Un liderazgo deficiente termina siendo una especie de suicidio organizacional, porque tanto puede afectar seriamente la moral de los empleados e incluso hacer que los resultados de la empresa se derrumben, como llevar a la empresa a una mala retención del personal y desmotivar a los restantes, lo que los hace mucho menos productivos de lo que serían de otra manera.
Pero si se quiere conocer algunos ejemplos de malos líderes, vamos a detenernos entonces en saber cuáles son los rasgos de un mal líder para que puedan ser notados lo suficientemente temprano y atendidos antes de que el negocio sufra.
No hay química de equipo
La buena o mala química en las relaciones interpersonales está alimentada por acciones individuales tales como la buena predisposición, compañerismo, colaboracionismo, cohesión de equipo, transparencia entre los miembros, buena comunicación interna, etc.
O sea que, tanto para lo bueno como para lo malo, las mismas relaciones interpersonales pueden actuar como ese disyuntor que tenemos en una caja a la entrada de un piso para que, ante una anomalía en la corriente eléctrica o una subida súbita de tensión, haga cerrar el fluido eléctrico en milésimas de segundo.
En las relaciones entre personas, esa química negativa o nos hace explotar, o también aguantar lo indecible, pero, en ambas situaciones, cuando se produce un malentendido o incluso una acción premeditada de una persona a otro compañero, siempre es una cuestión de química desestabilizante (en cuanto a la responsabilidad individual de las personas) y, al mismo tiempo, una señal clara de un liderazgo débil o, incluso, falta de liderazgo.
Si solo una persona en un equipo se queja del líder, entonces es probable que el problema esté aislado y exista solo entre los dos. Sin embargo, cuando varios miembros del equipo se quejan del líder y, por lo general, de las mismas cosas, así como de los miembros de otros departamentos e incluso de los clientes, entonces sabe que algo anda mal.
Algo bastante habitual es esconder la cabeza de parte de algunos mandos intermedios que deberían estar ejerciendo su liderazgo para evitar este tipo de situaciones, pero con la política de dejar hacer y pasar lo único que hacen es aumentar la intensidad del problema.
Por demorar o tapar un conflicto para que no salga a la luz, o en la creencia ingenua que se resolverá por sí solo, también es mal liderazgo. De esto hemos tenido una cantidad de ejemplos entre la clase política, caso a nivel de la Unión Europea, como si la “mano invisible” siempre terminase concurriendo en nuestra ayuda. Craso error en cualquier ámbito del liderazgo, sea político y también a nivel empresarial, ya que los problemas no se resuelven solos por esperar otro momento para afrontarlos, porque rara vez desaparecen antes de que se resuelvan. Si no se resuelve, el problema solo empeorará.
Dado que la química del equipo es muy importante en cualquier oficina, un liderazgo deficiente puede provocar una ruptura del equipo por completo, y algunos trabajadores incluso abandonan la empresa.
La inevitable baja de productividad
Esto provoca una reducción de la productividad y un balance final debilitado. Por lo que vemos, entonces, la química asume un rol protagonista decisivo en las relaciones interpersonales.
Pero también pretendemos transmitir un mensaje claro a nuestros lectores/as: la mala química va de la mano de una comunicación deficiente, o incluso, que no haya comunicación alguna. Cuando un líder deficiente no escucha a su personal, no puede valorar su trabajo, su contribución al éxito de la empresa, etc. Pero además de esta medición en cuanto al rendimiento operativo, está ese intangible que hemos explicado en varias ocasiones desde esta tribuna, por la que el nivel de satisfacción del empleado alimenta el grado de compromiso que tenga con la dirección, sus jefes y la empresa en general.
Si además de no escuchar, no valora la aportación de los empleados, también ignora si en las relaciones entre estos se está gestando un conflicto por algún motivo que en sí mismo no es grave, pero que podría derivar en uno que sí lo sea. O sea, cuando deja pasar de lado ese choque entre personalidades sin hacer ni decir nada, es tan dañino como cuando no se reconoce el trabajo ni se hace nada por la motivación.
Pero, cuidado, que si el líder en vez de escuchar a sus empleados incluso los interrumpe cuando están hablando para escucharse a sí mismo, desconociendo la realidad del problema que es de forma y no técnico, que pasa por relaciones humanas y no procedimientos, entonces, ese líder no aporta.
Por el contrario, suma más dificultad a la ya de por sí compleja relación humana en un ambiente de trabajo que debe velar por un espacio libre de tensiones en el cual todas las personas trabajen a gusto.
Ese mal líder, de un liderazgo más bien pobre, no tendrá en cuenta las opiniones del personal, incluso si esas opiniones provienen de miembros del equipo con amplias habilidades y experiencia en el tema que se está discutiendo. Como resultado, pueden perder oportunidades de hacer las cosas de una manera mejor y más eficiente.
No informar a los empleados
El ocultamiento es también un signo de mal liderazgo. La deficiencia en la dirección de personas tiene un aliado claro en la falta de información, o información deficiente, sobre las políticas y procedimientos que deben seguir los empleados. A menudo, estos líderes regañan o castigan a las personas cuando no las siguen.
O sea, que prevalece recriminar una actitud una vez realizada una acción cuando no se conocían en profundidad todas las consecuencias de llevar a cabo un determinado procedimiento. Esto sucede cuando ha habido cambios en normas internas que no han sido suficientemente explicadas, o que, por ejemplo, no se ha capacitado como debería haberse hecho al personal encargado de poner en práctica la aplicación de un nuevo sistema informático para el control de clientes, o de inventarios, o lo que sea.
Uno de los signos más claros del mal liderazgo
Cuando hay una alta rotación de empleados es una señal muy fuerte de un liderazgo deficiente. ¿Por qué lo consideramos así? Porque es poco probable que los empleados abandonen el lugar de trabajo si están satisfechos con el trabajo que están haciendo y comprometidos con la empresa. Cada vez que por las circunstancias que sean baja el nivel de satisfacción del personal, la tendencia a dejar su puesto crece. Un mal líder no escuchará a los empleados que señalen que algo anda mal.
En este tipo de situaciones, cuando se da una manifiesta falta de atención de parte del líder hacia cualquiera de las personas que componen los departamentos y/o equipos, termina produciendo un efecto psicológico importante: desmotivación.
Pero ahí no acaba el impacto emocional, ya que le genera no sólo insatisfacción por lo que hace, por sus horarios, por el compromiso que ha asumido con compañeros y con la empresa, que termina generándole cierta infelicidad, que lamentablemente cuando salga por la puerta al finalizar su jornada laboral terminará llevándose a su casa.
Porque se da la paradoja que, si incluso el trabajo en sí es agradable para todas las personas en cada uno de sus puestos, el entorno laboral no será propicio para ellos y se irán tan pronto como puedan. Ya no es cuestión de las funciones que desempeñen, sino del mal liderazgo que tienen que soportar cada día.
El líder que lo quiere controlar todo
Lo que habitualmente se conoce como que un directivo de una empresa quiere microgestionar, significa que no puede resistir la tentación de controlar y dirigir las más pequeñas acciones que realiza cada una de las personas en sus diferentes funciones. Esta tipología de líder quiere participar en casi todo lo que hacen sus empleados y el efecto es sofocante.
Desde ya que a estos líderes les produce un nivel de satisfacción muy grande porque todo, absolutamente todo, incluido los pequeños detalles, se hacen como él quiere e impone. Pero el efecto más perverso de esta conducta es que puede generar resentimiento, ya que es una reacción lógica que una persona se sienta monitoreada como si fuera un niño/a menor de edad. Sentirán una falta tanto de autonomía como de responsabilidad, y llegarán a resentirse por el trabajo que hacen.
Su inseguridad personal subyace en el fondo del problema
Eso que coloquialmente decimos que nada de lo que parce ser es realmente así, justamente nos viene como anillo al dedo cuando hablamos de estos liderazgos deficientes. En lo más profundo de su personalidad hay latente, pero muy viva, una inseguridad acerca de sus habilidades o simplemente tienen miedo de renunciar a su sentido de control. Y para más INRI, carecen de esa visión que el líder efectivo siempre acredita y además se esfuerzan en transmitir y formar al personal en dicha visión.
¿Cómo saber cuándo es el momento de dejar tu puesto actual?
Ciertamente, hay muchos factores que pueden llevar a esa decisión. Desde ya que la incomodidad puede provenir de varios motivos, para los cuales vamos a formularle a esa persona disconforme algunas preguntas:
¿Es simplemente aburrimiento o complacencia en su trabajo actual?
¿Las oportunidades de avance simplemente no existen, o tal vez se le pasa por alto constantemente para esos puestos?
¿Es la tasa de rotación tan alta dentro del equipo que le hace buscar una razón para irse solo porque todos los demás parecen estar abandonando el barco?
Y las respuestas son claras, porque todas ellas tienen una raíz común:
– Para cualquier profesional, la falta de liderazgo percibida dentro de un equipo provocará rotación.
– El liderazgo deficiente llevará a esos niveles de insatisfacción descritos más arriba.
– Una alta tasa de rotación es una señal segura de que algo debe cambiar dentro de un equipo.
– La buena o mala química tanto a nivel de algunos compañeros como con su mando intermedio directo.
A un líder efectivo no se le escapa cuando tiene que indagar y conocer las verdaderas razones de lo que está causando la rotación durante las entrevistas de salida con los futuros ex empleados. Con frecuencia puede atribuirse este fenómeno, dentro de un departamento o en un equipo, a que no hay un liderazgo que sea mínimamente aceptable.
Esto tiene otra consecuencia para los empleados que buscan su particular “escalera de la vida” y un desarrollo profesional, así como personal, en la organización a la que han dedicado tantos años de su vida.
Cuando las personas buscan nuevas oportunidades dentro de su función, o en otras áreas de la empresa, pesa mucho la falta de visión de futuro e innovación que el liderazgo de esa empresa o departamento o equipo le pueda ofrecer. Lo cual, además de causarle una falta de credibilidad en ese liderazgo, le predispone para tirar la toalla, incluso a sabiendas de que se resentirán sus ingresos económicos.
¿Quieres mejorar tu química con esa otra persona que te exaspera?
Esa especial percepción a la que todo el mundo se refiere como “tener química” con determinada persona, cada vez que se utiliza esta expresión, estamos haciendo referencia a una percepción positiva. Incluso, se producen vibraciones especiales únicamente sensibles a cómo las recibe cada uno, cuando una persona a la que admiramos tiene una conversación con nosotros.
¿Hay secretos o reglas para tener las mejores relaciones en los negocios y en la vida? Ciertamente podemos hacer referencia a algunas que son básicas.
Pero hay dos preguntas que nos hacemos casi todo el mundo: ¿por qué tenemos “química” con algunas personas y con otras no?; ¿en realidad podríamos conectar a la primera (tener buena química) con todo ser humano que se nos ponga delante? La cuestión es saber primero si esto es posible, para en caso de serlo, ver qué necesitamos hacer.
Estos autores tienen una posición al respecto: en cuanto a la primera pregunta de si es posible conectar bien con todo el mundo, la respuesta es que no. Pero tiene un pequeño matiz: lo que sí puede hacerse, es que incluso con las personas que menos atractivo (química) de personalidad tienen para nosotros, al menos en parte, podemos mejorar la relación. Y esto es lo importante. En cuanto a la segunda cuestión, la doctrina actual es bastante amplia en cuanto a la forma de mejorar las relaciones interpersonales y la importancia que ello tiene en la vida de las organizaciones.
Pero por más que nuestros colegas se empeñen en dar reglas para la mejora, de las cuales en gran parte estamos de acuerdo, ya que siempre es mejorable nuestra actitud hacia los demás, lo que no creemos es que en situaciones en las que hay que “forzar mucho la máquina” para comulgar con una personalidad variable, desagradable y poco fiable, dichos consejos pueden ser finalmente de utilidad. A veces, esto queda demostrado en pocos minutos en una conversación informal mientras se toma un café.
Pero sí estamos persuadidos y coincidimos con el resto de la doctrina, que igualmente se puede hacer un esfuerzo en construir mejores relaciones con los demás, pero como toda labor seria debe ser paulatina, un auténtico proceso en poder influenciar con nuestra actitud el cambio de estilo de personalidad de esas personas, aunque sólo sea en el momento que se relacionan con nosotros.
Este es un elemento que ocurre con más frecuencia de la que pueda suponerse, por ejemplo, y siguiendo con esas personalidades con las que nuestra química es más bien inflamable, puede ocurrir que al saber esta persona que tenemos la confianza de la dirección y que somos uno de esos responsables en la organización que se consideran claves en la relación con clientes, es evidente que por poca química que pueda tenerse entre las dos partes, la respuesta automática de nuestro especial oponente sufrirá una mejora porque sabe que no es conveniente polemizar con nosotros. Sí, también en estos casos el problema se reduce a una cuestión de poder.
Continuando con nuestro ejemplo, cuanto más poder tengamos y se sepa que contamos con el respaldo de equipos y dirección, menos proclive estará esta persona en “buscarnos las pulgas” y nos tratará con frialdad, pero respeto. Ahora bien, su personalidad con el resto, seguirá siendo la misma.
De ahí que los mandos intermedios con responsabilidad de personal a cargo, en aras de la cohesión de sus equipos, no quieren tener entre sus filas a empleados que sean potencialmente conflictivos en ese grupo de trabajo, porque el jefe sabe muy bien con qué personas no hay química alguna. Por tanto, ante la pregunta de qué se puede hacer en estos casos, la respuesta está en la capacidad de liderazgo para ordenar las tareas y responsabilidades evitando que haya enfrentamientos y sólo en reuniones de equipo manifestar cada uno de los integrantes su posición respecto a las tareas que tienen asignadas, pero desde ángulos colaborativos y no conflictivos. Queramos o no, la química en estos ejemplos que hemos dado, mejora siempre por la influencia externa y el buen liderazgo, que por la propia naturaleza y actitud de las personas en pugna.
Aclaremos, además, que la pugna puede ser pasiva, porque sencillamente no se hablan más que lo necesario por las tareas en común que tengan entre manos. Enfrían el ambiente, pero de ahí no pasa. La mano derecha e izquierda del líder de equipo es fundamental. Pero cuando la pugna se activa (se funde un fusible a veces por la cuestión más nimia), surge el conflicto que podrá ser neutralizado cuánta mejor capacidad demostremos (si somos la parte buena de este ejemplo) de empatía y de mejorar, aunque nos cueste, la química de la relación, por varias vías:
1º) Demostrar interés en la otra persona
Todo el mundo siempre tiene algo que ofrecer. La cuestión es que al ritmo que vivimos, especialmente en el puesto de trabajo, poco proclives somos a querer saber qué es lo que esa persona puede darnos en beneficio de nuestro entendimiento y mejora de nuestra relación.
A veces, cuando llegamos a conocer alguna cosa de la vida de otro compañero con el cual precisamente no tenemos esa química, podemos mejorar la relación sin esfuerzo de nuestra parte, porque sencillamente nos ha impresionado conocer su historia. Es el caso de una persona que en una empresa había estado sometido a un proceso de desintoxicación por alcoholismo y justamente se operó un cambio sustancial en su actitud hacia los demás, pero con el agregado de que, como agradecimiento a su proceso de eliminación de la adicción, dedica gratuitamente tres días de semana a grupos de apoyo de personas con problemas de adicción al alcohol y drogas en el centro en el cual él fue curado.
2º) Buscar lugares comunes
De la misma manera que cuando dos personas se conocen por primera vez y comentan cosas de la vida (estudios, deportes, aficiones, etc.), puede que tengan más o menos química, pero es seguro que esos lugares comunes incrementan las ganas de querer saber más del otro.
Cuando queremos que los demás sientan también como nosotros, esa especial empatía con la gente, con algunas personas con las que la química no está funcionando, buscar esos lugares comunes que surgen en cualquier encuentro de dos personas que demuestran un interés recíproco, será un buen conductor de energía positiva que ayudará a que la actitud de la otra parte sea mejorable.
En el caso de que exista un común denominador real, universidad a la que han asistido, deporte que practican, etc., la conectividad será automática y cada día que pasa la química mejorará.
3º) Escuchar al otro en vez de a uno mismo.
La clave para bloquear cualquier relación que va por mal camino, debido a esta falta de conexión, es invitarla a que exprese su opinión. Dejar un espacio libre para que se exprese, lo que opina por un lado y los sentimientos por otro. La mayoría de las personas están esperando que la otra persona termine para que pueda decir su parte. Escuchar y mostrar interés, incrementando su capacidad de atención a los demás, es elevar sustancialmente el respeto que se siente por nuestros semejantes. Y esto, se percibe. Cualquier persona se percata inmediatamente que se le escucha y se le respeta.
Muchos de los problemas de química, por tanto, traen aparejada una mala comunicación y ésta es esencial en el buen desarrollo de las tareas y la consecución de objetivos en una organización. Por tanto, un líder debe saber sobrellevar la falta de química con las herramientas anteriormente apuntadas, técnicas sencillas que superan las barreras del comportamiento insano e impropio de los equipos de trabajo.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
