El uso de palabras más suaves para describir una realidad, sea en los ámbitos sociales, económicos, políticos y también en el día a día en las relaciones interpersonales, es una manera elegante de no querer mostrar la dura realidad de una determinada situación. Y, en el plano organizacional, también ocurre, por ejemplo, con un término como es el de “desvinculación” o “desvincularse”, que en realidad es una manera eufemística de referirse a un despido o a una ruptura.
Su etimología nos dice que con el prefijo “des” está significando negación, así como inversión de una acción; a su vez, el sustantivo “vínculo” proviene del latín “vinculum”, que significa “atadura”. Por lo que su significado lato y genérico es “la acción y efecto de deshacer una atadura o romper una conexión”.
Si bien se puede utilizar en casi todos los ámbitos de la vida y en una cantidad innumerable de situaciones, destaca en los de Recursos Humanos (RRHH) y las organizaciones, en los laborales (especialmente ruptura de acuerdos y/o contratos), en los económicos y financieros, así como en los psicológicos y sociales.
Por todo ello, pueden inferirse una serie de definiciones en referencia a cuando se decide prescindir de un empleado, o también cuando este decide renunciar a su puesto, como por ejemplo que “la desvinculación es el proceso estructurado de gestionar la salida de un empleado de una organización”.
Son varios los autores que han definido lo que significa la desvinculación de un empleado importante de una organización, especialmente cuando se trata lo que técnicamente se conoce como “offboarding estratégico” que ha sido estudiado desde perspectivas diversas, aunque todas ellas sean convergentes, tales como la gestión del talento, la psicología organizacional y la estrategia corporativa como acción, pero también como “pensamiento estratégico”.
En la doctrina podemos destacar a Daniel Kahneman (1934-2024) que fue un psicólogo israelí-estadounidense, pionero en la psicología cognitiva y la economía del comportamiento, galardonado con el Premio Nobel de Economía en 2002. Su trabajo revolucionó la comprensión de cómo los seres humanos toman decisiones, demostrando que no somos agentes puramente lógicos, sino que nuestras decisiones están influenciadas por sesgos cognitivos y emocionales.
Cuando Kaheneman analiza la que es una de sus aportaciones más conocidas, el “Peak-End Rule” (Regla del Pico-Final), sostiene que las personas cuando hacemos un juicio de valor sobre una experiencia en vez de hacerlo por el promedio de todo lo que sucedió, finalmente lo hacemos cómo lo hemos sentido en su momento más intenso (pico) y en su final.
En la práctica esto tiene consecuencias para el valor reputacional de una organización, ya que si la persona que se va, por ejemplo, porque no está conforme con la manera en que se está dirigiendo el departamento del que forma parte, significa que se está desligando, pero manifestando una mala experiencia. No es solo una percepción, sino una situación que a veces, en la salida, se convierte en traumática desde el punto de vista psicológico, ya que toda su trayectoria positiva en la empresa queda empañada en su memoria, por un hecho puntual que terminará afectando la marca de la empresa (employer branding) y la posibilidad de que se convierta en un “embajador” externo (que hable bien de cómo se trabaja y el buen ambiente que se vive).
En el caso de Dave Ulrich reconocido experto en recursos humanos y gestión organizacional, define la gestión del capital intelectual y la capacidad organizacional a través de un enfoque estratégico centrado en las personas. Su enfoque combina la competencia técnica con el compromiso y la estructura organizacional para generar valor competitivo. Para Ulrich, un empleado clave posee “competencia y compromiso”. Su salida no es solo la pérdida de una persona, sino la erosión de una “capacidad organizativa”.
Ulrich enfatiza que la desvinculación debe ser un proceso de gestión del conocimiento. Si el conocimiento no se transfiere antes de la salida, la organización pierde valor de mercado.
El impacto funcional y orgánico de una desvinculación importante
Los responsables más directos en una salida de un empleado muy cualificado y clave en los procesos operativos diarios, son el área de RRHH y el o los mandos intermedios que hayan tenido directa relación con el candidato saliente. Siempre hemos sostenido desde esta tribuna la importancia que tienen los mandos intermedios, pero en este tipo de circunstancias, los gerentes se convierten en el vínculo directo entre el empleado que se marcha, el equipo restante y la alta dirección, por lo que su gestión de la salida estará condicionando si la transición terminará resultando exitosa o provocará fricciones.
No sería la primera vez, que además de la salida y la pérdida de talento que ello significa, se genere un conflicto entre diversos responsables que tenían vínculo directo funcional con el candidato saliente.
En cuanto a las funciones que debe observar un nivel intermedio de responsabilidad en circunstancias de desvinculación están:
- Tener un celo profesional acorde con la importancia del cargo que queda vacante, con la consecuente transferencia y continuidad del conocimiento. Justamente hemos tratado en varias ocasiones la importancia que tiene la buena gestión del conocimiento, en todas sus fases. Justamente, en la de salida de personal clave, ese conocimiento y todo el know-how que durante tiempo ha beneficiado a la empresa y su reconocimiento de parte del exterior (clientela, terceros, instituciones, etc.), se pueden perder años de conocimiento institucional que si bien no serían irrecuperables, sí provocaría una pérdida de tiempo (mayor coste adaptativo para la personas que ocupe dicho puesto) y también como en una cadena de montaje que cuando un elemento falla o se detiene, todo el proceso o se ralentiza o se para.
Por tanto, cuando se produce una desvinculación hay que asegurar la transferencia y continuidad del conocimiento, porque no solo es una buena práctica de recursos humanos, sino una estrategia de supervivencia organizacional. Cuando esa experiencia del candidato saliente (conocimiento acumulado de años) sucede sin un proceso de entrega de testigo a otra u otras personas que sea transparente y técnicamente preciso, se puede producir lo que técnicamente se conoce como “amnesia colectiva”.
La amnesia colectiva (también llamada amnesia institucional o corporativa) ocurre cuando una organización pierde la capacidad de recordar por qué y cómo se hacen las cosas tras la salida de empleados clave.
No se trata solo de que se borren archivos, sino de que desaparece el conocimiento tácito: ese saber que no está en los manuales, sino en la experiencia y la intuición del talento que se va.
Perder el contexto histórico
Si un buen talento decide irse y no se toman todas las precauciones en cuanto al conocimiento y muchas de las acciones que se aplican casi de manera automática, surgirán no solo pérdidas sino conflictos. Porque todo ese expertise personal que forma parte de ese acervo de experiencia con el que hasta ahora contaba la empresa, al irse, se va también ese conocimiento tácito. Salvo raras excepciones no forma parte de indicaciones escritas ni manuales de procedimiento, por lo que la compañía puede correr el riesgo ante una salida precipitada y no hecha conforme a cómo debía haberse gestionado, que se olviden las razones por las que se tomaron ciertas decisiones en el pasado.
Puede ocurrir que un nuevo responsable proponga frente a determinado problema, alguna solución que ya se intentara hace tan solo diez meses y se fracasó. Pero lo peor de este tipo de situaciones, es que nadie recuerda ese fracaso ni las lecciones aprendidas, lo que tiene una consecuencia lógica: pérdida de tiempo y dinero en volver a incurrir en los mismos errores del pasado.
Pero es que además hay otro valor del candidato saliente, que es cuando se empieza a extrañar a ese “activo” que representaba para la organización y se ha descuidado: él sabía cómo manejarse dentro de todo el entramado burocrático (procesos y funciones) y las relaciones con determinados responsables de departamento, porque sabía a quién llamar y para qué cosas. También tenía perfectamente claro cómo había que hacer para acelerar un proceso o cómo solucionar un error técnico específico que no estaba documentado.
Las consecuencias terminan siendo siempre las mismas: hasta que no se vuelva a recuperar la velocidad de crucero que se tenía anteriormente a la salida del candidato, lo que se resolvía en medio día, ahora llevará tres. Se paralizan no solo tareas, sino equipos. Se genera desconcierto y desmotivación.
La pérdida de la capacidad relacional
Con frecuencia aquellos empleados de éxito y talento, sus logros residían en sus relaciones personales (con clientes, proveedores o colegas de otros departamentos). Este capital relacional puede resentirse, cuando, por ejemplo, un cliente que había mantenido un buen vínculo con el candidato, había logrado un nivel de confianza a través de la persona, no con la marca. Pero además de este capital que es el buen crédito personal, sobreviene otra pérdida que se da con frecuencia, a que el candidato a nivel externo, facilitaba las relaciones con determinados clientes y los fidelizaba; en el interno, servía con frecuencia de intermediación entre dos departamentos que no era precisamente muy amistosa su relación diaria, y, que gracias a ese talento, se soslayaban una cantidad de situaciones que de otra manera podían pasar de molestias en el trato a simplemente conflictos departamentales.
Cuando la amnesia se ha estructurado
Cuando se va alguien que era el pilar de un área, los que se quedan, a menudo se sienten perdidos. La amnesia colectiva genera una sensación de que hay que empezar de cero. Una bajada drástica en la moral. El equipo pierde la confianza en su propia capacidad de ejecución porque el “cerebro” o el “motor” del grupo ha desaparecido.
El talento influyente suele ser quien transmite los valores y la ética de trabajo mediante el ejemplo. Con el tiempo, la cultura de excelencia se degrada. Se olvidan los estándares de calidad que ese talento exigía, y el equipo empieza a aceptar un trabajo mediocre porque “ya no está quien ponía alto el listón”.
¿En que se manifiesta?
Las formas en las que se manifiesta son diversas, casi como diferentes son las personalidades que intervienen en el proceso sucesorio. Porque como suele ocurrir, en las empresas que atraviesan el problema que hoy abordamos, se puede resumir en la frase que se escucha constantemente en la oficina después de que alguien se va: “¿alguien sabe dónde guardaba este archivo?”, o, “¿por qué configuramos el sistema de esta manera?”, o, y a menudo lo más complicado, “¿quién era el contacto para este tema?”.
La búsqueda de respuestas siempre es una pérdida de tiempo y distracción. Si la respuesta no aflora inmediatamente, es que la amnesia colectiva ya se ha instalado. Y esto sí que es perjudicial. Es obvio que hay que volver una y otra vez sobre los pasos, corrigiendo y al no contar con esa experiencia práctica que ya no está y por supuesto con ese conocimiento tácito que se echa en falta, las organizaciones tienen que arreglárselas, al menos un tiempo, a hacer esfuerzos extras para no perder eficiencia operativa y menos aún, arriesgarse a perder la ventaja competitiva que tenía antes que dicha sucesión se produjese cuando es una típica “estampida” del candidato, no habiendo sido programada la transferencia de conocimiento ni documentación como es debido.
En estas circunstancias, una empresa se hace lenta, porque la persona que salió por la puerta, y no en las mejores circunstancias por falta de tacto de los mandos intermedios, enojo y/o conflicto que no pudo evitarse, estará drenando su capital intelectual y perdiendo, al menos temporalmente, su “inteligencia corporativa acumulada”.
Reducción de la “Curva de Aprendizaje” del sucesor
Cuando el conocimiento se transfiere correctamente, el nuevo empleado no tiene que “reinventar la rueda”. Si no se produce una sucesión clara, el nuevo candidato puede tardar, dependiendo de la función, de entre treinta a sesenta días para alcanzar el nivel de rendimiento que la gerencia considere óptimo; pero existen puestos que, por su complejidad, tanto operativa como en la responsabilidad de las decisiones que deben tomarse, puede estirarse esta curva de aprendizaje de entre seis meses a un año. En cambio, con una sucesión bien organizada, se reducen los errores de principiante y el tiempo de adaptación, ya que el sucesor recibe la indicación de cuál es “el atajo” por dónde encaminarse, los contactos clave y el contexto histórico de los proyectos.
Protección del Capital Intelectual y Activos Críticos
Existe en las organizaciones un saber no formalizado, basado en la experiencia, habilidades, intuición y valores personales de cada empleado. Es ese conocimiento subjetivo, que puede estar desestructurado y consecuentemente no es fácil de comunicar o documentar. Es ese know-how que se ha logrado a lo largo de los años, esa “sabiduría práctica adquirida” que es la que proporciona un paso adelante respecto a la competencia porque, por ejemplo, se está innovando a tiempo, facilita la toma de decisiones y otorga una ventaja competitiva.
Todo este saber informal se suma a lo que son los activos críticos conformados por recursos, sistemas, procedimientos, y muy especialmente, toda aquella información esencial cuya pérdida o daño no solo afectaría la operativa diaria, sino que causaría graves pérdidas financieras, a las que hay que sumarle la reputación corporativa.
Forman parte de los activos críticos todos aquellos datos sensibles que representan la información confidencial de clientes, los registros financieros, así como los activos que representan la propiedad intelectual, patentes y secretos comerciales. El canal por el cual circula este flujo de información es también considerado crítico, como los sistemas de información (IT) y la tecnología operativa (OT), que están soportados por bases de datos, redes de comunicación, aplicaciones y sistemas de control industrial (SCADA) (Supervisión, Control y Adquisición de Datos), que son plataformas de hardware y software que permiten a las industrias supervisar, controlar y gestionar procesos complejos en tiempo real.
Lo más obvio de la estructura crítica pasa por los activos físicos tales como maquinaria de producción clave, instalaciones, centros de datos o edificios necesarios para la operación diaria, pero muy especialmente los recursos humanos clave que corresponde al personal con conocimientos técnicos o estratégicos insustituibles.
Todos estos elementos actúan de manera simultánea y conformando ese principio básico de “empresa en marcha” al que cualquier afectación de cualquiera de ellos, no solo resulta en una pérdida medible en la Cuenta de Explotación, sino que también dañaría la reputación. Por tanto, en todo proceso de gestión, especialmente cuando nos referimos a los procesos de cambio (Change Management), los activos críticos son como el instrumental de precisión de un reloj económico-financiero-humano que es el que genera ingresos. Por tanto, habrá que cuidarlo y a tal punto es importante esta vigilancia de los activos, que en los fundamentos de la auditoría contable y financiera se considera siempre de parte de los auditores la valoración de lo que técnicamente se llama “control interno”, cuya finalidad según las normas y estándares internacionales de auditoría es:
- La salvaguarda de activos.
- La confiabilidad de los registros contables.
- La eficiencia operativa
- La alineación en todo y en parte a las líneas directivas de la alta dirección.
Y si mucho del conocimiento en las organizaciones, especialmente las pymes, es de tipo tácito y no explícito (escrito en manuales), ante la salida del candidato que llevaba, por ejemplo, los contactos de proveedores estratégicos, o las contraseñas de sistemas críticos, o haber sido la persona responsable de la formación por su conocimiento de un proceso técnico complejo, la empresa pierde un activo por el que ya ha invertido muchos recursos.
Es evidente que, si todos los procesos están debidamente documentados, se está asegurando que ese capital intelectual y know-how permanezca en la empresa y no “salga caminando” por la puerta el último día en el que ese empleado clave se marcha.
La tecnología digital actual ofrece diversas soluciones para salvaguardar los activos críticos
Estas herramientas permiten la captura, documentación y transferencia eficiente del saber, convirtiendo el conocimiento personal en institucional, tales como las “plataformas de gestión del conocimiento” en las que se centraliza la documentación no solo de procesos, sino cuáles han sido las decisiones tomadas frente a determinados problemas, cómo se han implementado las diversas acciones o cuáles son las que la empresa considera las mejores prácticas; las “bases de conocimiento” que permiten crear documentación estructurada, categorizar el contenido y hacerlo fácilmente consultable mediante IA; las “intranets inteligentes” que facilitan la captura de conocimientos de empleados que se jubilan o se marchan, garantizando que tanto el conocimiento tácito como el formalizado sea debidamente transferido al nuevo candidato.
Captura de Conocimiento Tácito con Inteligencia Artificial
La IA facilita la conversión del conocimiento tácito en información explícita sin requerir largos procesos manuales, caso de Bloomfire que es una plataforma de gestión del conocimiento basada en la nube y diseñada para ayudar a las empresas a centralizar, organizar y compartir información de manera rápida y segura. Su uso se justifica fundamentalmente para que todo el personal pueda tener acceso a la información, facilitando la colaboración de todos los empleados y que se puedan encontrar respuestas rápidamente. También se puede contar con grabaciones y resúmenes de reuniones, con herramientas que graban, transcriben y resumen reuniones y demos, capturando el contexto y las decisiones tomadas que no se reflejan en los documentos formales.
A esta cantidad asombrosa de nuevas herramientas hay que agregar los entornos de trabajo digitales, cómo, por ejemplo, “Microsoft Teams”, en el que se puede guardar el histórico de conversaciones, archivos compartidos y decisiones tomadas, así como las tecnologías inmersivas y visuales como la realidad virtual y la realidad aumentada, que son útiles para ver cómo un empleado experto realiza determinada tarea compleja para que otros puedan replicarla después.
En cuanto al proceso de salida del candidato (offboarding) existe software que permite configurar check-lists automáticos para asegurar que se devuelvan equipos, se transfieran accesos y se realicen entrevistas de salida que recojan información crítica.
Prevención del “Efecto Dominó” en el equipo
Si la salida se produce sin dejar instrucciones claras, a pesar de los mecanismos digitales que hemos señalado, no habiéndose planificado la sucesión como es debido, suele ocurrir que ciertas tareas terminen recayendo en los compañeros que se quedan, lo que con frecuencia termina produciendo sobrecargas de trabajo, además de que el equipo y/o la persona que se hace cargo de la función vacante, tenga que descifrar e interpretar archivos mal organizados o procesos incompletos mientras, simultáneamente sigue cumpliendo con sus propias funciones. Y este tipo de situaciones son generadoras de estrés, desmotivan y puede llevar a que haya otros empleados que empiecen a valorar la posibilidad de dejar el empleo, lo que puede llevar a una crisis de rotación.
Documentación de traspaso
Cuando la sucesión se hace en tiempo y forma, la dirección a través del mando intermedio, encargará al candidato la creación de un documento de traspaso completo que incluya proyectos activos, contactos clave y flujos de trabajo. Para ello debe facilitarse que haya reuniones con empleados que quedan y alguno o algunos de ellos pueda coger el testigo, para que se produzca sin sobresaltos la transferencia de conocimientos que explicitará en detalle no solo cuestiones técnicas, sino de procedimientos, por ejemplo, en la distribución de tareas entre los miembros del equipo.
Desde la dirección siempre se procura que en este tipo de situaciones no afecta ni la moral ni la comunicación del equipo, ya que ciertas salidas pueden producir un efecto de contagio, por el que otros miembros del equipo comienzan a cuestionar sus propios roles. De ahí que es esencial controlar bien la situación mediante un anuncio oportuno al equipo para evitar rumores, al mismo tiempo, que deben realizarse reuniones con el equipo restante para analizar cómo se gestionará la carga de trabajo, de manera de evitar desmotivación, especialmente el agotamiento y la generación de más estrés, para que el personal se sienta que cuenta con el apoyo de la dirección durante el período de transición. Es también el momento en el que desde la dirección habrá que aprovechar la salida como una oportunidad para contactar a los empleados de alto rendimiento que permanecen en la empresa, para asegurarse que estén satisfechos y comprometidos.
Administración y logística
Si bien Recursos Humanos gestiona el “qué”, los gerentes suelen gestionar el “cómo”, lo que implica cuestiones tales como la recuperación de equipos, por las que hay que asegurase de que cualquier activo de la empresa (portátiles, credenciales, tarjetas de crédito) sean devueltos. No menos importante es controlar y aprobar los conceptos de gastos finales antes de la salida.
Cuando la sucesión es capitalizada para la marca
Una buena estrategia sucesoria es cuando el mando intermedio directamente afectado (vinculado) con la salida, colabora e influye en la dirección para decidir si el puesto debe cubrirse tal cual o si se debe actualizar la estructura del equipo.
Eso que siempre se dice que una marca se construye durante años, pero se puede destruir en minutos, no deja de ser cierto cuando hay un reemplazo en una función clave. La gestión de las relaciones futuras con un ex –empleado y la marca es como la de ser un “buen embajador”, ya que no solo su experiencia de años es la que vale, sino muy especialmente la forma en que es tratado durante sus últimas dos semanas, ya que suelen ser aquellos días que más recuerde de la empresa. Esto exige, casi en la generalidad de las situaciones, que se organice una despedida, lo que es un claro indicador sobre el valor que la organización da a su personal. Y son muchas las grandes corporaciones que mantienen esa red de ex – empleados a los que se considera como un posible “nuevo activo que retorne”, lo cual no es ninguna excepción, y de este tipo de situaciones habría muchas que relatar, muy especialmente en la alta dirección. Las sucesiones positivas animan a que se recomiende a nuevos talentos para incorporarse a la empresa.
Las investigaciones demuestran que los gerentes intermedios suelen ser los más afectados durante la desvinculación, especialmente en casos de despidos o reestructuraciones, porque son los que van a asumir la responsabilidad (también la carga) de una comunicación clara y sin trampas. Cuando se ven forzados por las circunstancias a dar una mala noticia por un despido que responde a una decisión de la alta dirección, son situaciones que requieren una gran inteligencia emocional y resiliencia.
Si bien es frecuente que un gerente pueda dejar de invitar a los empleados que se marchan a las reuniones de equipo y/o departamento, a menos que exista un riesgo para la seguridad, deberían mantenerse incluidos hasta su último día para preservar su dignidad y productividad. Y para ese momento final de salida, es altamente conveniente realizar una reunión de tipo informal con entre el jefe directo y el candidato saliente, situación en la que al ser su supervisor directo será sincera y productiva, en la que aflorará en opinión del candidato cuáles son los problemas cotidianos de su trabajo. Y si esta reunión se produce pocos días antes de su salida definitiva, es conveniente establecer unos objetivos finales claros, proporcionándole una lista específica de “objetivos de transición” para mantenerlo enfocado y evitar que se desconecte antes de tiempo.
Cuando una organización cuenta con un mando intermedio que no gestiona debidamente este proceso sucesorio, se puede enfrentar a:
– Violación de la seguridad derivada del acceso a datos confidenciales.
– Pérdida de productividad porque no hay ningún empleado que sepa dónde están determinados archivos imprescindibles para la operatoria, y menos aún la manera en que a determinados clientes les gusta ser tratados.
– Daño a la marca a través de reseñas negativas en cualquier plataforma y/o en redes sociales, así como afectar la reputación de ser un entorno “tóxico”.
– Responsabilidad legal, ya que una gestión inconsistente de las salidas puede dar lugar a demandas por despido improcedente o problemas de cumplimiento normativo.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
