Las preguntas que nos estamos formulando a diario desde los ámbitos tanto empresariales como académicos pasan por dar respuesta a algunas de las siguientes cuestiones:
- ¿Es suficiente el cuerpo de doctrina actual y las experiencias probadas en las organizaciones en los últimos cinco años, para determinar que se ha producido una evolución repentina en la Teoría de las Organizaciones que sí toma debida cuenta de todo lo acontecido?
- ¿Dichas nuevas teorías y enfoques están en condiciones de dar respuesta a las complejidades del entorno laboral moderno?
- ¿Cuáles están siendo algunas de las nuevas tendencias en el liderazgo efectivo actual para amortiguar los impactos del entorno?
No son muchas, pero tampoco son fáciles de responder. ¿Por qué? Porque estamos dentro de un contexto absolutamente nuevo, del que podemos afirmar que hace tan solo tres años atrás era impensable siquiera planteárselas, porque entonces se hubiera pensado que pertenecían solo al ámbito de lo académico, cuando la realidad ha demostrado que ha excedido todo lo imaginable de lo que realmente podía suceder, por lo que cualquier especulación teórica se convertía en una posibilidad cierta de que ocurriera.
Las razones de los cambios han sido muchas y profundas. Causas diversas con soluciones que, mayoritariamente, se tienen que poner sobre la mesa de toma de decisiones por vez primera. Esta es la cruz, al mismo tiempo que el desafío al que se están enfrentando los CEO’s de las organizaciones actuales en todo el mundo.
El campo del liderazgo organizacional está en constante evolución, con nuevas teorías y enfoques que surgen para abordar las complejidades del escenario multipolar en el que las organizaciones y gobiernos se mueven y se ven obligados a tomar decisiones.
Por tanto, nos enfrentamos actualmente a una constante aparición de novedades (tanto tecnológicas como de principios de actuación). La disrupción no solo es patrimonio de las NT’s, sino también nos vemos obligados a enfrentar un pensamiento disruptivo que pueda comprender el verdadero alcance de la realidad que está modificando el entorno (en todas sus variables externas) y todos los ámbitos internos de organizaciones e instituciones. No es que lo privado y lo público deben rendirse frente al tremendo impacto de la disrupción tecnológica, sino que exige de líderes con la capacidad adaptativa para llevar a sus organizaciones e instituciones hacia este nuevo escenario en el que los diferentes actores sociales, económicos y políticos se mueven.
Liderazgo Adaptativo
Este enfoque enfatiza la capacidad de los líderes para adaptarse a entornos cambiantes y guiar a sus organizaciones a través de la incertidumbre. ¿Qué exige de los líderes? Que tienen que estar bien entrenados y muy predispuestos (factor anímico) para poder hacer un diagnóstico lo más preciso posible, que alerte de los desafíos (que quizás hoy algunos de ellos son solo considerados con un riesgo bajo de ocurrir) pero, que van a convertirse en respuestas necesarias que habrá que dar a muy breve plazo. Éste es un verdadero problema: no solo la capacidad de respuesta y la oportunidad, sino si se está en la dirección adecuada dando una solución, o ésta es y seguirá siendo absolutamente provisional.
Esta es la diferencia entre el liderazgo efectivo y adaptativo, que hace que lo que hay que improvisar rápidamente, se ajuste perfectamente en el medio plazo, porque el diagnóstico de la situación fue certero y las herramientas y decisiones que se pusieron sobre la mesa respondieron a las necesidades reales. Todo esto también forma parte de algo que las organizaciones deben cuidar sobremanera: fomentar una cultura de aprendizaje continuo.
Por tanto, una primera aproximación a la problemática actual derivada de tanta incertidumbre y entornos cambiantes de gran velocidad y profundidad del cambio, exige que la capacidad de liderar de los buenos líderes se mantenga en modo “eficacia”. ¿Y cómo se hace esto? Para que estén en condiciones de tomar decisiones rápidas y con un grado de certeza razonable, siempre deben estar abriendo paso a la solución final a cada reto y/o problema con planteos alternativos. Entonces, la dirección del camino elegido para el líder efectivo actual es centrarse en una forma de liderar que pasa por ser eminentemente adaptativa.
Liderazgo adaptativo es una expresión que se ha incorporado recientemente a la doctrina, dado que el panorama económico, social y político a escala global, ha obligado a que los líderes y las organizaciones tienen que obligarse a una gimnasia de adaptación como sigue: músculo y capacidad para comprender nuevas tendencias, cuáles son los retos que no hay que perder de vista y la comprensión del panorama global que cambia rápidamente y se vuelve cada vez más complejo.
Por tanto, los líderes y sus equipos, lo que no excluye a los que dirigen la alta política de los países, tendrán que esforzarse mucho más en comprender un concepto fundamental que en un símil con la navegación marítima, que siempre presenta sorpresas a pesar de la capacidad de anticipación que brindan los modernos instrumentos de medición y anticipación de factores climatológicos: en las organizaciones y en los gobiernos, tendrán que “ponerse la gorra de capitán” formándose en lo que implica hacer una navegación dentro de un cambio constante. Esta es la clave del liderazgo actual y de los próximos años. Porque estamos rodeamos e impactados por todo tipo de disrupciones tecnológicas que afectan todos los sectores de la realidad económica y social, lo que produce tremendos cambios en las reglas de juego (los mercados), al mismo tiempo que una necesidad de la clase política de no quedarse atrás en las necesarias regulaciones. Toda esta situación en la que las variables se entrecruzan de la economía a la política y de éstas a las costumbres e idiosincrasia de una sociedad, alimenta cambios importantes en las expectativas sociales. Y nuestra insistencia en el liderazgo adaptativo se basa en que, si las organizaciones se mantuvieran en sus modos de dirigir tradicionales que correspondían a una época de entornos más estables y resultados predecibles, en realidad no estarían en condiciones de dar respuesta al cambio y menos anticiparse a él.
Abordar los “Retos Adaptativos”: El Liderazgo Adaptativo distingue entre “problemas técnicos” y “retos adaptativos”, siendo los técnicos cualquier tipo de problema que tenga una solución técnica que puede ser o no conocida en ese momento por la organización, pero que sí puede resolver un experto; en cuanto a los retos adaptativos son problemas complejos que requieren cambios en las creencias, los valores y los comportamientos de las personas involucradas. ¿Podemos considerarlos como que tienen un valor estándar? Casi siempre carecen de soluciones claras y requieren de un aprendizaje colectivo y suficiente experimentación.
Muchos de los problemas más acuciantes a los que se enfrentan las organizaciones hoy en día (por ejemplo, la transformación digital, el fomento de la diversidad y la inclusión, la respuesta al cambio climático) son retos adaptativos. El Liderazgo Adaptativo proporciona las herramientas para identificar y abordar este tipo de retos de forma eficaz.
Hay que adaptarse al cambio de manera proactiva
En una encuesta del primer semestre de 2025, el último estudio “CEO Insights” de Arthur D. Little (ADL), surgía claramente que los CEO’s globales creen estar en condiciones para enfrentarse a un mundo cada vez más volátil. Sí se demuestra que están muy centrados en el crecimiento, la innovación y la adaptación a la disrupción. Este es el mensaje clave de los directores ejecutivos globales de hoy. Tener la capacidad y sentirse más preparados que nunca para afrontar —y beneficiarse de— los desafíos económicos, tecnológicos y geopolíticos actuales, y están aprovechando de forma proactiva las oportunidades que genera el cambio continuo y sin precedentes, independientemente de su sector o ubicación.
Esta encuesta nos da unos resultados asombrosos:
- Respecto a si los CEO’s se muestran confiados respecto a las perspectivas futuras de sus negocios: el 97 % prevé que la perspectiva económica mundial a medio plazo mejore o se mantenga estable durante los próximos tres a cinco años.
- Tres cuartas partes (75 %) creen que mejorará, frente a tan solo el 22 % hace dos años. Con una perspectiva positiva, todos los CEO’s están invirtiendo para impulsar el crecimiento.
¿Qué es lo que motiva en este proceso adaptativo a los CEO’s
Pasa por una nueva definición de las estrategias, teniendo en cuenta primordialmente la inestabilidad de los mercados, por lo que no pueden perder ni un minuto en dejar de formar y capacitar a su personal, preparando los nuevos modelos de negocio que incorporen eficazmente la volatilidad como parte inherente del proceso de planificación. Lo que lleva a que habrá que estar preparados también para adoptar estrategias más ágiles y a corto plazo que les permitan capitalizar el cambio.
La pregunta que surge aquí es ¿qué significa incorporar la volatilidad en la planificación estratégica y en los modelos de negocio?
La primera respuesta que nos surge haciendo responder a la doctrina es que: la volatilidad del mercado se refiere a la velocidad a la que el precio de un activo aumenta o disminuye con el tiempo. Un mercado volátil es aquel en el que el precio de los bienes y servicios aumenta o disminuye de forma muy rápida e impredecible. Las fluctuaciones económicas, las preferencias cambiantes de los consumidores, los cambios en el marco regulatorio y los avances tecnológicos forman parte de esta volatilidad.
Por tanto, los CEO’s deben asegurarse que desde la dirección financiera se haga una gestión solvente, ni excesivamente conservadora ni mucho menos audaz, solo la medida necesaria para ayudar a que la organización tenga suficiente “colchón financiero” para transitar un período difícil. Y hay una regla en Management que es básica: la eficacia de los gerentes depende de su conocimiento de las finanzas de su empresa, lo que debe incluir el mantenimiento de un equilibrio entre las reservas y el efectivo, así como, una gestión prudente de la deuda y un seguimiento riguroso del flujo de caja.
¿Con este punto sobre la salud financiera basta? ¡Pues claro que no! Porque habrá que cuidar las operaciones comerciales que también sean adaptativas.
La flexibilidad operativa permite a las empresas responder con rapidez a los cambios del mercado. Esto puede implicar la adopción de prácticas empresariales para reducir costes, la reorganización de la plantilla o el uso de tecnología para optimizar las operaciones.
Lo que sí surge de los estudios a los que hemos tenido acceso recientemente, es que los CEO’s en la actualidad, todos sin excepción, han pasado a considerar entre sus prioridades a la geopolítica como un factor determinante del mercado, que se convierte en un escenario a veces previsto, aunque con frecuencia no habiendo tenido posibilidad de prever, pero que necesariamente deben incorporarla al proceso de planificación estratégica.
Es también una opinión generalizada de parte de altos directivos y empresarios que los gobiernos desempeñan un papel cada vez más activo en el entorno empresarial, y que la intervención estatal es un apoyo útil para el crecimiento, teniendo en cuenta que desde los gobiernos se legisla fiscalmente y de éstas normativas, puede facilitarse, por ejemplo, el incremento de la producción nacional de determinada maquinaria, ya que goza de ciertas desgravaciones fiscales.
Comprender adecuadamente la capacidad de agilidad de la organización
En el dinámico y volátil panorama actual de los mercados, la planificación estratégica convencional que siempre se preocupó por el medio y largo plazo, ya no es suficiente como herramienta para la toma de decisiones. Porque lo que se nos viene encima, independientemente de lo bien elaborado que esté un PE (Plan Estratégico) con sus más minuciosos detalles, puede quedar fuera de la realidad y caer como un castillo de naipes ante la alta frecuencia de eventos impredecibles que impactan en nuestro entorno un día sí y otro también
¿Qué tipo de respuesta es de esperar?
Quizás la que una mayoría de directivos, especialmente de grandes organizaciones punteras, que han incorporado en los últimos dos años, el valor que atribuyen a que se incorpore el concepto de agilidad a los procesos de planificación. Implica la capacidad de respuesta rápida frente a cambios inesperados y con frecuencia, imprevisibles y fuera de toda posibilidad de previsión.
¿Pero cuál es el problema al que se enfrentan las direcciones actuales de cualquier organización, cuando quiere estar atenta a cambios repentinos y adecuarse a éstos? Que la organización pueda entrar en un caos derivado de un liderazgo pobre, que no esté preparado para dicha adaptabilidad. ¿Tiene esto consecuencias? ¡Por supuesto que sí! Las inmediatas: provoca distracciones, dilución de esfuerzos y puede socavar las fortalezas y la ventaja competitiva de la empresa.
Por tanto, el líder efectivo debe transformar la cultura corporativa en línea con esta adaptación, pero teniendo en cuenta las debilidades, generalmente, la falta de experiencia y capacitación para este tipo de situaciones. Habrá que forzar, porque no queda más remedio por las circunstancias que está atravesando la empresa, en implementar un enfoque mucho más ágil, frente al cual podría darse también una posición más débil en la definición de la estrategia.
Seleccionando el enfoque estratégico adecuado
- En todo momento hay que tener en cuenta la real capacidad de la organización para emprender el cambio necesario. (debilidades y fortalezas)
- Considerar en qué nivel se encuentran sus teóricas ventajas competitivas, tanto actuales como futuras.
- Desarrollar y potenciar capacidades organizacionales que sean dinámicas.
¿Qué es una capacidad empresarial dinámica?
Una capacidad empresarial dinámica se refiere a la habilidad de una organización para integrar, construir y reconfigurar sus competencias internas y externas para adaptarse rápidamente a los cambios en su entorno. En un mundo empresarial que evoluciona constantemente como el que hemos descrito más arriba, estas capacidades son cruciales para la supervivencia y el éxito a largo plazo.
En esencia, no se trata solo de tener recursos o conocimientos, sino de saber cómo cambiar y evolucionar esos recursos y conocimientos. Se trata de hacer suya (la organización y sus directivos) la adaptación cambio, lo que implica que todo el personal y sus tareas y responsabilidades se estén mirando al espejo de entorno, sentir las señales del mercado, interpretar lo que significan y actuar en consecuencia. Esto conforma lo que técnicamente se conoce como “dinámica de flujos” en la Teoría de las Organizaciones, que puede referirse a dos conceptos principales: la “Teoría del flujo” (flow) de Mihaly Csikszentmihalyi (1934-2021) que fue un psicólogo húngaroestadounidense, profesor de psicología en la Universidad de Claremont, jefe del departamento de psicología en la Universidad de Chicago y del departamento de sociología y antropología en la Universidad Lake Fores, que describe un estado mental de inmersión total en una actividad. Por otro lado, se tienen los flujos de trabajo (workflow), que son secuencias organizadas de tareas para lograr un objetivo. Ambos conceptos son vitales para la eficiencia y la motivación, pero uno se enfoca en la experiencia individual y el otro en la gestión de procesos.
Además, esta dinámica no solo se basa en la reacción ante cualquier impacto, sino también anticiparse y proactivamente modificar los procesos, productos, servicios y estrategias. Desde los mandos intermedios y la dirección, que están de manera constante monitoreando el entorno, están mucho más preparados los CEO’s y sus equipos que hace dos o tres años, en la detección, asimilación y reconfiguración, lo que se conoce como diagnóstico “sensing” que es la capacidad y también habilidad para percibir y comprender las amenazas y oportunidades en el mercado (nuevas tecnologías, cambios en las preferencias del cliente, movimientos de la competencia). Y parte de todas estas diferentes piezas que configuran el liderazgo con capacidad adaptativa, está la que corresponde a la pericia, para que se adapte la estructura organizacional, los procesos, la cultura y las capacidades para implementar los cambios y mantener la relevancia. Una vez más: la estrategia va por delante de la estructura.
Estamos inmersos en un contexto actual de disrupción tecnológica, globalización y rápida evolución de las demandas del consumidor, por lo que las capacidades dinámicas son lo que permite a las empresas mantener y aún mejorar su capacidad competitiva. No solo innovando continuamente creando nuevos productos, servicios y modelos de negocio, sino con la capacidad para recuperarse de cualquier crisis que haya enfrentado, adaptándose a nuevos escenarios y haciendo de la resiliencia una parte más y también de total normalidad en la cultura corporativa.
Un buen ejercicio al respecto de este aprendizaje, es pensar en una organización que haya sido líder en un sector, pero no supo adaptarse a una nueva tecnología o a un cambio en los hábitos del consumidor. En ese momento lo que demostraba la dirección es de carecer de capacidades dinámicas fuertes. Por otro lado, empresas como Apple o Amazon demuestran continuamente su capacidad para pivotar, innovar y redefinirse.
Triunfando en una era de volatilidad
En el número de marzo-abril de 2024 de Harvard Business Review, los autores Dunigan O’Keeffe que lidera la práctica de estrategia global de Bain & Company y es socio de Bain en San Francisco, junto a Karen Harris que es directora general del Grupo de Macrotendencias de Bain y socia de Bain en Nueva York y Austin Kimson que es economista jefe de Bain y vicepresidente en Dallas, hacían esta advertencia bajo el título “How to Succeed in an Era of Volatility. Invest in prediction, adaptability, and resilience”. (“Cómo tener éxito en una era de volatilidad. Invierta en predicción, adaptabilidad y resiliencia”.):
“En los últimos 30 años hemos vivido una era de macroestabilidad excepcional, caracterizada por una geopolítica mayoritariamente pacífica, tipos de interés generalmente a la baja, mercados de crédito en expansión e inflación moderada. El panorama ha cambiado y ahora nos encontramos en una era de volatilidad donde rigen nuevas reglas y las intuiciones que los líderes desarrollaron durante las últimas décadas ya no son útiles; además, la naturaleza de las oportunidades y los riesgos es completamente distinta. Este entorno exige una estrategia que integre inversiones decisivas en tres capacidades: predicción, adaptabilidad y resiliencia”.
¿Qué probabilidades tenemos las generaciones actuales que convivimos simultáneamente en ver cambios radicales a cinco años vista?
¿Nos hacemos una idea de cómo serían? ¿Qué nos afectaría en la vida cotidiana? ¿Cómo afectaría las decisiones de las organizaciones y gobiernos? Es bastante probable que de la misma manera que en los dos últimos años nos han sorprendido con el impacto de la IA, coches autónomos y demás disrupciones que en campos de la medicina están siendo revolucionarios, veamos muchos más cambios, por ende, adaptaciones de instituciones, gobiernos, empresas y de las personas que conformamos todas ellas, pero lo que no es probable es que sepamos o que alguien prediga cómo será. Siempre hay mentes privilegiadas y auténticos pioneros como, por ejemplo, Elon Musk, Bill Gates, etc. (por citar solo dos, porque hay bastantes más), que ven más allá de nuestro horizonte temporal, allá donde el común de los mortales no es capaz de ver.
Lo que sí es cierto es que la innovación tecnológica en todas las épocas de su historia, no solo fue capaz de abrir las mentes y mostrar cosas que realmente eran inesperadas, sino que también en cada uno de esos momentos en los que ocurría, terminaba cambiando el rumbo de la civilización, así como culturas enteras que veían necesario adaptarse, incluso eligiendo caminos que jamás se hubieran propuesto (direcciones imprevisibles).
Por tanto, mientras la ciudadanía de los países se prepara para un futuro lleno de molinos de viento y paneles solares, en la otra cara de la moneda, los creadores y demás miembros de la categoría tecnológica y científica, van a seguir inventando, descubriendo e impulsando el cambio, que seguramente irá dando un paisaje (el nuevo escenario) que será completamente diferente y que ni siquiera ellos con su mente científica pueden prever cómo será en este nuevo momento futuro, quizás no más de a 8 meses vista.
Esta es la habitual capacidad de visión científica, caso de los astrofísicos, que saben que en tal sitio del universo hay un agujero negro, pero no pude verse, aunque por todos los otros elementos astronómicos que están próximos y de su comportamiento, se deduce la existencia del primero. En las ciencias sociales, económicas y políticas, el grado de visión futura no es necesariamente como en la ciencia cosmológica, pero es tal el avance diario entre procesos automatizados y complementariedad con los seres humanos que, aunque se vierten temores sobre la actividad humana en los próximos años, se sigue reservando nuestra especie la decisión política y creatividad de la sociedad, porque todos los procesos de automatización terminan siendo complementarios y de gran ayuda del la capacidad de la mente humana que no va a ser reemplazada en muchos años.
Siempre se ha dicho que entre una a dos veces cada cien años se produce una gran crisis que lo cambia todo. En realidad, no estamos de acuerdo con esta frecuencia, que creemos se ha incrementado muchísimo, habida cuenta de la Crisis Financiera Internacional de 2008-2009, la pandemia del Covid-19 de 2020-21, amén de las Guerras de Ucrania y la de Gaza. Los paradigmas fueron forzados a cambiarse, las reglas de juego en el orden económico, político, social, y actualmente en el geopolítico, pasan a ser otras. Los supuestos que regían en materia económica hasta hace cinco años, también se han ido revisando, basta ver el tipo de reconocimiento que se ha dado a los galardonados en la última década con el Premio Nobel de Economía.
Todos estos procesos de nuevas adaptaciones se hacen imperativas cuando las soluciones que funcionaron en el pasado dejan de ser efectivas y cuando nuevos problemas amenazan con desbordar las instituciones sociales y políticas.
La alimentación de los cambios se nutre de un elemento absolutamente intangible, pero muy dañino para organizaciones, gobiernos y personas: el altísimo nivel de incertidumbre, que termina siendo un indicador de la necesidad de un cambio de paradigma. Pero es que, además, la incertidumbre pude ser un factor totalmente paralizante, especialmente para los gobiernos, que tienen que dar respuesta frente al “cisne negro” de turno. ¿Y por qué puede ser asfixiante para los responsables políticos desde el Poder Ejecutivo de las naciones? Porque se solapa a su vez con crisis anteriores no resultas.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
