El pasado viernes 21 abordábamos en nuestro espacio de Management & Leadership del Newsletter “Estás listo para liderar un equipo”, que puedes leer aquí. Y en nuestra aportación de hoy, como suele decirse coloquialmente, le damos una vuelta más de tuerca.
Vamos a meternos de lleno en cómo hay que liderar equipos cuando las personas que los conforman, no solo están mejor preparadas por su especialización, sino que son más inteligentes que el propio líder que tiene que dirigirlas.
Confiar en la experiencia del equipo que te toca dirigir no depende tanto de si tú lo has creado o si, por contrario, lo has heredado: es uno de los aspectos más cruciales para liderar un equipo con conocimientos más especializados que los tuyos. Así de simple.
¿Qué es lo que ocurriría si no confías en los miembros de tu equipo teniendo en cuenta que son expertos en sus respectivos campos? ¿Vas a estar disponiendo de manera espontánea de sus conocimientos y habilidades? Para tener acceso a ese know-how sin limitaciones y en beneficio del equipo y el proyecto que tienes entre manos, debes confiar en sus miembros, aun a pesar de las reticencias que tengas respecto a su gran formación y, muy en particular, su alto nivel de especialización. Algo que tú no posees en ese campo.
¿Existe algún elemento clave en el funcionamiento de equipos de este tipo? Sabiendo las capacidades y experiencias de sus miembros, la confianza depositada en ellos fomenta un entorno de trabajo positivo donde las personas que a partir de ahora tienes que liderar se sienten valoradas y empoderadas. Pero es que además, les anima a responsabilizarse de su trabajo y a rendir al máximo.
No mires tu nueva situación desde un ángulo de miras equivocado, pensando que, por su especialidad y demostradas capacidades técnicas e inteligencia, te hacen moverte con mucha cautela a pesar de tu pericia como líder. Si te sientes que estás un poco reticente a darles toda la autonomía que merecen, entonces no estarás en condiciones de construir un equipo sólido, cohesionado y comprometido con los objetivos de la empresa, ya que justamente será la demostración de confianza en sus capacidades la que haga el milagro de la cohesión, la solidez y el compromiso.
Todos los grandes líderes que han triunfado en el ámbito empresarial, así como en el de la política, han tenido que confiar en sus equipos de trabajo, y para ello, por más experiencia y éxitos acreditados del pasado, al encontrarse ahora en una nueva posición de liderazgo, y en un entorno de mercado que no conocen, necesitan informarse a fondo y hacer muchas preguntas.
No deben temer los líderes efectivos frente a personas más preparadas en el sector que el propio líder, en sincerarse en qué consiste el plan que como líder tienen en la cabeza, cuáles son los objetivos que la empresa deberá cumplir en los próximos meses y explicar también la visión a medio plazo. Los miembros de los equipos más próximos al líder saben que se necesitan tomar decisiones informadas, que, si bien la confianza es esencial, es sustancial comprender lo suficiente sobre el tema y el nuevo campo de conocimiento al que a partir de ahora al líder le ha tocado responsabilizarse, para que pueda también explicar por qué toma determinadas decisiones.
Hacer muchas preguntas es una forma eficaz de superar la brecha de conocimiento. Por más técnico y sofisticado que dicho conocimiento sea, caso, por ejemplo, de equipos que son especialistas en desarrollo de software, el líder tiene forzosamente que conocer todos aquellos aspectos técnicos de su trabajo, por lo que requerirá de muchas explicaciones, consejos y asesoramiento, pero para que sea más sencilla la comprensión, facilitará mucho ese aprendizaje haciendo las preguntas oportunas.
Esto no solo ayuda a comprender los fundamentos de lo que el equipo tiene entre manos, sino también las implicaciones de sus decisiones técnicas para el negocio. Conocer más cómo funciona la tecnología que la empresa domina, será mucho mejor para la toma de decisiones, ya que incluso, líderes que eran muy ajenos al nuevo sector que debían liderar, tuvieron la determinación de aprender ese nuevo lenguaje y por menores que comprende el día a día de esta empresa. Conociendo estos pequeños detalles a través de preguntas y sabiendo escuchar a los expertos, el líder podrá hacerse una composición de lugar en cuanto a cómo se están generando los beneficios, cuáles son los riesgos a los que se enfrentan y especialmente, cómo afectaría los plazos de proyecto que ahora lidera. Hacer preguntas demuestra tu compromiso con la comprensión del trabajo y la toma de decisiones inteligentes.
Un aprendizaje permanente y una especial preocupación por comprender lo complejo
Para liderar eficazmente personas que están tan preparadas y cuya media de inteligencia está muy por encima del resto, es fundamental sumergirse en el aprendizaje continuo y apreciar las complejidades y los desafíos que enfrenta tu equipo.
Vamos a explorar una situación que se ha dado en repetidas ocasiones: un líder que ha sido designado por la junta directiva para hacerse cargo de una nueva tecnológica que está creciendo exponencialmente en los últimos dos años, pero que necesita de un nuevo liderazgo, justamente para competir a escala global y reconducir los aspectos financieros y económicos, dada los altos niveles de inversión requeridos. Es verdad: la empresa cuenta con ingenieros superdotados y de alta especialización, pero está fallando en la planificación financiera y económica.
Entonces, el nuevo líder recién incorporado va a tener que dedicar tiempo a aprender los fundamentos técnicos y aspectos derivados de la operativa diaria que tienen consecuencias en los sistemas administrativos y financieros de la empresa. No pretende ser un experto, pero sí necesita los conocimientos básicos para comprender mejor el lenguaje que habla su equipo y los problemas a los que se están enfrentando. Cuando personas y equipos ven este esfuerzo que hace el líder, esto ayuda a que entre ellos además de esa credibilidad que va surgiendo porque crece la confianza de unos con otros, también todos en conjunto están empatizando con sus desafíos y, al mismo tiempo, le va a dar al nuevo líder una perspectiva más clara sobre los obstáculos técnicos que la organización necesita superar.
La colaboración es crucial para afrontar los desafíos a los que se enfrenta una empresa como la de nuestro ejemplo, y en su nueva posición, el líder debe asegurase de explicar a los miembros de los diferentes equipos y departamentos, cómo está viendo él las circunstancias que está atravesando la empresa y muy especialmente, cuál es la interpretación que hace del entorno, a partir de las investigaciones, estudios, preguntas, etc., que está haciendo para llegar a un punto de dominio en cuanto a la esencia de este nuevo negocio.
Cuánto más domine las nuevas reglas del juego en esta experiencia de liderazgo, estará en mejores condiciones de explicar a todo el personal cuáles son y cómo van a enfrentarse los desafíos que tienen por delante, y desde ya que todo el mundo comprenderá mejor las decisiones que se vayan tomando. A mejor comprensión de lo que la dirección haga, mejor alineamiento y adhesión de personas y equipos con las decisiones que vienen de arriba.
Porque cuando hay esta comunicación abierta y transparente, se está fomentando un entorno colaborativo donde todos se sienten involucrados en el proceso de resolución de problemas.
Confía en ti mismo y en tu capacidad de liderazgo, incluso cuando no conozcas todos los detalles
El liderazgo no consiste en tener todas las respuestas, sino en guiar al equipo hacia un objetivo común. La inteligencia de los demás no tiene que ser un problema. Tu función para liderar personas más inteligentes es la de aportar una visión, tomar decisiones estratégicas y apoyar a tu equipo en la ejecución de sus tareas.
Situaciones que se dan al dirigir personas más competentes en nuevas posiciones de liderazgo
Una situación bastante común es que cuando a un líder efectivo con éxitos reconocidos en su sector, se le ficha para hacerse cargo de un equipo en otro sector de actividad, dicho coloquialmente, “todos los ojos se posen sobre él”, no con la intención de ver si comete errores, por supuesto, sino, justamente por su prestigio, cuál es la manera en que toma el timón del mando y especialmente, cuál es la primera o primeras decisiones que toma.
Cuanto más importante es el proyecto y la empresa de la que se hace cargo para liderar, más sentirá la presión de la responsabilidad asumida. Puede ser apasionante, aunque no deja de tener su cuota de cierta “intimidación” que surge de la propia auto-exigencia del líder. Pero todos los líderes que han pasado por situaciones similares, siempre destacan que lo que han valorado de esa experiencia, por más traumática y complicada que haya sido al principio, es el aprendizaje que sacaron. Si bien ahora y después de un gran esfuerzo, se pueden considerar también expertos en este nuevo sector, lo que valoran mucho más es lo que han aprendido en cuanto a la dirección de personas, porque justamente eran equipos altamente cualificados y con una inteligencia colectiva que asusta hasta al líder más experto.
Y en este tipo de direcciones especiales al ser grupos de personas muy inteligentes, siempre terminan confesando que, si bien pudieron sentirse en algunos momentos intimidados, lo que valoraban era que pudieron liderar y bien, ser escuchados y respetados, a pesar de que no eran los más inteligentes en este escenario; pero finalmente les tranquilizaba que pudieran llegar a estar a la altura. Y de todas estos “aprendices” que se enfrentaron a situaciones similares se puede extraer el siguiente consejo, por si a ti mañana te toca también estar en la misma situación:
– Lidera con suavidad.
Si se muestra un estado de nervios y tensión que se palpa en los gestos, es lo peor que el líder puede hacer. De ahí, que no hay que recordarles a los miembros de los equipos que tú eres el nuevo líder y que obviamente estás al mando. ¡No lo hagas! No intentes demostrar lo inteligente que te consideras, porque no es lo que necesitas hacer en tu nueva posición: no debes creer que tienes que defenderte. Ellos son suficientemente inteligentes para reconocer el líder que tienen delante, porque aquellos que necesitan decir a cada instante que son el jefe, en los hechos, lejos están de serlo. Las personas lo perciben y esto no lo respetan.
– Debes jugar un rol importante en cuanto al grado de libertad que les otorgues
No es necesario a personas inteligentes y que dominan su trabajo estarles haciendo una continua micro-gestión. Ellos necesitan saber que estás mucho más allá de ese detalle, porque tu preocupación es establecer un plan de acción y tomar decisiones. Pero tienen que sentir que tienes el plan.
Si en la nueva posición de liderazgo el personal llega a percibir lo que ellos consideran errores en tu liderazgo, antes o después, otra persona, de facto, tomará el relevo. La junta directiva hará lo propio en el momento oportuno, pero no se demorará mucho, si lo que está en riesgo es el rendimiento del equipo y que el nuevo líder no ha dado la talla.
Respétalos y pide su opinión y retroalimentación. Crea un ambiente amplio.
Puede que sientas que eso podría abrir la puerta a que alguien te dé un empujón, pero ocurre justo lo contrario. Se sienten mucho más positivos al contribuir y te respetarán por abrirles la puerta.
Tu trabajo como líder es sacar lo mejor de los demás, incluso cuando saben más que tú
Tu responsabilidad como líder es actuar y hacer actuar al resto, en una sola dirección: alcanzar el nivel de competencia necesario para liderar y con eficacia. Vas a priorizar las siguientes acciones:
– Visualizar hacia dónde debe dirigirse el equipo y diseñar un borrador de la hoja de ruta para lograrlo. Fundamental serán las consultas que hagas, las preguntas de las que necesites respuestas, etc., para que haya una ida y vuelta de información y conocimiento aplicado, del cual ambas partes se enriquecerán: el líder, en cuando a que va a aprender rápidamente a evaluar la calidad del producto del trabajo, incluso si no comprende los pormenores del mismo; los miembros de los equipos y departamentos que van a observar con buenos ojos que el líder ya sabe por dónde está la burocracia: cuánto tiempo se tarda en hacer las cosas, qué desafíos enfrenta su equipo, qué es factible y qué no.
– ¡Crear espacio y dejarles actuar! Este líder efectivo tiene que tener la precisión necesaria para estar al tanto de los avances e incluso, problemas, pero sin estar interviniendo constantemente, ya que lo que peor sienta a las personas, especialmente las inteligentes, es cuando se hacen intervenciones innecesarias. El líder debe hacer sentir que ilumina el camino, no que lo obstaculiza.
– En cuanto a lo que el líder necesita aprender, debe hacerlo con inteligencia sobre lo que necesita saber y cómo debe fluir la comunicación dentro de los equipos: tanto hacia arriba como hacia abajo.
– Debe asegurarse el líder de dar a sus equipos visibilidad sobre la relación con la dirección, qué representa y cómo.
De cómo se cuiden todas estas acciones es la manera en que el líder estará haciendo pedagogía, pero, además, se ganará el respeto si logra mantenerse firme, a pesar de las lagunas en la experiencia técnica, muy en particular, cuándo necesita conocer los detalles y cuándo no.
Qué hacer por ellos
– Descubrir cómo los llevarás a las reuniones adecuadas interdepartamentales y con la dirección, para que puedan exponer su trabajo, al mismo tiempo, que en conjunto y con una discusión sosegada y con espíritu crítico, pero, positivo, se puedan ver los avances y/o discutir aspectos técnicos y de procedimientos respecto a nuevos retos y/o problemas sobrevenidos.
– Hay que dejarles el protagonismo, dando un paso atrás de vez en cuando. Intervenir solo cuando el líder identifica lo que los demás no ven, o cuando cree que es necesario ayudarlos para que destaquen los buenos resultados de su trabajo y compromiso. Nunca debe olvidarse la dirección que se trata de un equipo que por el hecho de su capacitación e inteligencia individual y de grupo, no siempre se sabe tratarlos adecuadamente.
– Obtener feedback de ellos, pero reconociendo el líder en qué punto se encuentra, demostrando su pericia al reconocer que la falta de comprensión de aspectos técnicos que no ha terminado de entender, pueda provocar que al equipo se le impida prosperar, lo que implica un problema y requiere una acción rápida para alcanzar un nuevo nivel de competencia.
¿Es posible liderar un equipo con más inteligencia que tú?
Desde ya que es posible estar al frente de un equipo con más inteligencia individual y de grupo que tú, y muchos líderes exitosos lo hacen con eficacia. De hecho, la capacidad de gestionar a las personas con mayor inteligencia que uno mismo se considera una de las cualidades de liderazgo más importantes en las organizaciones de alto rendimiento.
Pero para liderar un equipo más inteligente que uno requiere un cambio de mentalidad, lo que implica para el líder efectivo pasar de ser el experto técnico a ser un facilitador del talento.
Lo decía con mucha clarividencia Steve Jobs al afirmar que “contratamos a personas inteligentes no para decirles lo que tienen que hacer, sino para que ellas nos digan lo que nosotros debemos hacer”.
Al centrarse en estas estrategias que hemos descrito, se puede liderar e inspirar eficazmente a un equipo de expertos, impulsando a la organización hacia el éxito, que habrá logrado dos efectos inmediatos: uno de tipo cuantitativo que se reflejará en beneficios financieros y económicos, especialmente mediano y largo plazo; el otro de tipo cualitativo, que será la retención del talento, que posibilitará que esos resultados puedan lograrse.
¿Cómo puedes generar confianza con un equipo más experto que tú?
Generar confianza con un equipo más experto que tú requiere una combinación de habilidades de liderazgo, humildad y un enfoque en crear un entorno donde la experiencia de tu equipo pueda prosperar.
Veamos algunas de las estrategias que ayudan a generar confianza eficazmente:
– No es solo cuestión de saber que el equipo está conformado por personas inteligentes y de primer nivel en su especialidad, sino que hay que reconocer su conocimiento y habilidades, lo que ayuda a que se les empodere para que tomen decisiones en sus áreas de especialización, de manera tal que se están valorando sus aportaciones.
– Hay que ser transparente y auténtico, comunicando abiertamente los objetivos, desafíos y expectativas. Se debe fomentar la comunicación abierta, promoviendo el diálogo regular dentro del equipo. Deben crearse plataformas y oportunidades para que los miembros del equipo compartan sus ideas e inquietudes libremente.
-La autenticidad del líder ayuda a crear un entorno seguro donde los miembros del equipo se sientan cómodos para expresarse. Las personas inteligentes quieren expresar su opinión, pero también requieren de la seguridad de poder hacerlo en un entorno colaborativo y de discusión abierta, que no traerá consecuencias porque sus criterios y la forma de exponerlos moleste a la dirección.
– Hay que reunirse individualmente con los miembros del equipo, así como dedicar tiempo a comprender las fortalezas, debilidades y motivaciones de cada persona. Este enfoque personal ayuda a construir relaciones más sólidas y generar confianza.
– Es esencial enfocarse en la resolución de problemas trabajando con diligencia para abordar los que afectan al equipo. El líder debe demostrar su compromiso con la eliminación de obstáculos y el apoyo a su trabajo.
– Promover una cultura de aprendizaje, demuestra la predisposición del líder a aprender de su equipo y que sus miembros, a su vez, estén predispuestos a una actualización permanente. Por ello, hay que hacer preguntas, solicitar aclaraciones y mostrar un interés genuino en comprender la experiencia del equipo.
– Establecer expectativas y límites claros, lo que implica pautas para la comunicación, los roles y las responsabilidades. Esta claridad ayuda a todos a comprender su papel en el éxito del equipo.
– Fomentar las discusiones sanas y la diversidad de perspectivas, creando un entorno donde los miembros del equipo se sientan seguros para discrepar de forma constructiva y ofrecer diferentes puntos de vista.
– Premiar la franqueza y la honestidad. Celebrar cuando los miembros del equipo admiten errores o comparten momentos vulnerables. Esto fomenta una cultura de confianza y mejora continua, que también hay que procurar que se mantenga en equipos conformados por personas de demostrada inteligencia y know-how.
– Mantener la calma bajo presión, demostrando compostura en situaciones estresantes. Un líder que mantiene la calma genera más confianza que uno que solo interactúa cuando las cosas van bien.
– Centrarse en la competencia, el carácter y la conexión, ya que estas tres cualidades trabajan juntas para generar confianza. El líder debe demostrar su competencia en su rol de liderazgo, además de un carácter firme y determinante, pero que fomenta las conexiones dentro del equipo.
¿Qué acciones específicas puede tomar el líder para demostrar la confianza en un equipo de personas más inteligentes?
Ciertas acciones concretas que son las que se entienden claramente como apoyo (voto de confianza) a personas más inteligentes y preparadas son:
– Delegar tareas importantes: esto pasa por asignar responsabilidades significativas a los miembros, demostrando que confías en su capacidad, más allá de la técnica de su especialidad, las que requieran para gestionar tareas cruciales. Esto tiene una contrapartida positiva: fomentar la autonomía, permitiendo que los miembros tomen decisiones y trabajen de forma independiente sin micro-gestionarlos.
– Invitarlos a participar en reuniones de alto nivel, por ejemplo, en sesiones de estrategia o reuniones a las que normalmente no asistirían, valorando sus perspectivas.
– Ofrecer reconocimiento público destacando todos y cada uno de los logros de los miembros durante las reuniones o a través de los diferentes canales de los que disponga la organización.
– Implementar un enfoque de coaching, de manera de enfocarse en guiar y apoyar a los miembros del equipo en lugar de simplemente delegar y disciplinar.
– Realizar reuniones individuales periódicas, que demuestren que el líder está dedicando tiempo a comprender las fortalezas, debilidades y motivaciones de cada miembro del equipo.
– Fomentar la colaboración, para lo cual hay que crear las oportunidades para que los miembros trabajen juntos en proyectos, incrementando así la confianza mutua.
– Admitir los errores y demostrar cierta vulnerabilidad, que las personas también respeten al líder por su grado de humanismo y humildad.
– Es importante mantener la coherencia, cumpliendo los compromisos y manteniendo una actitud estable para generar confiabilidad y confianza.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
