En la doctrina del Management tradicional, la manera de entender el compromiso era muy diferente de los modelos conductuales actuales, que son los que permiten entender, predecir y optimizar el comportamiento humano en el entorno laboral. En la visión tradicional, el compromiso no se basaba en la pasión, la creatividad o la inversión emocional, sino en el cumplimiento, la resistencia y el intercambio económico.
La concepción moderna de la “Teoría de las Organizaciones” prioriza el “factor humano” y todas aquellas herramientas de dirección que sirvan para mejorar la productividad, el liderazgo, el proceso de selección y el bienestar de los equipos. Las personas no son solo ruedas de un engranaje (concepción clásica inmediatamente posterior a la Revolución Industrial), sino la esencia misma para que las organizaciones puedan cumplir sus objetivos.
Uno de los fundamentos clave que la doctrina tradicional asumía era la del llamado “Homo economicus” (hombre económico), que es un modelo teórico utilizado en economía clásica y neoclásica para representar al ser humano, cuyo único objetivo es maximizar su utilidad: obtener los mayores beneficios posibles con el menor esfuerzo o coste. La dirección creía que la única forma de asegurar el compromiso de un trabajador era mediante el salario. Eso que tantas veces se ha escuchado de propietarios de pymes afirmando “yo soy el que te pago y tú haces lo que te pido”.
Si se quería mayor compromiso (mayor producción), simplemente se ajustaba el precio pagado por unidad producida. No se creía que se pudiera motivar a un trabajador como lo entendemos hoy para que trabajara más; simplemente se les “incentivaba” a hacerlo.
Desde ya que todo lo demás en cuanto a los aspectos de “ordeno y mando”, o también de “mando y control”, se basaban en que el compromiso como conducta debía pasar necesariamente por la obediencia. Lo de la máquina y el engranaje que eran los asalariados. No había que salirse del guion (las instrucciones que cada trabajador recibía de su jefe) sin poco o ningún margen para lo que hoy se asume como “iniciativa”, o sea, que el empleado piense y tome una decisión en beneficio del trabajo y el equipo. En definitiva, un trabajador que estaba comprometido jamás cuestionaba una orden; por el contrario, se sometía a la autoridad.
Prevalecía la fuerza legal del contrato laboral; no importaba ningún tipo de vínculo social ni emocional. Una vez terminada la jornada, el reloj le daba salida y finalizaba el compromiso, que se repetiría al día siguiente.
¿Por qué cambió esta doctrina?
Mientras las fábricas tradicionales funcionaban a través de procesos repetitivos y estables, funcionaba a la perfección el modelo tradicional porque el objetivo era la producción en masa. Pero, en la medida que las economías se iban orientando a formas de trabajo basados en el conocimiento, dicho modelo empezó a resquebrajarse. Tareas que se habían convertido en procesos mucho más complejos, lo que hizo que los empresarios se dieran cuenta que no podían darle una orden a alguien del personal para que se convirtiera en creativo, porque lo más seguro era que no tuviese la formación y capacitación para hacerlo, por más que lo intentara.
No se podía tampoco dar la orden de que brindara un excelente servicio al cliente si no contaba con los recursos para hacerlo. La coyuntura fue abriéndose poco a poco a un nuevo movimiento en las relaciones humanas, que era el nacimiento de lo que años después se convertiría en la gestión moderna de los RRHH, en los que los aspectos emocionales ya empezaban a mostrar su poderosa influencia que finalmente adquirieron en el liderazgo actual.
En definitiva, aquella contraprestación eminentemente contractual cuyo salario era el compromiso recíproco para hacer las cosas y cumplir con la jornada, dio paso a la inteligencia emocional y la consideración del factor humano que hacían del compromiso un valor económico y cultural (cultura corporativa) mucho más solvente y con vocación de futuro que el mero contrato y salario solo como contraprestación.
Qué alcance tiene el término compromiso
La palabra compromiso proviene del latín compromissum, un término originario del derecho romano que significa “promesa mutua” u “obligación contraída conjuntamente”. ¿Cuál es entonces el alcance que tiene este término en el entorno laboral? Lo conveniente es dividir su análisis en tres ámbitos claros:
- La conexión emocional que se corresponde con la parte afectiva de la persona en relación con la empresa, principalmente con la dirección. Se puede hablar de orgullo y conexión emocional (lo que técnicamente se llama “orgullo de pertenencia”) que fortifica los lazos entre personas y de éstas con los mandos naturales.
- El ámbito cognitivo, el cual determina la comprensión de cuáles son los valores que sostiene y defiende la organización, al mismo tiempo que facilita una mejor integración y compromiso (la parte emocional) cuánto más se comprenda la visión, así como el propósito que el líder ha impuesto para que se puedan cumplir los objetivos estratégicos.
- En cuanto al ámbito de la conducta (aspecto conductual) los dos ámbitos anteriores condicionan de alguna manera el comportamiento, de qué manera se demuestra el nivel de entrega, la predisposición de cada persona con los pasos que se van dando cada día en respuesta a la realidad operativa que se enfrenta (fortalezas y debilidades) y consecuentemente el nivel de colaboración con la dirección y con el resto de miembros del equipo y/o departamento (colaboracionismo profesional).
Que se comprenda bien el estado de estas conexiones (los tres ámbitos descritos) es clave, ya que un equipo altamente comprometido reduce el absentismo y la rotación, al mismo tiempo que incrementa la productividad y la rentabilidad.
Gallup y su definición de compromiso
En la metodología de Gallup, el compromiso (engagement) no se trata de medir cuán “feliz” o relajado está un empleado. Se define como el grado de implicación, entusiasmo y conexión emocional con el trabajo y la organización. Es el esfuerzo conductual que los empleados aportan a su trabajo.
Es que después de décadas de investigación y estudios en cuanto a las relaciones de los trabajadores con la dirección de sus respectivas empresas, Gallup ha llegado a un conocimiento profundo sobre el comportamiento de los equipos de trabajo.
Uno de sus hallazgos más famosos es que el gerente representa el 70% de la varianza en el compromiso del equipo. ¿A qué responde esta afirmación? A que, en cuanto al comportamiento, los equipos no actúan de manera aislada, sino que son un claro reflejo de su líder. Si un mando intermedio asume una posición excesivamente conservadora (siempre a la defensiva) el equipo también será conservador y quedará aislado. En cambio, si un gerente siempre está dando apoyo, el equipo se vuelve colaborativo. Lo importante del descubrimiento de Gallup se corresponde a que cuando se da un mal comportamiento de un equipo suele ser síntoma de una mala gestión. De ahí que se concluyó a partir de una serie de encuestas y estudios que lo corroboraban, que no son las personas las que abandonan las organizaciones, sino que se libran de sus gerentes.
También Gallup identificó 12 “necesidades” específicas que determinan el comportamiento de un equipo. Si éstas se satisfacen, el equipo exhibe comportamientos de alto rendimiento. De todas ellas los indicadores clave de comportamiento incluyen:
1º) Claridad de Expectativas: “Sé lo que se espera de mí”. Sin esto, los equipos actúan con ansiedad y redundancia.
2º) Reconocimiento: “En los últimos siete días, he recibido reconocimiento”. Los equipos de alto rendimiento tienen una cultura de elogios frecuentes entre compañeros.
3º) Preocupación: “Mi supervisor, o alguien en el trabajo, parece preocuparse por mí como persona”. Este comportamiento genera la confianza necesaria para asumir riesgos.
4º) Enfoque en las Fortalezas: “En el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer cada día”.
Trabajo en equipo basado en fortalezas
La investigación de Gallup sobre “Clifton Strengths” (fortalezas de Clifton) demuestra que la forma en que un equipo gestiona sus “debilidades” determina su retorno de la inversión (ROI). Es una de las herramientas de desarrollo organizacional y personal más influyentes del mundo que se basa en los principios de la psicología positiva y fue creada por el Dr. Donald Clifton.
Se focaliza en qué es lo que pasaría si se estudia lo que está bien en las personas, teniendo sentido ya que históricamente la gestión que las empresas hacían para hacer una administración y control de los RRHH se centraba en encontrar las debilidades de los empleados y tratar de repararlas. Pero la investigación de Clifton demostró que las personas tienen mucho más potencial de crecimiento en las áreas donde ya tienen un talento natural que en aquellas donde tienen dificultades.
Gallup identificó 34 temas o rasgos de personalidad que explican cómo las personas procesan la información, se relacionan con otros y ejecutan tareas. Se pueden agrupar en cuatro dominios de liderazgo en cuanto a la manera de ejercitarlo:
- En cuanto a la ejecución (pasar a la acción), porque se sabe cómo hay que hacer las cosas. En este ámbito encajan aspectos como la disciplina, el nivel de responsabilidad y el logro obtenido.
- En cuanto a la capacidad de influencia, que se corresponde en saber cómo se asume el mando, cómo se habla y, especialmente, asegurarse de que se comprende de parte del personal lo que se le pide. Se corresponde con la forma en que se comunica, la manera en que se muestra y ejerce el mando, o cómo se activa la acción para que una función se lleve a cabo.
- Respecto a la capacidad de construir lazos fuertes (relationship building) que mantengan unido al equipo, entran en juego la empatía, todo lo referido a la inclusión, así como el pensamiento positivo y, más aún, las actitudes rodeadas de positividad.
- En el ámbito del pensamiento estratégico, preocupa cuál es la capacidad de absorber y analizar información para tomar mejores decisiones. Aflora la capacidad analítica, el análisis prospectivo, la visión del futuro y la idealización sobre lo que se quiere lograr.
En cuanto a los resultados de la Investigación en el Retorno de Inversión (ROI), Gallup ha realizado meta-análisis masivos que demuestran que cuando los equipos conocen y usan sus “Clifton Strengths”, los resultados de negocio mejoran drásticamente en cuanto a su productividad, ya que cuando los equipos se enfocan en fortalezas son un 12.5% más productivos; en lo referido a rentabilidad, las organizaciones que implementan este enfoque ven un aumento del 10% al 19% en sus ventas y del 14% al 29% en sus beneficios; se incrementa la retención del talento cuando el personal usa sus fortalezas diariamente llegando a tener 6 veces más de probabilidades de estar comprometidos (engaged) y son mucho menos propensos a renunciar.
Cómo impacta el comportamiento del equipo
La investigación muestra que el comportamiento de un equipo cambia de tres maneras cuando se tienen en cuenta los aspectos descritos:
- De la competencia a la complementariedad: En lugar que todos intenten ser buenos en todo, los miembros del equipo aprenden a depender de los talentos de los demás. Es el caso, por ejemplo, que alguien con mejor predisposición al pensamiento estratégico se asocia con otro miembro con gran capacidad de ejecución.
- Aumento de la seguridad psicológica: cuando se validan los talentos naturales de cada uno, se reduce el miedo a esa mala praxis de prejuzgar y aumenta la confianza.
- Comunicación más eficiente: el equipo adquiere un “lenguaje común” para describir sus comportamientos, lo que reduce los malentendidos y los conflictos.
Por tanto, podemos encontrarnos dos tipos de actitudes que se corresponden a comportamientos convencionales o los que son considerados de alto rendimiento. Para los primeros, la mayoría de los equipos dedican tiempo a intentar “corregir” las debilidades de sus miembros; en cuanto a los segundos, los mejores equipos se centran en la interdependencia de las fortalezas. Dejan de intentar que todos sean “completos” y, en cambio, emparejan a personas con talentos complementarios.
La evidencia empírica que ha surgido cuando se tienen en cuenta estas maneras de concebir la relación entre empelados y organización, es que los equipos que se centran en las fortalezas a diario tienen un 12,5 % más de productividad y un 8,9 % más de rentabilidad.
La tendencia de la “renuncia silenciosa” y el compromiso
En los últimos años, Gallup ha identificado un cambio de comportamiento llamado “renuncia silenciosa” (empleados desmotivados que hacen lo mínimo indispensable). ¿Cuál ha sido la actitud de respuesta en cuanto al compromiso de parte de los empleados? Que solo alrededor del 23% de los empleados a nivel mundial están “comprometidos” (a partir de 2023). El resto renuncia de forma silenciosa o abierta (socavando activamente la empresa). Y esto ha tenido un fuerte impacto a escala global, ya que esta falta de compromiso le cuesta a la economía mundial aproximadamente 8,8 billones de dólares, o el 9% del PIB mundial.
Seguridad psicológica y conflicto
La investigación de Gallup confirma que los equipos de alto rendimiento no evitan el conflicto; tienen un “conflicto productivo”. En cuanto a su comportamiento, cuando un equipo es de bajo rendimiento, sus integrantes tienden a guardar silencio cuando ven un error (evitación conductual). En cambio, cuando son de alto rendimiento, las personas se sienten seguras para cuestionar ideas (franqueza conductual).
Por tanto, la seguridad psicológica influye decididamente en el retorno de la inversión, porque tienen menor rotación de personal y mayores índices de innovación. Y en el panorama actual de la lucha entre equipos híbridos (presenciales y remotos) y cuál debe ser la prevalencia de cada uno, todas las investigaciones señalan que los equipos remotos e híbridos se comportan de manera diferente en cuanto a la “conexión”. Se produce lo que se llama “riesgo conductual” por el cual los equipos remotos corren un mayor riesgo de volverse “transaccionales”, lo que implica que las comunicaciones se van a centrar casi exclusivamente en las tareas (correos electrónicos) en lugar de en las relaciones, por lo que la cultura corporativa se deteriora. Pero cuando los equipos mantienen conversaciones significativas al menos una vez por semana, incluso trabajando a distancia, mantienen altos niveles de compromiso.
Cuando los equipos pasan de un comportamiento de desvinculación a uno de compromiso, el metaanálisis de Gallup muestra:
81 % menos de absentismo
58 % menos incidentes de seguridad del paciente (en el sector sanitario)
18 % más de productividad (ventas)
23 % más de rentabilidad
Esto nos lleva a la principal conclusión que Gallup puso sobre la mesa, que es la que nos advierte que no se puede programar una cultura corporativa desde arriba, por contrario, hay que construirla a través de los comportamientos individuales de los pequeños equipos, principalmente capacitando a los gerentes para que sean auténticos entrenadores que comprendan las fortalezas únicas de sus empleados.
El comportamiento de los equipos influye en el retorno de la inversión y la cultura corporativa
Son muchas las investigaciones además de Gallup, caso de McKinsey, Harvard Business Review, Boston Consultin Group, etc., que vienen demostrando en los últimos años que hay una relación directa entre la manera en que se comportan los equipos y cuál termina siendo la performance tanto financiera como en la operatoria diaria de cualquier organización. Es obvio que entran factores como la cohesión de los miembros, su dinámica de trabajo interno, cómo han integrado los estilos de comunicación entre ellos y la dirección, así cómo es su nivel en la práctica de inteligencia emocional, no como teoría, sino como reacción a situaciones de tensión, cuando se afronta un conflicto, etc.
El ROI suele analizarse desde la perspectiva del capital y la estrategia, pero el comportamiento del equipo actúa como multiplicador de dichas inversiones, ya que cuando tenemos que hablar en términos de eficiencia y productividad, los equipos de alto rendimiento pierden menos tiempo en discusiones o alimentando ciertos niveles de conflictos que si bien pueden no desatar una crisis, sí pueden deflactar sustancialmente la velocidad de respuesta y eficacia personal en cada puesto de trabajo. Lo mismo que cuando se pierde tiempo en comunicaciones que son reiterativas, o que se pretende corregir errores derivados de una mala gestión de personal. De ahí que, cuando el comportamiento se basa en la confianza y la claridad, las tareas avanzan más rápido, lo que reduce el coste de producción, bajan los riesgos por incumplimiento de plazos, etc.
Sin lugar a dudas, los problemas de rotación del personal y contratación, habida cuenta del coste de reemplazar a un empleado, más aún si es clave en una determinada función, impacta negativamente en el ROI, y lo más grave, que con frecuencia se da que son costes ocultos que no se perciben hasta pasado un tiempo.
Además, los equipos con comportamientos tóxicos (culpar, excluir o acosar) tienen mayores tasas de rotación. Por el contrario, los equipos con un alto nivel de “seguridad psicológica” retienen el talento, preservando el conocimiento institucional y ahorrando costes de contratación.
El impacto en la cultura corporativa
La cultura a menudo se define como “la forma en que hacemos las cosas aquí”. Si bien el liderazgo establece la visión, los equipos son el espacio donde la cultura realmente se vive y se siente.
Con frecuencia se refiere a la cultura corporativa como el “ADN” de una organización, ya que es el conjunto de valores, creencias, símbolos y comportamientos compartidos que determinan no solo cómo se hacen las cosas, sino la manera en que interactúan las personas entre sí y con el exterior.
Si el ROI es el cuerpo de la empresa y la estrategia es la cabeza, la cultura es el sistema nervioso o el alma.
Por todo lo descrito, vemos que el compromiso depende de ámbitos cognitivos y emocionales, y la cultura toma forma como un comportamiento del personal “a gran escala”, ya que no se puede leer en un anuncio que la empresa pone en su tablero de noticias, sino que corresponde a miles de interacciones entre personas, equipos y la dirección, pasando por los mandos intermedios.
Si los equipos actúan con transparencia y responsabilidad, la cultura se convierte en una de integridad. Si operan de forma aislada, la cultura se fragmenta. Y una cuestión fundamental es el establecimiento de estándares, ya que cuando se cuenta con equipos de alto rendimiento se está creando una cultura de responsabilidad entre pares, pero con el aditamento que la auténtica cultura no se mantiene desde la dirección de RRHH ni de la Alta Dirección, sino por los propios miembros de los equipos, ya que en definitiva son los que van a ir señalando las malas conductas y buscarán siempre dar el ejemplo defendiendo y ejerciendo la excelencia.
Porque además se produce el efecto de lo que se llama “microcultura”, en la que la mayoría de los empleados no experimentan la cultura corporativa “global”, sino la cultura de su equipo inmediato. Una empresa puede tener una excelente reputación, pero un comportamiento tóxico en un equipo local hará que la experiencia del empleado sea miserable, erosionando eventualmente la cultura global.
El feedback como parte de un sistema mayor
Una organización está conformada por una estructura que es absolutamente flexible y necesita funcionar ordenadamente como si fuera un sistema biológico. Por tanto, el llamado ciclo de retroalimentación (feedback) se genera en la propia relación entre los diversos subsistemas que conviven (sistema financiero, sistema productivo, etc.).
Todos los comportamientos positivos del equipo (confianza, conflictos constructivos, compromiso) conducen a que se disponga de una cultura corporativa sólida (alta moral, propósito compartido) que a su vez es la que va a condicionar en base a cómo se ha operado en el día a día, el retorno de la inversión. Cuando existe un alto nivel de productividad, con baja rotación del personal, con capacidad de innovación y creatividad, se está nutriendo este ciclo virtuoso por el cual se van generando más recursos para invertir en personas y en cultura corporativa.
Si los comportamientos de gran parte de personas y equipos terminan siendo disfuncionales, se produce un coste humano de cuyas consecuencias no solo serán la disminución de los resultados del ejercicio, sino la hipoteca sobre su sostenibilidad futura.
Peter Drucker lo definió con claridad meridiana: “la cultura se come la estrategia en el desayuno“. Porque no cabe duda que el compromiso, el comportamiento y el sentido de propósito de un equipo, se convierte en ese motor que termina condicionando el éxito o fracaso de una estrategia.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
