de aplicarlo en sus puestos de trabajo y en relación directa a sus responsabilidades, lo dejarán pasar, se diluirá en pocos días y será, en definitiva, tiempo perdido. Lo que provocará la pregunta de muchos de estos nuevos líderes: ¿y para qué vamos a volver a someternos a la presión que significa la falta de tiempo que tenemos por algo que jamás vamos a aplicar? Digamos que el proceso de aprendizaje jamás debe pasar a la irrelevancia.
Autoconciencia en el liderazgo y cómo prepararse para lo inesperado
Decir que la experiencia es algo invalorable para los líderes, es una tautología. ¡Claro que lo es! La cuestión es en qué medida se está aprendiendo hacia delante (visionando el futuro) y dejando en parte la tentación de mirar por el retrovisor, pendientes de experiencias pasadas por más éxitos que hayan deparado al líder de manera personal y a la organización que fue la que experimentó determinada acción. Es evidente que, al vivir una circunstancia y aprender de ella, junto con una mayor autoconciencia, existe un aprendizaje retrospectivo. La cuestión es que este activo no debe quedar desajustado en su aplicación como consecuencia de las nuevas circunstancias que el líder tendrá que afrontar.
Toda nueva situación que se conforma con variables que no se tuvieron en cuenta en el pasado, es un momento generador de estrés, frente al cual, si el líder que no cuenta con toda la experiencia no tiene más remedio que enfrentarse y de repente (puede ser sorprendido) por consecuencias negativas que tampoco pudo prever. Y cada nueva experiencia que vaya teniendo, por más traumática que sea, es la que le estará dando la oportunidad de ir ensayando cómo actuar en los nuevos escenarios (es aprendizaje duro pero efectivo), y algunos de éstos podrá conocerlos con antelación a través, justamente, de este ensayo que ya está haciendo, especialmente cuando se trata de lidiar con la responsabilidad, la alta presión y la dinámica interpersonal.
¿Qué son las Actualizaciones de Liderazgo?
En la doctrina del Management y el liderazgo se utiliza diariamente la expresión “Leadership Updates”
(Actualizaciones de liderazgo) para ir poniendo al día la Teoría de las Organizaciones según hayan sido los diversos aportes de autores e investigadores, pero más aún, todos aquellos estudios previos que han sido probados en la práctica diaria de las organizaciones. También debe entenderse como la comunicación que desde la dirección se hace a los empleados, a fin de explicar cambios estratégicos, modificaciones o avances en determinados proyectos, etc. Es evidente que, en la actualidad, la evolución del liderazgo para estar en condiciones de dar respuesta a los envites del entorno, se apoya en la agilidad de respuesta y la manera que se integra la tecnología. Porque la integración debe estar orientada a un propósito para gestionar los cambios rápidos, superando la lentitud de los modelos tradicionales.
Es frecuente hoy día que con la disrupción tecnológica a la que estamos sometidos personas y organizaciones, muchas de las novedades que realmente haya que conocer por parte de la dirección y personal de una compañía, quedan relegadas o incluso, en el olvido. Qué decir de la prioridad de informar a los líderes jóvenes que está experimentando en un rápido aprendizaje para hacerse cargo de determinada función.
Dentro del marco de operaciones internas diarias de cualquier empresa, cada una de las actualizaciones de Management y liderazgo puede explicar el porqué de los cambios bien en detalle. Por ejemplo, puede incluir información sobre los motivos de por qué se han tomado determinadas decisiones estratégicas, que afecta directamente al departamento de marketing o al de producción. Además, tiene que ser muy claro al explicar cualquier otro cambio que se ha producido en la estructura orgánica y funcional, sin dejar de precisar cuáles son los retos a los que se enfrenta la organización en el presente ejercicio, como también cómo se está encarando el futuro a medio plazo. Cualquier explicación omitida de parte de la dirección, o ex profeso no haber querido darla, es una disminución en el crédito que desde el personal se de a la calidad del liderazgo que se está ejerciendo.
La finalidad para que esté todo el personal informado es fundamental para que siempre estén alineados con la dirección, lo que incrementa su nivel de compromiso con los objetivos a cumplir que ya han sido fijados y de los cuales se quiere una adhesión sin fisuras en todos los niveles. Sin duda, la lealtad de personas y equipos va de la mano de cómo se está ejerciendo el sentido de transparencia e inclusión.
También es de vital importancia para todos los procedimientos aplicados en la comunicación interna, ya que hay que diseñar un relato (narrativa) interno que, de confianza en las decisiones tomadas, por lo que es imperativo para los profesionales de la comunicación interna y en concordancia con mandos intermedios y dirección, que los mensajes elaborados sean claros, coherentes y mantengan el debido cuidado en reflejar la cultura y los valores de la organización.
Reimaginando el liderazgo: Cinco cambios cruciales
En un informe reciente de McKinsey de mayo de 2023, bajo el título “New leadership for a new era of thriving organizations” (Nuevo liderazgo para una nueva era de organizaciones prósperas”), los autores Aaron De Smet, socio principal de McKinsey, New Jersey, Arne Gast, socio principal de McKinsey Amsterdam y Johanne Lavoie, socia de Mckinsey Canadá zona oeste, afirmaban:
“Durante décadas, los atributos considerados esenciales para una empresa exitosa han reflejado las cualidades que se valoran en los líderes: centrarse en las ganancias, exigir resultados, ejercer autoridad y control, y ser ferozmente competitivos. Para que las organizaciones prosperen ahora, todas estas características de liderazgo deben evolucionar”. Y a continuación agregan: “Para los líderes, esto significa realizar cinco cambios fundamentales en la mentalidad y las formas de trabajar”. Hasta aquí en principio no están diciendo nada nuevo, porque la doctrina en este punto es unánime. Lo que sí nos parece interesante de su aportación doctrinaria es que a continuación sostienen que, la revolución que se está produciendo en el liderazgo no implica abandonar las habilidades tradicionales, sino que se basan en ellas para ampliar sustancialmente su capacidad como líder. Y es la novedad no solo teórica sino de aplicación práctica en esta nueva era disruptiva. Por cierto, consideran que esta incorporación de conceptos más allá de la norma actual hacia una ambición evolucionada, es imprescindible en la era actual en la que líderes y organizaciones tienen que actuar:
- De las ganancias al impacto.
- De las expectativas a la integridad.
- Del mando a la colaboración.
- Del control a la evolución.
- De la competencia a la cocreación.
Para 1) afirman que las organizaciones de hoy deben ir más allá de las ganancias y buscar maximizar el valor y el impacto para todas las partes interesadas, incluyendo la contribución a la sociedad y a un planeta saludable. Y este punto está excesivamente tratado ya por la doctrina por lo que no abrimos debate. Digamos que también estamos de acuerdo.
En cambio, respecto a 2) “De las expectativas a la integridad” sí vamos a debatir este punto a partir de las afirmaciones que dan por sentadas y de las que extraemos el sustrato:
– Que muchos líderes se ajustan a la mentalidad de “en el trabajo, soy mi rol y mi desempeño”
– Se requiere una autenticidad personal más profunda a medida que la automatización eleve el valor del trabajo inherentemente humano
– Los líderes actuales deben ir más allá de su identidad profesional y presentarse como seres humanos.
– Implica reconocer la esencia más profunda de los demás y no tener miedo de revelar la propia, incluso sus peculiaridades.
– Conectar a nivel humano, compartiendo valores, creencias, esperanzas y miedos.
Entonces dicen que hay que ampliar la consciencia y el ingenio, teniendo en cuenta el estado interior, el contexto externo y la perspectiva sistémica. Que para que ello sea posible, hay que desarrollar una mayor regulación emocional y practicar el bienestar como una habilidad física, emocional, mental y espiritual.
¿Pero con qué problema se están enfrentando, según su visión? Que lo que dificulta este cambio es que estamos programados para la supervivencia, y nuestras reacciones basadas en el miedo nos reenvían a viejos hábitos para restaurar una falsa sensación de certeza. En otras palabras, cuando la adaptabilidad es más crucial, somos menos capaces de aprovecharla.
Nosotros creemos que el liderazgo efectivo y especialmente el experiencial para los nuevos talentos, debe liberar todo el potencial humano, lo que significa alcanzar la expresión plena de las capacidades físicas, mentales, sociales y emocionales de una persona, lo que implica un proceso de crecimiento continuo. Se logra a través del autoconocimiento, el establecimiento de metas, el desarrollo de habilidades, el cuidado de la salud, la mejora de las relaciones y el enfrentamiento de nuevos desafíos.
Cuando esto se facilita, las advertencias de los autores de este informe de McKinsey en referencia a los puntos 3), 4) y 5) referidos a pasar respectivamente del mando a la colaboración, del control a la evolución y finalmente de la competencia a la cocreación, quedan perfectamente cubiertos. ¿Por qué? Porque si se alcanzan las máximas capacidades físicas y psicológicas referidas, en conjunción con un juego armónico de las habilidades emocionales y sociales, se comprende cómo en el día a día de la actividad empresarial se han reducido sustancialmente las tradicionales maneras de ejercer el mando y jerarquía pasando a la colaboración como manifestación de una filosofía más humanista; se ha liberado de controles innecesarios a determinados procesos lo que señala una clara evolución hacia mayor responsabilidad en las decisiones en cada función y puesto de trabajo; se ha roto con los intereses competitivos departamentales y/o de equipos por una marcado impulso a la cocreatividad, en la que a través de reuniones presenciales y/o virtuales, se esté recibiendo con beneplácito desde la dirección y mandos intermedios, cualquier nueva instancia creativa que conduzca a la mejora en la productividad.
¿Qué implica adaptarse al cambio?
Cada vez que nos enfrentamos al cambio, estamos obligados con nosotros mismos (actitud mental) a desarrollar la flexibilidad mental y conductual para reaccionar de forma más funcional y saludable, esto implica anticipar y aceptar. ¿Y cómo se gestiona? ¿Cómo entrenamos a los nuevos líderes en este conocimiento?
1º) Reconocimiento y aceptación La premisa es que el cambio es inevitable, por lo que imponer una resistencia a aquel es contraproducente. ¿Qué es lo que sucede si oponemos resistencia? Que no estamos aceptando como debiéramos la realidad tal cual es, lo que es desconocer de manera equivocada que lo que se presenta ante nosotros no es exactamente así. En cambio, hay que ser más condescendientes con esa realidad cuando se presente, no negarla ni que nos genere una frustración excesiva.
2º) Flexibilidad cognitiva y emocional
Se refiere a la capacidad para que adecuemos nuestra forma de pensar, así como la manera que tenemos de abordar problemas y de gestionar las emociones ante lo desconocido o inesperado. Esto significa deshacernos de viejas formas de hacer las cosas y abrirnos a nuevas perspectivas.
3º) Aprendizaje continuo
Con la adquisición de nuevas habilidades, conocimientos y herramientas, posibilitamos que nuestro liderazgo y todos los procesos que de él dependen, operen de manera eficaz en el nuevo escenario en el que estamos actuando. Y, por cierto: la capacidad de adaptabilidad del liderazgo va a estar siempre condicionada a la voluntad de crecimiento y evolución futura, que son no solo las aspiraciones de la dirección, sino de todo el personal.
4º) Proactividad y resiliencia
No es cuestión únicamente de reaccionar, sino hay que buscar formas de influir en el cambio o de prepararse para él. También implica la capacidad de recuperarse de lo contratiempos y aprender de ellos.
5º) Innovación y creatividad
Cada nueva situación que se presenta debe inspirarnos a actuar generando ideas y soluciones originales para los diversos retos y/ problemas a los que nos enfrentamos.
La única manera de poder abrirnos como líderes a un futuro, es que se sepa comprender el alcance que están teniendo las tendencias y perspectivas a las que la organización se enfrenta actualmente. Coadyuvando a esta necesidad presente es necesario considerar cuáles serán, según la visión actual de la alta dirección, aquellas otras tendencias y perspectivas que si bien hoy quedan un poco fuera del alcance (que no debe ser en realidad una preocupación para la toma de decisiones del ejercicio), sí hay que contar con que van a ocurrir y hay que monitorearlas para estar en todo momento perfectamente actualizados sobre cómo impactarán y qué medidas habrá que tomar en caso que finalmente ocurran.
Pero es evidente que todo líder que sea ejecutivo, se va a enfrentar a un dilema que va a contraponer tradición frente a innovación, sin importar su industria o mercado. ¿Qué es lo que está sucediendo, a veces imperceptible, que obliga a tantos cambios decisorios? Que las directivas del liderazgo que durante años se habían venido tomando como algo casi automático, están siendo corregidas como si fuera la música de una partitura de una sinfonía, de la cual la responsable de reescribirla sea en parte la IA y toda la disrupción tecnológica, que impulsa de manera constante las transformaciones en el entorno. Esto implica que también impacta en los procesos internos y también en las relaciones externas de cómo se deben hacer las cosas.
A tal punto está condicionando esta velocidad y profundidad de la transformación, que en las organizaciones los empleados más jóvenes siempre están preocupados y ansiosos por que la innovación en todas sus formas termine integrándose en su vida laboral.
El líder efectivo es el que ha comprendido y también se lo transmite al personal en todos los niveles, que la realidad a la que se enfrentan hoy día con toda la gama de nuevas tecnologías no deben ser consideradas tan solo como herramientas, sino como auténticos colaboradores en el proceso de liderazgo desde dirección y mandos intermedios, así como de mayor empoderamiento del personal en todas sus funciones.
Retroalimentación en tiempo real y mejora continua
Sin duda, la innovación tecnológica cambia nuestra forma de pensar y hacer. Echa una mirada cinco años atrás: qué decir si pretendes recordar lo que en tu departamento hacía el equipo que actualmente diriges hace 8 años. Digamos que tendrás la sensación al hacerte esta composición de lugar: que todo esto que recuerdas pasó en otra empresa y con otras personas. Pero es que tampoco tú eres el mismo.
¿Te acuerdas cuando presentabas reportes anuales para a partir de ellos, poder hacer un feedback con tu personal y también con la dirección? Evidentemente te suena a una película que has visto. Ese tiempo ya pasó. No hay vuelta atrás. Las herramientas basadas en IA ahora pueden proporcionarte información en tiempo real sobre todas tus acciones y demás comportamientos de tu liderazgo que quieras analizar, con la finalidad de mejorar. El espíritu de mejora continua jamás ha cambiado en el liderazgo efectivo.
¿Te has preguntado que ha sucedido en la última reunión de Meet o de Zoom en la que te han quedado dudas sobre si todo el mundo que asistió virtualmente, se ha quedado satisfecha, o si, por el contrario, no se han aclarado las dudas que iban surgiendo sobre determinados cambios, por ejemplo, de procesos administrativos? Existen asistentes de IA en las reuniones virtuales que te brindan retroalimentación instantánea sobre tu nivel de participación y cuánto hablaste en comparación con lo que escuchaste. Y una buena costumbre es guardar actas o transcripciones de tus últimas reuniones en ChatGPT o cualquier otra plataforma que utilices, y pídele al modelo de aprendizaje que te brinde información sobre cómo se percibió tu liderazgo y consejos para dirigir mejor tu próxima reunión.
¿Se está reduciendo de manera eficaz la brecha generacional?
El personal que pertenece a esta generación Z, no solo se sienten cómodos con la tecnología, sino que la esperan. Y cuidado con ciertas encuestas que te están alertando de la realidad del mercado y de la percepción que estos jóvenes empleados tienen, aunque tú puedas estar creyendo algo diferente, en el sentido que los estudios recientes dicen que, el 90% de los altos ejecutivos cree que sus empresas consideran las necesidades de los empleados al introducir nuevas tecnologías, pero solo el 53% de los empleados está de acuerdo. No hay duda que se produce un descuerdo que no es opinable, sino es un dato.
Cuando la IA entra a formar parte de lleno de la cultura corporativa, la mejora directa se produce en todos los niveles, especialmente en tu focalización del liderazgo, ya que estás mejorando tus capacidades y hablando el mismo idioma que va a componer la fuerza laboral del futuro. La IA impulsa la transformación hacia arriba (dirección, juntas directivas y consejos) y hacia abajo (todo el personal), pero también hacia los costados (transversalidad) por la nueva manera de relacionarse orgánica y funcionalmente equipos y personas. Se convierten en grupos de tareas mucho más dinámicos, con el agregado de que se libera mucho más también, la creatividad. Se suma la experiencia y todo el know-how tecnológico para que juntos y ordenada como sistémicamente, puedan obtenerse resultados impactantes.
Continuando el cambio hacia un liderazgo consciente
Si la pregunta es ¿hay muchos testigos de si se está liderando de manera consciente? La respuesta es que sí: empleados, grupos de interés, consumidores, terceros, instituciones, asociaciones, etc. ¿Qué se busca? Que se actúe con responsabilidad y transparencia, lo que debe incluir de manera explícita un posicionamiento sobre aquellas cuestiones sociales y medioambientales que son una cuestión de debate constante en la sociedad y de las cuales se busca respuesta adecuada, tanto del sector privado como del público.
¿Cuál es la ventaja de actuar en consonancia con este nuevo nivel de consciencia? Que desde el liderazgo efectivo y consciente se está facilitando que los procesos de adaptabilidad constante al cambio sean positivos (tanto en acciones concretas como en motivación de personal), lo que desde la focalización de la psicología organizacional es importante la fuerza que dará a la organización en cuanto a la seguridad psicológica del personal, y muy especialmente, en la atracción de nuevos talentos que valoran a los líderes éticos y socialmente responsables.
Las encuestas e investigaciones recientes estiman que alrededor de un 30% de los empleados término medio en todo tipo de organización y sector, considera que es esencial que sus respectivos líderes sean conscientes y participen activamente en la integración de las nuevas tecnologías con la finalidad de que mejore su vida laboral.
Se está produciendo un fenómeno empresarial a escala global, que hace que la fuerza laboral desconfíe de sus líderes, que se da la paradoja que no tiene que ver con la calidad de su liderazgo, sino con la cultura en la que vivimos, lo que abre una brecha que habrá que cerrar generando confianza. Es tiempo de escucha activa sin paliativos, en los que la empatía y el interés genuino en las ideas e inquietudes de personas y equipos, pueden estar afectando si no se percibe esa transparencia exigida, las decisiones que haya que implementar porque los empleados crean que les afecta en cambio de beneficiarles.
Gestionar los cambios de liderazgo para lograr estabilidad y confianza
La mediana de permanencia en el cargo de CEO entre las empresas del S&P 500 disminuyó un 20 % entre 2013 y 2022, según un estudio de de Korn Ferry sobre las 1000 principales empresas estadounidenses. Indica que la permanencia promedio en los puestos de alta dirección se sitúa en 4,9 años, con algunas variaciones según el cargo y el sector. Los puestos de CHRO (Chief Human Resources Officer) y CMO (Chief Marketing Officer) tienen una duración promedio de 3,7 y 3,5 años, respectivamente. La mayoría de las organizaciones probablemente experimentan al menos un cambio de líder de la alta dirección cada año, y más cuando se producen fusiones y adquisiciones.
Es evidente que los cambios en los máximos niveles de liderazgo, como es el de un CEO, hayan sido perfectamente previstos y planificados, o por contrario, se haya producido un hecho inesperado, resultante, por ejemplo, de una repentina operación de fusión que no había sido prevista el año anterior, lo que hace que esta rotación de personal termine teniendo un impacto negativo en las personas y en la organización.
Cuando la alta dirección cuenta con una solvencia clara en su liderazgo y es depositaria de la confianza del personal, es más fácil mantener una estabilidad organizacional. La continuidad en los puestos clave de liderazgo contribuye a la retención del talento y a incrementar el compromiso de los empleados, mejorando productividad y resultados.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
