Estamos viviendo una época muy especial en cuanto a las sensaciones que nos producen, como si estuviésemos experimentando simultáneamente varias historias en paralelo. ¿Qué significa? ¿Que la convulsión política, económica, social y cultural mundial nos provoca cierta confusión sobre lo que es lo acertado o no, en una toma de decisión política de un gobierno? La realidad parece que está más inquieta que nunca y a tal punto está afectando nuestra capacidad de entender lo que sucede, caso de las guerras de Ucrania y Gaza, que buscamos interpretaciones nuevas de esa realidad que nos supera.
En una ocasión, un discípulo aventajado le preguntó a su maestro:
– Maestro, ¿cuál es el mayor error conceptual que ve en aquellos que se estancan en su aprendizaje, incluso después de años de esfuerzo?”
– ¡Que les va a costar mucho diseñar un futuro que puedan construir… que no sean solo sueños!
Las preguntas de todo discípulo aventajado reflejan un deseo de profundizar, desafiar conceptos o buscar una perspectiva más allá de lo básico. Buscar diferentes ángulos de visión de la vida. ¿Es esto lo que afanosamente queremos hacer cada día cuando escuchamos y/o leemos las noticias de todo el mundo? No es el elemento definitivo que nos impulse a tomar decisiones en el día a día, pero sí que es un importante condicionante.
Porque siempre estamos pensando en nuestro futuro y el de nuestras familias. Que puedan vivir en una sociedad mejor y que se pueda disminuir radicalmente la inestabilidad y la incertidumbre que se ha instalado en nuestras vidas. No es un problema español. ¡No! Lamentablemente, es universal, por lo que nos afecta a todos.
Y dejando la relación de proximidad del discípulo y el maestro de nuestro ejemplo, pasemos a la relación factible entre un CEO y su junta directiva, así como con su núcleo más próximo. Seguro que, en una reunión formal en la sala de juntas, a nadie se le va a ocurrir llamar al CEO “maestro”, aunque en realidad tendrá que dar soluciones y vislumbrar cuáles son los caminos que la organización deberá transitar si quiere tener un futuro.
¿Le va a valer la pregunta de nuestro discípulo en cuanto al aprendizaje? Por supuesto que sí, pero con nuevas connotaciones. Porque no hablaría de estancamiento y si de capacidad competitiva gracias a la formación y capacitación.
Cuando el discípulo le preguntase a su maestro “¿si tuviera que destilar toda su sabiduría en una sola verdad fundamental, ¿cuál sería? ¿Y cómo la aplicaría a los desafíos del mundo moderno?”, en nuestro caso, la que recibiría el CEO no sería muy diferente, aunque con matices, por supuesto terminológicos. La pregunta del director de RRHH, por ejemplo, podría ser “¿Ud. cree que debemos apostar sin ningún género de dudas por incrementar la capacitación y formación en IA para el personal de todos los niveles?”.
La coincidencia “sabiduría en una sola verdad fundamental” y la de “lograr el máximo nivel de conocimiento individual y know-how de la compañía” es evidente: sin inteligencia aplicada no hay progreso. O sea, que la teoría siempre tiene que dar paso a la acción, y esto debe acontecer a pesar que con frecuencia cuando se toman decisiones críticas, desde la dirección de una organización o desde un gobierno, los responsables de tomarla se enfrentan a críticas, dudas, y especialmente en el ámbito político, a la pérdida de confianza de la ciudadanía.
Entonces llega el momento en que el discípulo le pregunta al maestro
– ¿Es posible comprar un paradigma o solo se concibe cuando se crea y se desarrolla?
– Un paradigma no es algo que se pueda comprar; se crea y se desarrolla fundamentalmente dentro de un contexto social, intelectual u organizacional.
En nuestra reunión de junta directiva, habrá miembros de departamentos con poder de decisión que van a plantear algo similar, porque verán otros modelos de negocio de la competencia que están funcionando bien, y ellos se encuentran transitoriamente en un pozo. Y entonces surgirá la pregunta:
– ¿Nos convendría llevar a cabo una alianza estratégica con nuestro competidor más cercano, porque está creciendo mucho más rápido que nosotros?
Y el CEO, con su experiencia curtida en mil batallas le dice:
– ¿Qué papel juega la intuición en su proceso de toma de decisiones, y cómo se puede cultivar una intuición “correcta” que no sea meramente un presentimiento?
– Es obvio que le ha planteado una duda sobre cuánto hay de intuición y cuánto de datos de verdad. Lo que siempre hemos sostenido desde esta tribuna, de tomar decisiones fundadas.
Por tanto, de entrada, lo que le queda claro al discípulo y también al directivo, es que hay cosas que no se compran, sino que dependen de nuestra inteligencia y capacidad de aplicación de la teoría a la práctica.
Justamente, el CEO de nuestro caso les habló a todos de futuro, de cómo él lo estaba viendo, de que era conveniente no precipitarse, a pesar de ser consciente que no tenían mucho margen de maniobra.
El CEO puede explicar perfectamente a todos los miembros de la junta que hay algunas enseñanzas que, con el tiempo, él ha modificado o incluso descartado de su propio repertorio, y que le llevó a ese cambio en cómo focalizar el problema, y especialmente cómo afrontarlo.
Preguntas sobre el futuro y el legado
Considerando la evolución del Management y el liderazgo actual, qué tendencias emergentes pueden observarse que podrían redefinir los paradigmas que hoy consideramos fundamentales. Y ésta es una cuestión capital: preservar el legado de nuestros principios y valores a pesar que tengamos que cambiar todo nuestro marco de referencia porque la realidad y la tecnología nos están sobrepasando. Este es un fenómeno que se está dando en el presente a todas las organizaciones, incluso, las más punteras y que se supone que tienen una gran ventaja por estar en el ámbito tecnológico.
Un paradigma se refiere a un conjunto de creencias, valores, modelos o marcos compartidos
Todos los elementos que lo configuran están simultáneamente condicionando la forma en que un grupo interpreta y responde a la realidad dentro de un ámbito específico (como la ciencia, la administración o la sociedad). No dependen más que de nuestros pensamientos, cuáles son los valores que nos guían, cómo hacemos que los principios que defendemos sean aplicables tanto en los ámbitos privados como públicos, y, muy especialmente, cómo es el modelo de aprendizaje que garantiza que las personas están siendo capacitadas no solo en la técnica per se, sino para lograr una buena capacidad de adaptación. Los paradigmas dependen de las circunstancias, y a su vez, condicionan las mismas circunstancias en las que se crearon y desarrollaron.
Para construir un paradigma se requiere siempre de un esfuerzo intelectual sostenido, además de contar con la experiencia probada en la resolución de problemas y la colaboración. Esto ocurre cuando una comunidad introduce y acepta nuevas teorías, prácticas o visiones del mundo porque resuelven problemas relevantes mejor que las anteriores. Se logra lo que técnicamente se conoce como un “nuevo estadio de mejora”. Es evidente que se tienen que desarrollar mediante la investigación, la experimentación y la adaptación contextual.
Pero como siempre decimos coloquialmente que “la realidad es tozuda”, se van a producir cambios en los paradigmas en el momento en que concurran suficientes anomalías o innovaciones, lo que impulsa la aceptación de un nuevo marco de referencia.
Si bien la mayoría de los modelos de gestión o de negocio pueden ser categorizados como metodologías o conjuntos de herramientas, el paradigma subyacente es el resultado del desarrollo cultural, académico u organizacional y no se puede comprar sin más. En realidad, puede darse que comprar determinada metodología y/o herramienta pueda tener las apariencias de un paradigma, pero integrarlo como un paradigma real en una organización requiere un cambio cultural y de comportamiento que ayude a ver la realidad o abordar una disciplina. Es una construcción intelectual general.
Si partimos de la base que requiere una construcción intelectual, sin duda los paradigmas surgen de la reflexión profunda, la investigación, la observación y el consenso dentro de una comunidad (científica, artística, social, etc.). Basta pensar en la gravedad Newtoniana y que, habiendo representado una revolución para la física, la visión del mundo introducido por la física de Einstein, cambiaría la comprensión del universo. Del mismo modo que la revolución cognitiva en la psicología. Ninguno de estos avances tenía precio ni se ofertaba en el mercado, fueron el resultado de trabajos innovadores y cambios en la comprensión.
Pero es que, además, los paradigmas evolucionan con el tiempo, pueden perfeccionarse o por contrario, ser cuestionados en cuanto a su actual aplicación y ser reemplazados por otros mediante la actividad intelectual, la experimentación y el debate continuos. La obra de Thomas Kuhn “La estructura de las revoluciones científicas” destaca este proceso de ciencia normal, crisis y cambio de paradigma.
Es importante tener en cuenta que la base de sustentación de un paradigma no subyace en una mente de una persona, que, si bien puede dar el impulso transformador inicial, lo que requiere es una forma compartida de comprender y operar dentro de un ámbito específico. Esa comunidad científica, o, por ejemplo, la doctrina del Management y del liderazgo, que es una de las grandes comunidades del conocimiento, termina adoptando determinada posición, asunción de valores y determinación de cuál es el nuevo marco de referencia. En todo momento se puede “adoptar” o “aprender” un paradigma existente estudiando sus principios y métodos, pero desde ya que no se puede comprar literalmente. Se pueden comprar libros que explican un paradigma o herramientas que operan dentro de él, pero no el paradigma en sí.
Episodios inusuales que contribuyen a un cambio de paradigma
Los episodios inusuales generados por académicos en su actividad profesional, con frecuencia se manifiestan como avances extraordinarios, ya que se producen descubrimientos inesperados o incidentes casuales que en más de una ocasión pasan a la categoría de legendarios durante la investigación, la docencia o eventos académicos. La consecuencia que pueden tener es no solo modificar la trayectoria de la carrera de un investigador, sino todo el campo de conocimiento al que pertenece.
Por ejemplo, en el ámbito de la medicina el descubrimiento de la vacuna contra la hepatitis B, la resonancia magnética o la píldora anticonceptiva, surgidos de investigaciones universitarias que transformaron la ciencia médica para siempre. O que en conferencias históricas como la “Asamblea General de la Asociación Médica Mundial” de 1964, en Helsinki, Finlandia, fuera un punto de encuentro académico que sentara las bases de la investigación ética en seres humanos, mientras que el simposio de Johns Hopkins de 1966 lanzó la influyente teoría del post-estructuralismo.
En la vida académica siempre ocurren acontecimientos singulares, por ejemplo, la creación de redes interdisciplinarias sólidas, que pueden tener un impacto a años vista y ser decisivos en la creación de conocimiento. No es infrecuente que se hayan producido descubrimientos, caso de un nuevo antígeno que conduce a una vacuna de importancia mundial o el desarrollo de una tecnología pionera, surgidos de lo que inicialmente podrían parecer actividades de investigación rutinarias.
La opinión actualizada de la doctrina
Cuesta comprender a la clase empresarial y también la política; que artículos de opinión de expertos en determinada disciplina, puedan estar contribuyendo a un cambio de paradigma en ese campo de conocimiento. Y esto es así y se puede probar el impacto que, por ejemplo, ha producido un editorial de un prestigioso periódico como el “The New York Times”, que, haciendo un análisis sobre la propuesta de cambio del sistema de salud de Estados Unidos bajo el prisma de la política de la Administración Clinton, tuvo la suficiente fuerza, sumada eso sí a otros elementos, como la oposición en el Congreso, para desarticular todo el proyecto de reforma con el que contaba desde su campaña electoral.
Del mismo modo, sirven también para cuestionar el statu quo, por lo general por investigadores y/o pensadores, estén o no en el mundo académico, pero que tienen un profundo conocimiento de las teorías fundamentales de su disciplina y cuáles creen que son las limitaciones que ponen fronteras a la propia evolución del paradigma actual. Tienen la ventaja gracias a sus conocimientos y experiencias de estar en una posición privilegiada para identificar fisuras en los paradigmas existentes. Un artículo de opinión puede ser una plataforma poderosa para expresar estas preocupaciones, destacar anomalías que las teorías actuales no pueden explicar o señalar áreas donde el marco dominante obstaculiza el progreso.
Lo que venimos haciendo sistemáticamente desde esta tribuna
Llevamos más de una década contribuyendo desde esta tribuna, no solo a la difusión de las novedades más actuales e impactantes en el ámbito del Management y el liderazgo, sino habiéndonos sumado también a como referenciábamos más arriba, a asumir posiciones sobre diferentes cuestiones que tienen que ver siempre, ¡Oh casualidad!, con un cambio de paradigma. Porque desde nuestra lucha durante años por avanzar en el proceso de humanización de las organizaciones, así como en nuestra crítica a las falencias en el liderazgo de la Unión Europea, ambas cuestiones que si bien pudieran parecer distantes son absolutamente convergentes, y lo que están pidiendo a gritos es un nuevo marco de referencia y un debate de ideas.
Porque más allá de la crítica, las contribuciones que estamos orgullosos de haber compartido con vosotros/as, han sido útiles para la reflexión, tanto de directivos como empresarios, pasando por supuesto por académicos. Es evidente que, de tal cantidad de novedades, metodologías alternativas o incluso marcos teóricos completamente nuevos que hemos investigado, revisado y difundido, nos ha dado el impulso final a la obra de un Tratado de Management y Liderazgo que ya está camino de la editorial para estar disponible el primer trimestre de 2026.
En el largo camino recorrido, muchas ideas iniciales pudieron no estar completamente desarrolladas, y que hemos vuelto a tratar dicha temática en más de un artículo posterior. Seguro que generaron reflexión y proporcionaron un punto de partida para futuras investigaciones y desarrollos por parte de la comunidad en general. Porque siempre hemos defendido que no solo un cambio de paradigma se trata de una idea completamente nueva: puede perfectamente conectar conocimientos existentes pero inconexos de una nueva manera. Porque cuando se ofrece una síntesis, explicando, por ejemplo, una evolución en lo que hemos bautizado desde esta tribuna como “nueves corrientes doctrinarias”, puede revelar una visión más amplia y coherente, desafiando así la comprensión fragmentada.
La capacidad de influencia
En no pocas ocasiones hemos referido al avance en nuestro ámbito del Management y el liderazgo como un símil del sistema biológico que condiciona nuestro cuerpo y mente. La armonía perfecta que ocurre en nuestra condición de seres humanos, visto desde una visión mecanicista y por supuesto sistémica, nos da una idea de cómo funcionan simultáneamente los diversos sistemas en nuestro organismo: el linfático, el nervioso, el digestivo, etc. Es un reloj de precisión suizo, pero con la certificación de cronómetro, porque en realidad somos las personas auténticos laboratorios ambulantes.
Este valor que atribuimos a los diversos sistemas orgánicos no nos quita humanidad, más bien la transmite a las organizaciones, tanto en los ámbitos privados como públicos, porque en ellas sí que hay una convergencia, a veces excesivamente compleja, de sistemas y subsistemas que conviven y nutren los procesos que llevan a la instancia final de toda administración: la toma de decisiones, lo que implica pasar a la acción.
Fue Thomas Kuhn quién acuñara el término “cambio de paradigma” y describió períodos de “ciencia normal” en los que los investigadores trabajan dentro de un paradigma establecido. Pero si revisamos desde los artículos de opinión referidos hasta las investigaciones en laboratorios, todos pasan a ser elementos de un puzle gigante en el que se puede influir con más o menos sutileza, pero de seguro algún grado de influencia se traspasa. Especialmente cuando se trata de áreas emergentes de importancia, abogando por nuevas prioridades de investigación o para reevaluar suposiciones que están muy arraigadas, pero que todo el proceso en conjunto, está abonando un terreno fértil para un cambio eventual de paradigma. El valor de la influencia que nosotros le damos desde nuestra posición como Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), es que toda esta efervescencia intelectual es crucial para probar nuevas ideas y para la comprensión colectiva de que un paradigma actual podría ser inadecuado. O sea, tiene a veces mucho más valor detectar las fisuras de los marcos de referencia en los que nos estamos moviendo, que atrevernos a definir cuáles serán las coordenadas del que finalmente lo reemplace.
Lo estamos viendo en la política internacional, en el que sin duda se está actuando como se dice coloquialmente “a bandazos”, que es muy explícito lo que significa: comportarse de manera inestable e inconsistente, cambiando de opinión o de forma de actuar frecuentemente, lo que resulta en una conducta errática y poco predecible. Y esto es lo que se viene produciendo en los últimos años en Bruselas, sede de la Comisión Europea y que precisamente no debería se mostrarse “tan errática e insegura”.
Y respecto a la influencia, el grado de poder de ganar adeptos y también salir airosos en la toma de nueva posición respecto de un problema, termina actuando como un catalizador, que si bien no será el único elemento que impulse el cambio, con seguridad podrá ir articulando un malestar creciente, dar voz a puntos de vista minoritarios y proporcionar una nueva focalización sobre cuestiones irresueltas, en torno a las cuales una masa crítica de investigadores puede comenzar a unirse e impulsar el cambio. Pero lo más importante: que desde la intelectualidad pase a la política, al ámbito de las decisiones, manteniendo los valores originales de por qué se está imprimiendo este cambio, y no nutrirlo de ideología.
Organizaciones de renombre que tuvieron que cambiar su paradigma
Muchas organizaciones de diversos sectores han tenido que cambiar radicalmente sus paradigmas, modificando sus modelos de negocio, estrategias o valores fundamentales para sobrevivir o prosperar en un entorno cambiante.
En los ámbitos de la tecnología y transformación digital, vemos que en el caso de Microsoft que pasó de centrarse exclusivamente en software (especialmente Windows y Office) a posicionarse como líder en computación y servicios en la nube, transformando radicalmente su modelo de negocio y cultura, puede decir claramente que su paradigma ha ido evolucionando para convertirse en uno prácticamente nuevo; o el caso de Facebook (actualmente Meta) que ha pasado de ser una simple red social a una plataforma dominante de publicidad digital y, más recientemente, comenzó a centrarse en la realidad virtual y el “metaverso”; o como cuando Zoom se adaptara rápidamente, pasando de ser una herramienta de videoconferencia de nicho a una plataforma integral para el teletrabajo, expandiéndose durante la pandemia para incluir seminarios web y funciones de colaboración más amplias. Todas ellas evolucionaron en sus paradigmas.
También hay casos paradigmáticos en la venta minorista y cadenas de suministro, como es el de Walmart que emprendió una amplia transformación digital para competir con gigantes digitales como Amazon, invirtiendo fuertemente en tecnología, comercio electrónico y automatización de la cadena de suministro para pasar del comercio minorista tradicional a experiencias omnicanal; obviamente el caso Amazon que sentó un precedente en la industria al pasar de ser una librería en línea a la plataforma de comercio electrónico más grande del mundo, y posteriormente a convertirse en un gigante de la infraestructura tecnológica a través de Amazon Web Services.
Si estos casos los ponemos sobre el tablero en el que la doctrina va actualizando sus principios, justamente se irán estableciendo nuevos marcos de referencia y cómo entendemos hoy, con los conocimientos y tecnología actual, cuál será su comportamiento futuro.
De ahí que es un excelente ejercicio intelectual, pero también de aplicación práctica, partir del paradigma actual para analizar y redescubrir los principios y valores fundamentales, teniendo en cuenta cuál era el valor inicial de éstos y si se mantienen íntegros en cuanto a su valor de aplicación, o en caso que no, cuáles fueran las razones para la evolución habida y la necesidad de cambio. Nos permite identificar los cimientos que han dado forma al presente, comprender su evolución y, así, evaluar o construir el camino hacia el futuro, ya sea para reformar o fortalecer dichos cimientos.
Este reconocimiento de los cimientos nos pone en contexto para que no olvidemos que los paradigmas son marcos conceptuales que tienen una poderosa influencia en cómo es nuestra visión del mundo en general, pero especialmente frente al entorno muy particular que nos preocupa, cómo lo entendemos y actuamos. Si reaccionamos bien y oportunamente. Al partir de él, se pueden identificar las creencias y valores subyacentes que lo sostienen y que, a menudo, se dan por sentados, lo que para las direcciones actuales de las organizaciones se convierte en un serio riesgo, porque finalmente surge lo que ningún CEO o en el ámbito público, un político, quiere que le aparezca: un cisne negro.
No hay que olvidar que la comprensión de dicha evolución nos permite ver con claridad cómo los principios y valores se han manifestado y adaptado a lo largo del tiempo, y cómo el paradigma actual ha sido construido sobre esos cimientos.
También un factor fundamental a tener en cuenta es el de los puntos ciegos que se hayan producido, derivado de que en los miles de acciones que en las organizaciones se van realizando día a día, pasamos por alto los principios que nos guían. Este ejercicio de retrospectiva nos obliga a reflexionar sobre lo que realmente valoramos y lo que consideramos fundamental. Además, si el paradigma actual no está respondiendo a nuestras necesidades actuales, gracias a este análisis en busca de por qué en el inicio actuábamos de la manera que lo hicimos, nos otorga una base sólida para proponer cambios significativos, ya que entendemos las raíces de lo que queremos transformar.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
