Es una costumbre muy asentada, tanto para personas como para organizaciones (también gobiernos), empezar a hacer balance, cuando llegan estas fechas navideñas, de lo que ha transcurrido en relación a los diferentes intereses que se tengan. Es una forma de buscar (por lo general es la intención) la parte positiva de lo que ha transcurrido.
Pero veamos una cosa que salta a la vista: si hacemos memoria y nos retrotraemos a cómo pensábamos en diciembre de 2021 o de 2023, quizás también haciendo el mismo balance, coincidiremos con que las expectativas que nos produce este repaso al año que se cierra para afrontar el nuevo están muchísimo más influenciadas por un entorno tremendamente cambiante, que en las fechas mencionadas.
Por ejemplo, si miramos cuáles han sido los avances más importantes en liderazgo efectivo en 2025 podemos centrarlos en una actitud bastante común de parte de los líderes en cuanto a su vocación indubitable por integrar por un lado la IA y los datos, al mismo tiempo que mantenerse profundamente centrados en el ser humano, creando organizaciones ágiles, inclusivas y éticas.
Desde el punto de vista de cómo se gestiona tanta aceleración de cambio, estos líderes se están centrando menos en nuevos “estilos” y más en la modernización de la toma de decisiones, la cultura y los sistemas de aprendizaje en un contexto de disrupción constante.
Los valles y los picos
De la misma manera que los meteorólogos nos informan del tiempo con la expresión “nubes y claros” como la característica de un día determinado, podemos decir sin temor a equivocarnos, que hemos tenido en los cinco últimos años a partir de la llegada del Covid, y desde 2022 con la Guerra de Ucrania, que aquellas nubes y claros en la economía, política y sociedad, han sido la constante.
Nos hemos acostumbrado a vivir en el último lustro mucho más que en los cincuenta años previos, con una mayor inestabilidad e incertidumbre que nunca. Esto es un dato de la realidad. No es materia opinable. O sea, una cantidad de altibajos inesperados para los líderes políticos de todo el mundo.
Justamente, una manera de romper con esta sensación de no salir nunca del bucle de la incertidumbre, es que nos enfrentamos a un liderazgo integrado con IA y también impulsado con datos que es lo que se ha puesto de manifiesto durante 2025.
La IA en vez de ser considerada junto a la capacidad analítica convencional como una herramienta, deben asumirse como “socios estratégicos”, convirtiendo las decisiones basadas en datos en la norma en lugar de la intuición únicamente. De ahí la importancia de que los directivos comprendan tanto las capacidades como los límites de la IA, tomando las precauciones de equilibrar toda la información algorítmica con el juicio humano y la ética. Y en todos estos nuevos enfoques, sin duda es un avance importante lo que ya hemos tratado oportunamente desde este Foro, que es la “inteligencia colectiva”, porque se van creando nodos interconectados entre humanos y máquinas, por lo que el desarrollo del liderazgo ahora capacita explícitamente a los líderes para dirigir a las personas simultáneamente a los sistemas de IA, así como los procesos y sistemas operativos (administrativos, productivos, etc.) como una red de decisiones adaptativa.
Prácticamente, un líder efectivo está viendo transformado su rol en un año como el que estamos cerrando, admitiendo que ya a ninguna persona que en posición de liderazgo le interesa hacer prevalecer su inteligencia por sobre la de los demás, cuando lo que realmente está ocurriendo es que ese líder se ha convertido en un director de orquesta no sinfónica, sino socio-tecnológica.
La inteligencia colectiva además de ser materializable, durante 2025 se ha insistido en un liderazgo centrado en el ser humano en el que se han redoblado los esfuerzos por la inteligencia emocional, la seguridad psicológica y el bienestar como impulsores del rendimiento, no como elementos adicionales. Con tanta transformación y aprender a transitar caminos constantes de incertidumbre, los líderes han hecho un aprendizaje fundamental en reconocer el estrés y el agotamiento, haciendo una gestión eficaz de equipos híbridos, creando ambientes de trabajo empáticos en los que la sensación de pertenencia e inclusión de plantillas diversas y globales disminuye el nivel de inestabilidad, así como de inseguridad psicológica.
Simultáneamente, vincular siempre un puesto de trabajo, las funciones y responsabilidades inherentes al mismo, alineados con el propósito, los valores y el significado para fomentar la resiliencia y el comportamiento ético bajo presión. Esto es un giro importante respecto a los modelos anteriores de inteligencia emocional al centrarse en la profundidad del propósito y la búsqueda de sentido compartido, especialmente en situaciones de crisis y programas de transformación.
Liderazgo ágil, adaptativo y orientado al aprendizaje
Otro avance clave es considerar la adaptabilidad y la agilidad de aprendizaje como valores fundamentales del liderazgo. Se espera que los líderes implementen las estrategias con rapidez, asuman la responsabilidad de que el personal realice una capacitación y experimentación en línea con el tipo de respuesta que deben dar a los cambios a los que se enfrentan, no eliminando todos los riesgos, aunque limitándolos lo más posible.
De ahí, que una respuesta ágil frente a los cambios del mercado y la tecnología, junto a mandos intermedios que se convierten en los puntos críticos para esta agilidad, requiere de un desarrollo estructurado eficazmente de capacitación con la finalidad de estar mejor preparados para percibir los cambios locales, probar ideas y aportar inteligencia a las personas de forma ascendente. Porque la esencia del liderazgo actual es ser cada vez más rápido, pero al mismo tiempo, totalmente integrado en el trabajo, con aprendizaje continuo y puntual en lugar de programas presenciales desordenados y sin un propósito bien definido.
Liderazgo sostenible, ético y centrado en las partes interesadas
El liderazgo efectivo durante 2025 ha estado vinculado muy estrechamente a la sostenibilidad, la ética y el valor a largo plazo para las partes interesadas, más que a métricas financieras limitadas a corto plazo. Por lo que se espera en el futuro inmediato que se sigan estableciendo objetivos ESG que sean claros e integren consideraciones ambientales y sociales en sus estrategias centrales y en las decisiones de innovación.
Y como hemos referido más arriba respecto al director de una orquesta como símil de un líder efectivo, porque va a tener que conjugar dos elementos clave: compatibilizar IA ética y el liderazgo que prioriza la tecnología, donde los ejecutivos son responsables de cómo la tecnología afecta los empleos, la privacidad, la confianza y el impacto social. Ya este año se ha visto como los modelos de liderazgo más avanzados tratan estas restricciones éticas no como cargas de cumplimiento, sino como parámetros de diseño para organizaciones resilientes que están preparadas para enfrentarse al futuro.
El peso de las emociones seguirá siendo el buque insignia
Ya nadie duda de la importancia de las emociones en las relaciones interpersonales en cualquier ámbito, pero muy especialmente seguirán siendo esenciales en la forma de liderar las organizaciones. Cada vez que priorizamos las emociones en el liderazgo, estamos dando las claves del éxito para la transformación empresarial.
Hablamos de cambio y diseño de futuro todos los días. ¿Pero sabemos cómo va a ser esta transformación dentro de, por ejemplo, ocho meses? La gran mayoría de los empresarios, especialmente pymes, lo desconocen. También la mayoría de personas, por más que sean profesionales muy destacados en su campo, están siendo llevados por la propia inercia innovadora. La disrupción tecnológica no solo es el impulso que lo cambia todo, sino es el futuro…diversas imágenes del futuro que traemos al presente inmediato.
Menos mal que hay una corriente de investigación constante en el ámbito de las organizaciones, que nos habilita para que el liderazgo no quede anclado en el pasado frente a tanta transformación digital. Por ello, cuando la Saïd Business School y EY, la firma de consultoría global, se preocuparon por saber cómo estaba llevándose a cabo este impulso del cambio, se encontraron lo que todo el mundo intuía (en el mundo académico y de investigación) pero que no necesariamente se contaban con las pruebas. Esta investigación a la que referimos, se basó en una encuesta de 935 CXO y 1127 miembros de la fuerza laboral de 23 países y siete industrias, y lo interesante es que el 85 % de los encuestados se había visto involucrado en dos o más transformaciones importantes en los últimos cinco años. Esto evidencia la velocidad del proceso de cambio.
Para los que no tengan claro lo que significa un CXO, corresponde a la figura de “Chief Experience Officer” (director de experiencias), que ocupa una posición de dirección en la estructura organizativa, sensibilizándose él y transmitiendo dicha sensibilidad a la cultura corporativa, sobre las necesidades de los clientes y garantiza una experiencia de cliente fluida.
Pero lo que se descubre también con esta investigación, es que, a escala global, la tasa de fracaso de los proyectos de transformación sigue siendo obstinadamente alta, ya que el 67 % de los encuestados experimentó al menos una transformación de bajo rendimiento durante el mismo tiempo.
Por tanto, la pregunta que nos podemos hacer a partir de una investigación como la referida, es ¿cuáles son los factores que pueden conducir al éxito de la transformación? Y la respuesta surge muy clara de la investigación de EY y Oxford Saïd que identifica seis impulsores, y prioriza las emociones como un elemento clave.
Errol Gardner, Vicepresidente Global de Consultoría de EY, afirma que “en una transformación exitosa, los líderes invierten desde el principio para construir las condiciones para el éxito, tanto a nivel racional, como emocional”. Y esto lo señala dado que sostienen que la tensión emocional que experimentan tanto los líderes como los empleados en una transformación fallida tiene un alto coste humano. Y una vez más, gracias a una investigación seria y acertada, se sabe que los líderes que priorizan las emociones de la fuerza laboral en sus transformaciones tienen 2,6 veces más probabilidades de tener éxito que aquellos que no lo hacen.
Y esto tiene una explicación: volver a poner la persona en el centro de las decisiones, como prioridad básica de la toma de decisiones y la planificación estratégica. De esta manera, las organizaciones estarán en condiciones de poder convertir el fracaso de la transformación (sea parcial o total) en una experiencia que arroje cierto sabor a éxito, para lo cual de cómo vayan aflorando los aciertos, dependerá de la capacidad de las organizaciones y sus líderes para rediseñar completamente las transformaciones con los humanos en el centro de todos los procesos y decisiones. Pero cuando las emociones están ocupando el centro de la escena, aumentan significativamente las posibilidades de éxito y salvaguarda del bienestar de la fuerza laboral.
Según el estudio de Oxford Saïd y EY, los impulsores son:
1º) Adaptar y fomentar las habilidades de liderazgo: la fuerza laboral clasifica el liderazgo como el principal impulsor, independientemente del éxito o el fracaso de la transformación.
2º) Se debe crear una visión inspiradora en la que la fuerza laboral pueda creer, y hay que tener en cuenta que casi la mitad (49 %) de los encuestados en una transformación de alto rendimiento dijeron que la visión era clara y convincente en comparación con el 27 % de los que estaban en una transformación de bajo rendimiento. Está refiriéndose a la visión que el líder efectivo transmite a su personal, que, a su vez, incorpora como parte esencial de la nueva cultura corporativa.
3º) Hay que crear una cultura corporativa abierta en cuanto a aceptar la opinión de todo el mundo, pero que al mismo tiempo también la potencie. No solo aceptarla. Los líderes deben aprovechar las emociones correctas para mantener a todos los empleados comprometidos y motivados, al mismo tiempo que deben brindar suficiente apoyo emocional para prevenir la ansiedad y el agotamiento.
4º) Hay que establecer con claridad cuáles son las funciones y responsabilidades, de manera de estar preparada la estructura para el cambio. Por un lado, el líder efectivo debe proveer al personal de la estructura, pero también inculcar la disciplina, así como también preocuparse muy especialmente en promover una libertad creativa para permitir al personal que puedan explorar e innovar, creándose al mismo tiempo una autonomía para que puedan implementarse las acciones que debe realizar la empresa.
5º) Hay que utilizar la tecnología para impulsar una acción visible, que sea comprendida desde el inicio por todo el personal. De manera que, los líderes estén en condiciones de mostrar y explicar lo que significa en cuanto a valor añadido y a nueva cultura corporativa, contar con enfoques habilitados por la tecnología. Es imprescindible que, desde el inicio del proceso de cambio, cualquier búsqueda y selección de personal tiene que estar muy centrada en que también los nuevos candidatos a diferentes posiciones sepan adoptar el cambio e influenciar en el mismo para atraer al proceso a toda la fuerza laboral.
6º) Todo el mundo debe acostumbrarse a conectarse y participar activamente en diferentes procesos de co-creación, a través de equipos de trabajo y asumiendo los líderes la responsabilidad de crear un espacio seguro donde puedan surgir nuevas formas de trabajar para fomentar la innovación, el compromiso y el trabajo satisfactorio.
¿Realmente nos interesa qué es lo que sigue el día de mañana?
¿Cuál será la Sexta Revolución Industrial si es que ya no hemos entrado en ella? Lo que sí es claro es que, corresponde a una fuerte transformación (algunos expertos indican que es radical) y que impacta en la sociedad en su conjunto, por ende, en las organizaciones y en los negocios. Estamos siendo atrapados (nunca mejor dicho) las personas y las organizaciones. Nadie se puede librar. De ahí el esfuerzo de un nuevo liderazgo para afrontar y liderar (valga la redundancia) este cambio, por una convergencia no necesariamente ordenada de avances en todos los campos del conocimiento. ¡Pero cuidado! Una convergencia por la cual se produce una auténtica amalgama entre los mundos físicos, digitales y biológicos. Y como dice la expresión, “que no se pueden poner puertas al campo”: es evidente que se van a mezclar las líneas que atraviesan los diversos avances (en estos mundos físicos, digitales y biológicos), y lo harán en diferente grado, por lo que la fusión de estas tecnologías cambiará de una manera que es difícil de predecir todos los ámbitos de la existencia, desde las personas hasta la sociedad.
Estamos creando un mundo de nuevas oportunidades inimaginables hasta ayer, y que serán seguramente puestas en entredicho pasado mañana, al ritmo que tales fusiones se van produciendo. Oportunidades, pero también amenazas que habrá que gestionar, tanto en los ámbitos de las organizaciones como muy especialmente el de la política.
En el artículo “Influence of Emotional Intelligence on the Workforce for Industry 5.0” (Influencia de la Inteligencia Emocional en la Fuerza Laboral para la Industria 5.0) del “Journal of Human Resources Management Research”, Susan Tee Suan CHIN de la Multimedia University, Malaysia dice textualmente:
“La quinta revolución industrial trae enormes ventajas, brindando a los candidatos una experiencia más personalizada en su búsqueda de empleo. Industry 5.0 reconoce el poder de la industria para lograr objetivos sociales más allá de los puestos de trabajo y el crecimiento para convertirse en un proveedor resiliente de prosperidad dirigiendo la producción hacia el respeto de los límites de nuestro planeta y colocando el bienestar de los trabajadores de la industria en el centro del proceso de producción. Contrariamente a las tendencias en la Industria 4.0 hacia la tecnología, la deshumanización, el avance tecnológico y las mejores prácticas de innovación, la Industria 5.0 se inclinará hacia atrás para servir a la humanidad. En los lugares de trabajo, esta revolución industrial arrojará más luz que nunca sobre la inteligencia humana. El desafío ahora es examinar la influencia de las habilidades blandas para mejorar la fuerza laboral a fin de prepararlos para la Industria 5.0. La inteligencia emocional es una habilidad blanda. El propósito de este estudio es examinar la influencia de la inteligencia emocional en la mejora de la fuerza laboral para la Industria 5.0. Un total de 110 ejecutivos participaron en este estudio. Los hallazgos sugieren que la inteligencia emocional influye en la fuerza laboral para que se desempeñe mejor. Se encontró que el reconocimiento y la expresión emocional y la cognición directa de las emociones tienen un mayor impacto en el desempeño”.
Como puede observarse, estamos siendo impactados por numerosas investigaciones que operan de dos formas: las que crean, por ejemplo, una expresión más de inteligencia artificial logrando saltos exponenciales; las que estudian cómo están afectando tales avances en las personas, organizaciones y sociedades. Es evidente, que el nexo común está en las emociones. Los sentimientos no corresponden ni a máquinas ni a IA, solo a personas. Defendemos que este privilegio se mantenga. La defensa de un liderazgo más humanista en una evidente pérdida de humanidad por la incorporación de miles de funciones no humanas realizadas por procesos inteligentes, pero que tienen que ser programados. Aún hasta este momento el cerebro humano no puede ser reemplazado.
Podremos ir a formas híbridas porque sabemos que hacia 2050 habrá chips que operen normalmente en nuestra vida (incorporados al cerebro) y que la forma de comunicarnos como lo hacemos hoy por móviles y WhatsApp será visto entonces como hoy vemos el Paleolítico. Pero lo que sí podemos asegurar, es que siempre habrá al menos un líder humano en cada sitio en el que haya que tomar decisiones.
El desafío no está en la IA y los nuevos desarrollos de la robótica. El verdadero desafío está en que haya una convergencia como decíamos más arriba, humana y sensible a nuestros sentimientos y emociones.
Pensar en ello nos hace sentir bien. Quisiéramos que también nuestros lectores/as sientan lo mismo.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
