Desde el Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) hemos venido trabajando en los últimos meses en tratar de acomodar la doctrina convencional con la auténtica revolución doctrinaria provocada por la constante aceleración y disrupción tecnológica. Rapidez y profundidad. Justamente las tecnologías hacen eso (cambian el ritmo de acción de las cosas, especialmente impactan en la manera en que actúan las personas). Pero, en esencia, pasan los siglos y hay auténticas demostraciones de que el liderazgo es una conducta que pertenece a la condición humana, por lo que no debemos “asustarnos” por tanta irrupción de nuevas tecnologías.
Un ejemplo paradigmático de liderazgo efectivo, visión estratégica y gestión de crisis es la que llevara a cabo el gran general romano Julio César en la emblemática Batalla de Alesia (52 a. C.), durante la Conquista de la Galia. ¿En qué situación se encontraba? Lo que parecía al inicio una clara victoria, ya que el líder galo se refugió con un ejército estimado en más de 80.000 hombres en una ciudad fortificada en lo alto de una colina, por lo que la opción era rodearlos y que pasaran hambre, ya que un ataque frontal hubiera sido un suicidio. Pero lo que parecía una posición ventajosa, dio un giro crítico cuando un gigantesco ejército galo que venía a ayudar a las tropas asediadas y que estaba formado por cientos de miles de combatientes, llegó desde el exterior para liberar la ciudad.
¿Cuál debía de ser la decisión de César (su dilema directivo) cuando sus legiones habían quedado atrapadas en medio de dos fuegos? En cierto momento, la situación se convirtió en desesperada, ya que estaba rodeando a los sitiados por dentro y siendo atacados masivamente por los refuerzos desde el exterior. Y como siempre suele ocurrir en estas situaciones, los recursos escaseaban y las defensas romanas estuvieron a punto de colapsar en varios puntos críticos.
Pero César era un visionario en cuanto a las estrategias de combate, dando la orden no solo de construir una muralla interior para el asedio, sino que ordenó levantar una doble línea de fortificaciones (una mirando hacia adentro y otra hacia afuera). Era una estructura defensiva y estaba dando a sus huestes capacidad de resiliencia, porque sus tropas pudieron ir resistiendo el embate simultáneo de ambos ejércitos. A pesar del ataque continuo de ambos frentes y estar sometido a una tremenda presión, César no cayó en una parálisis decisoria: por el contrario, utilizó las reservas con las que contaba de manera efectiva redirigiéndolas con precisión milimétrica hacia los puntos donde el enemigo estaba rompiendo sus defensas. Entonces, después de aguantar en esta situación que sabía no podía mantener mucho más, con su habitual maestría estratégica dirigió y coordinó en el mismo campo de batalla dando ánimos a sus tropas paseándose delante de todos los flancos y arengándolos para motivarlos, por lo que el resultado fue un certero contraataque envolvente con la caballería que desbarató por completo la retaguardia gala. Es un error pensar que su victoria final se debió a la superioridad numérica ya que el número de sus tropas era netamente inferior, porque lo que prevaleció fue su capacidad de gestionar una crisis que en momentos pareció perdida, con una determinación, disciplina y especialmente una capacidad de adaptación rápida ante la ambigüedad del combate.
También es conocida su posición respecto a por qué salía victorioso de los diferentes combates que tenía, dando una lección de su otra gran virtud, que es un valor del liderazgo actual: su capacidad de anticipación. “He ganado tantas batallas porque siempre llego media hora antes que el enemigo al campo de combate”. ¿No os suena esto como un líder del siglo XXI que no tiene más remedio que comprender bien el entorno y tratar de dar respuesta rápida a los envites del mercado, las regulaciones, la geopolítica, etc.?
Marco Histórico y Reevaluación del Management
Los César actuales son los Jeff Bezos y Elon Musk, por citar a dos, aunque realmente son muchos más, y son los que nos han ido marcando en la experiencia diaria de las corporaciones que presiden, que estamos en un auténtico cambio de ciclo histórico, ya que en este momento la doctrina de la Teoría de las Organizaciones, en sus campos de conocimiento del Management y el liderazgo, están experimentando un proceso de reevaluación histórica comparable a los también profundos cambios acaecidos como consecuencia de la Segunda Revolución Industrial (1850-1914). Aquella época se caracterizó por la irrupción de nuevas fuentes de energía, caso de la sustitución del carbón por el petróleo o por la electricidad. Esto dio lugar a nuevas industrias, así como nuevos tipos de materiales, especialmente un desarrollo importantísimo de la industria química, el procesamiento del acero y la metalurgia. Simultáneamente se producía un avance importantísimo en los transportes y comunicaciones gracias al motor de combustión interna, expansión del ferrocarril en Asia, África y América, sumado al automóvil, aviación temprana, telégrafo, teléfono y radio. La gran novedad eran las cadenas de montaje y la producción en masa.
En 2026, los elementos que intervienen en la transformación actual pasan por una carrera imparable, con frecuencia descontrolada, por la superconductividad digital y todo tipo de salto exponencial en la disrupción tecnológica, que nos ha llevado a un panorama en el que la transformación actual ya no es un simple ajuste táctico, sino un cambio de paradigma estructural. En él intervienen dos elementos cruciales: la integración de la IA en todos los niveles de la sociedad, simultáneamente a que se está incrementando la alineación con lo que es (lo que debe ser) la redefinición del valor humano. Eso que venimos defendiendo desde hace años en este Foro junto a otros doctrinarios de nuestra generación, en referencia a que las personas son el centro de todos los procesos en los ámbitos en los que actúe el liderazgo. Esto nos ha llevado a un fenómeno que sí podemos llamar de tipo sociológico: que la automatización del conocimiento técnico desplaza el valor del líder hacia la inteligencia emocional, la ética y el juicio crítico.
Durante toda esta reevaluación doctrinaria, que no es más que llevar al papel (una forma muy descriptiva de decirlo) aquellos logros ya probados, como son, por ejemplo, la crisis del autoritarismo y auge de la seguridad psicológica (que ha hemos tratado en esta tribuna), ha favorecido que los ámbitos de trabajo sean un espacio en el que se favorezca el colaboracionismo profesional y la creatividad. Pero, muy especialmente, lo más interesante de este proceso humanizador es haber sustituido al miedo por la confianza y credibilidad en la dirección y/o los diferentes líderes con que la organización cuenta, que van a propiciar la tolerancia al error como motor de innovación.
Se ha erradicado el temor al comentario inapropiado o al revanchismo de un jefe incompetente. Todo esto es posible porque se ha impactado de lleno en las estructuras organizativas, ya que la transformación como se veía venir ya hace muchos años, tenía que transferir ese culto de las jerarquías rígidas hacia organizaciones basadas en capacidades (skills-based). En esta poderosa telaraña de crecimiento y desarrollo, tanto organizacional como de las personas que son el alma de las corporaciones, se terminó manifestando algo que hace tan solo cinco años atrás no era tan claro como se está dando en el presente: la intersección entre tecnología y preservación de la condición humana. Consecuentemente hace que prevalezca sin complejos la humanización llevándola hasta aquella frontera, en la que el dilema antropológico de la IA frente a las capacidades humanas se manifieste claramente otorgando una condición de persona que es del todo irremplazable. Por tanto, en esta reevaluación de la doctrina que estamos refiriendo, hay un punto crítico que radica en la transición de una visión puramente instrumental de la tecnología a una visión sistémica y antropológica. ¿A qué se debe este enfoque? A que los procesos acelerados de cualquier forma de automatización de tareas cognitivas pueden, en rigor, poner en serio riesgo de deshumanización cualquier cultura corporativa si no se priorizan, al mismo tiempo que sean consideradas como irremplazables las capacidades humanas.
Esta coyuntura exige tres dimensiones fundamentales
La inteligencia emocional como un auténtico “sistema operativo» de la tecnología, de la que se deriva un rol fundamental: ningún proceso tecnológico, incluyendo la IA generativa, tendrá capacidad para sustituir al liderazgo que está solo dentro de la espera de decisión humana.
En realidad, la tecnología no sustituye al liderazgo, sino que lo somete a un test de estrés, ya que son justamente los elementos intangibles pero poderosos, como la empatía, la autoconciencia y la escucha activa, los que determinan si la automatización genera cohesión o fractura sistémica en los equipos. No pueden caer las direcciones de las organizaciones en que por culpa de la IA y toda la disrupción tecnológica de la que dispongan, se produzca una especie de “aislamiento algorítmico” porque prevalezca el “criterio de la máquina” en vez de que se mantenga el juicio crítico en el plano humano de decisión. Porque si delegamos la resolución de tensiones en las relaciones interpersonales, o la imprescindible gestión del talento, o las mismas decisiones estratégicas soportadas en algoritmos, se le termina quitando a las organizaciones su criterio moral. Y entonces, estaríamos volviendo a los albores de la 1º Revolución Industrial en la que lo único que importaba era incrementar el nivel de productividad. Jamás hay que olvidar que la sensibilidad de un líder hace que se mantenga en sintonía con su personal, pudiendo detectar fricciones y sesgos que las máquinas no evalúan.
En qué consiste el test de estrés directivo
Sirve para definir de qué manera la implementación de la tecnología pone a prueba la capacidad real de los directivos. Cada vez que la alta dirección se enfrenta a una disrupción tecnológica masiva (como la IA) lo que en realidad se produce es una puesta a prueba de cuáles son las auténticas bases de principios y valores de esa organización, lo que incluye unos sistemas operativos y procedimientos en condiciones, además de que también se estarán testeando los valores culturales y cognitivos que la caracterizan. De ahí que la evaluación de la madurez del liderazgo (no de los sistemas) nos permite medir cuál es el nivel de capacidad con la que se está enfrentando y absorbiendo el cambio. No solo evitando que haya fallos técnicos, sino que no colapse la cultura corporativa. Y un dato curioso: la auténtica transformación no queda reservado al plano tecnológico, sino a las diferentes rigideces de cuál es el modelo mental directivo imperante.
Desde ya que el ritmo acelerado de la tecnología choca de frente con la propia inercia humana, ya que cuánto menos capacidad de adaptación tenga, más dificultosa seré la adecuación al proceso transformador. Esta tensión provocada por la velocidad digital frente a la capacidad de respuesta humana, lleva a situaciones en la que se eterniza una lentitud estructural de las personas para gestionar el cambio y superar el miedo a la obsolescencia.
Por ello, el nivel de madurez organizativa es la que facilita que se articule sin grandes dificultades (o disminuyan al mínimo) cuando se compatibiliza la visión estratégica de la alta dirección con la capacidad operativa promedio de esa empresa. Es un concepto sistémico (integrador) que define la forma en que ambas dimensiones interactúan, especialmente, cuando si bien los procesos operativos están en vanguardia, su nivel de madurez organizativa es casi nula y carece de alineación humana, lo que genera resistencia y fragmentación. Entonces, el líder efectivo que tiene que ser un facilitador, tiene que balancear esa brecha que se produce entre cuáles son las intenciones estratégicas de la alta dirección frente a la ejecución real en el terreno. Si se ha dotado a los equipos de los marcos culturales y emocionales necesarios para ejecutar la visión. La alineación puede quedar neutralizada si no se cuida este equilibrio.
Ejes temáticos de la doctrina del liderazgo en el 4º trimestre de 2026
En el IEEL hemos investigado cuáles son los ejes temáticos hacia finales de 2026, tanto en los ámbitos del Management como del liderazgo.
Los detallamos en cuatro bloques perfectamente delimitados:
1) Inteligencia Emocional e Inteligencia Artificial
2) Aplicación de la IA en la vida cotidiana
3) Productividad sostenible vs. agotamiento Laboral
4) Liderazgo, gestión del miedo y cultura organizacional
Vamos a desgranarlo en detalle:
Para el eje 1) Inteligencia Emocional e Inteligencia Artificial, primero vamos a formularnos la pregunta de si realmente existe una ventaja competitiva del factor humano. El avance imparable de las nuevas tecnologías, en particular la IA, y muy especialmente la IA generativa, ha provocado que desde las direcciones de las organizaciones y también de los gobiernos se esté redefiniendo cuál es el nuevo marco conceptual que se le da al valor en el mercado de trabajo global.
¿A qué se debe este empeño en redefinirlo? Es evidente que la automatización ha asumido con aceleración y profundidad desconocida hasta hoy, una gran parte de las tareas cognitivas analíticas, la computación lógica, el reconocimiento de patrones de datos y la automatización de procesos repetitivos. Esto lleva a un callejón sin salida a todo tipo de conocimiento meramente técnico, porque ya no es más un factor de diferenciación sostenible. Entonces, en medio de un contexto absolutamente disruptivo, en el que se posiciona claramente la inteligencia emocional superando su habitual característica por la que se la conoce, como habilidad blanda (soft skill), para empezar a ser considerada por gran parte de la doctrina actual como una capacidad estructural que se convierte en irreemplazable, lo que la coloca en la pole de la principal ventaja competitiva de los seres humanos no solo en el entorno corporativo, sino en todos los ámbitos de la acción humana.
La dicotomía entre la capacidad cognitiva de los procesos automáticos y la experiencia afectiva humana sigue siendo nuestro mejor aliado como activo netamente humano, ya que si bien la IA puede simular empatía a través de modelos de procesamiento de lenguaje natural (NLP) y otra serie de herramientas que detectan el tono de voz, las microexpresiones faciales y el análisis del sentimiento, la opinión científica es rotunda: la IA ni siente, ni posee autoconciencia ni experimenta empatía.
Sus respuestas empáticas son algoritmos predictivos basados en la probabilidad lingüística y en la imitación de patrones de datos históricos. En cambio, cuando existe una vivencia compartida entre personas más o menos próximas en sus relaciones interpersonales a lo largo del tiempo, ese es el terreno en el que se nutre la empatía humana (en realidad sobra decir empatía humana porque no la hay de parte de ninguna máquina). Aspectos como el tacto humano, la presencia, la voz que se escucha en una conversación, los gestos afectivos, la comprensión de situaciones que afectan a las personas de nuestro entorno, etc., son todos los elementos que hacen a nivel macro social lo que es la condición humana en contextos sociales, éticos y culturales complejos. Mientras la IA optimiza la velocidad y los resultados tangibles a partir de entradas de datos (inputs), la inteligencia emocional optimiza la conexión, la confianza, la cohesión social y el impacto a largo plazo.
Son varias las estimaciones de organismos internacionales como el Foro Económico Mundial, que señalan que aproximadamente un 40% de las competencias laborales fundamentales habrán cambiado hacia el final de la presente década. Pero a su vez, con una connotación más favorable aún a nuestra necesaria presencia y control de decisiones humanas: porque ya no prevalecerá la demanda de lenguajes de programación y/o análisis puramente cuantitativo, sino los rasgos intrínsecamente humanos, como el liderazgo compasivo, la influencia social, la escucha activa y la empatía. Junto a ellos, jugarán un rol prioritario el pensamiento crítico, la curiosidad, así como la intuición, y la conducta personal estará muy marcada por nuestro nivel de autoconciencia, motivación intrínseca y capacidad de resiliencia.
La IA como “pareja asistencial” surge como un fenómeno social emergente no solo como asistente cognitivo de productividad, sino como infraestructura emocional a gran escala. Un alto porcentaje de usuarios a nivel global recurre a chatbots (como ChatGPT, Claude o bots de salud mental) en busca de consejo personal, además de encontrar un desahogo afectivo, en ocasiones una forma de consuelo y también y no menos importante, una manera de defenderse contra ese flagelo de la soledad.
Desde ya que esta “IA Relacional” plantea serios dilemas éticos y de gobernanza, ya que los chatbots ofrecen una escucha atenta, siempre disponible, paciente y, sobre todo, libre de juicio. ¿Qué es lo que las personas encuentran en este recurso? Que ante tanta falta de intimidad y con una sobrecarga social por la tensión de las obligaciones laborales, familiares, etc., la IA les brinda un espacio seguro de validación emocional inmediata. Pero hay que tener en cuenta que si bien la IA está actuando en este tipo de circunstancias como un soporte que ayuda a las naturales capacidades humanas, nunca podrá operar como un reemplazo de lo que se conoce como “conexiones de alta calidad” que sostienen la salud mental y la cohesión social.
Para el eje 2) de “Aplicación de la IA en la vida cotidiana” hay que tener bien en cuenta que la IA no es patrimonio exclusivo de las corporaciones ni los gobiernos, ya que ha entrado y con fuerza en la vida cotidiana y familiar, habiéndose instalado de forma silenciosa e irreversible en la esfera más íntima del ser humano. Ha evolucionado pasando de ser un “sistema operativo inteligente” si se le considera desde la óptica de procesos automáticos con gran cantidad de datos que emulan decisiones humanas, pero a gran velocidad, a sistemas reactivos basados en comandos de voz sencillos que terminan convirtiéndose en un «compañero cognitivo” que participa en la crianza, la gestión de agendas, la educación y la planificación de las vacaciones familiares. Algo así como que las familias están disfrutando de un “segundo cerebro” que les desinfla un poco la sobrecarga mental materna/paterna. ¿A qué se debe? A que la educación y crianza de los hijos está saturada de una gran cantidad de pequeñas decisiones y demás tareas domésticas que generan una constante «fatiga de decisión», lo que hace que cuando los responsables familiares deben balancear su vida profesional con la familiar, terminan adoptando herramientas de GenAI como un asistente administrativo que nunca duerme, que van desde aplicaciones prácticas documentadas que permiten comprender rápidamente la información escolar procesando largos comunicados, avisos del colegio y grupos de mensajería para extraer listas estructuradas de acciones pendientes (fechas, requerimientos de vestimenta, horarios).
Del mismo modo que la programación de agentes de IA con la finalidad de coordinar los horarios de los diferentes miembros de la familia, como el Google Calendar, lo que facilita detectar “conflictos” de agenda o superposiciones de compromisos que no hemos visto, además de poder realizar compras automatizadas en diferentes plataformas de entrega, teniendo en cuenta cómo está el stock actual de la despensa familiar, amén de poder planificar menús semanales optimizados con los ingredientes disponibles en la cocina.
Se ha producido una auténtica transformación del ocio y planificación vacacional, ya que el sector del turismo, así como la manera en que las familias planifican su descanso, está experimentando un cambio estructural provocado por la adopción de la GenAI. Se ha incrementado sustancialmente el número de viajeros, especialmente en las generaciones que van desde los 18 a los 40 años, que están utilizando herramientas como ChatGPT, Claude, Gemini o plataformas especializadas de viajes para generar itinerarios personalizados, al mismo tiempo que son capaces de elaborar presupuestos y seleccionar actividades en cuestión de segundos. La IA les va a dar a estas personas las recomendaciones más populares extraídas de internet, facilitando la creación de itinerarios genéricos, todo muy rápido y bastante certero, pero que en definitiva tienen para los amantes de los viajes un aspecto negativo: les quita esa espontaneidad que da cuando una persona va haciendo personalmente ese descubrimiento local o siguiendo algún tipo de recomendación experta gracias al «boca a boca». Por tanto, cuando se quiere planificar un viaje recurriendo a la IA, funciona de manera óptima cuando se utiliza como una base conceptual u orientativa inicial, que debe ser necesariamente verificada y enriquecida por el criterio humano, la intuición y la flexibilidad ante lo imprevisto.
Para el eje 3) de productividad sostenible vs. agotamiento laboral, en el entorno laboral contemporáneo, caracterizado por una constante inestabilidad económica, la hiperconexión digital y la aceleración tecnológica, la productividad se ha transformado con frecuencia en una prueba de resistencia personal con consecuencias para la psicología individual, ya que deriva de manera preocupante en agotamiento crónico o burnout (reconocido por la OMS como un síndrome derivado del estrés laboral no gestionado). Esto nos lleva a que desde el liderazgo efectivo se tenga que ser muy cuidadoso en cuanto a la gestión de la energía, así como los sesgos emocionales, ritmos biológicos y la superación del imperativo de la hiperproductividad. Porque lo que más debe preocupar al liderazgo efectivo, es que no por culpa de la búsqueda continua de mayor crecimiento, se termine instalando de manera silenciosa una «productividad tóxica» que confunde la hiperactividad constante con el valor personal. De ahí que surge la necesidad apremiante de estructurar un modelo de productividad sostenible, centrado en la gestión de la atención, el respeto a la capacidad del sistema nervioso y la alineación entre el rendimiento profesional y el bienestar humano. Lo que nos lleva a otra cuestión también derivada de la mala gestión: que hay una clara diferencia entre estar ocupado y ser productivo, ya que la actividad constante y la sobrecarga de reuniones, atasco de correos sin responder e informes terminados a medias, terminan siendo respuestas impulsadas por el estrés o el miedo, que fragmentan la atención y bloquean el verdadero trabajo de alto valor estratégico.
Para comprender por qué fracasan los sistemas tradicionales de gestión del tiempo, la psicología recurre al concepto de las «intenciones en la sombra» (shadow intentions). Detrás de cada intención consciente de productividad (por ejemplo, «quiero programar bloques de descanso» o «voy a dejar de revisar el correo de noche») existe a menudo un compromiso inconsciente contrapuesto guiado por el miedo a la crítica, la necesidad de aprobación social o la gratificación instantánea (por ejemplo, «tengo miedo de parecer perezoso» o «necesito demostrar que estoy siempre disponible para evitar el despido»).
Si estas intenciones ocultas no se analizan y atienden de manera consciente, cualquier herramienta o aplicación de productividad colapsará, provocando frustración, autodesprecio y posterior abandono. La productividad sostenible exige encontrar un equilibrio entre la motivación inmediata y la recompensa diferida a largo plazo.
Para el eje 4) de liderazgo, gestión del miedo y cultura organizacional, hay que considerar lo que se denomina “neutralización de la tiranía corporativa”, así como priorizar la seguridad psicológica, que contribuyan a construir culturas organizacionales basadas en garantizar esa seguridad en la psicología individual de las personas, la franqueza, la simplicidad y la confianza. El auténtico “ogro” corporativo pasa por no advertir, o si se advierte, no hacerle caso, a las consecuencias destructivas del liderazgo basado en el miedo. Las consecuencias directas son la activación de una respuesta biológica de supervivencia de «lucha o huida» y puede realmente generar que una persona decida actuar en modo “obediencia inmediata” o esforzarse en el cumplimiento de un objetivo que se ha fijado como prioritario.
Sin embargo, cuando el estilo de dirección es valerse del miedo como estrategia de gestión en el día a día, termina provocando consecuencias muy desafortunadas para la organización porque se suprime la verdad. ¿Qué es lo que sucede? Que alzar la voz conlleva represalias o señalamiento público, por lo que el personal opta por la autocensura. Las reuniones se convierten en simulación de acuerdo y los líderes toman decisiones basadas en información optimista pero falsa; esto abre el negativo camino de parálisis de la innovación, ya que esta requiere experimentación y aceptación del fallo como aprendizaje.
En culturas dominadas por el miedo, las personas optan exclusivamente por las alternativas más seguras e ineficientes para proteger su puesto; no menos importante es la destrucción del trabajo en equipo, dándose situaciones en las que, bajo el miedo, los departamentos se aíslan, ocultan información sensible a otros equipos para no ser ralentizados o fiscalizados, y priorizan su supervivencia individual sobre el objetivo común. Las consecuencias negativas para el liderazgo son que se produce tanto un aislamiento del líder como la pérdida de credibilidad en su persona, lo que es nocivo para la organización de cara al medio plazo. Los líderes que operan bajo el temor lo que logran es obediencia formal, pero cero compromiso genuino.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
