Según la Real Academia Española (RAE), la palabra incertidumbre significa “falta de certidumbre” y da como sinónimos: inseguridad, inquietud, desasosiego, indecisión, vacilación, duda, recelo, sospecha, incerteza.
En cuanto a la etimología, deriva del latín, presidida por “in”, que corresponde a un prefijo usado para la negación, a lo que hay que agregar la palabra “certitudo, certitudinis”, (que es fruto de la unión de dos elementos: el término “certus”, que puede traducirse como “cierto”, y el sufijo “tudo”, que se usa para indicar “cualidad”).
Por tanto, si somos conscientes de que existe una ausencia de certidumbre, la denominamos incertidumbre. La certidumbre, a su vez, se asocia a la evidencia y a la certeza. Es evidente que cuando una persona o una organización, y por supuesto también un gobierno, en cualquiera de estas circunstancias, sean personales, empresariales o institucionales, apela a definir una determinada situación como de incertidumbre, es que está atravesando un momento en el que se carece de conocimientos fiables o de posibilidad de definiciones sobre hechos y/o diagnósticos que requieren hacerse.
Si nos circunscribimos primero al ámbito personal, todos en algún momento la hemos experimentado, con mayor o menor intensidad; pero, sin duda, hemos sufrido preocupaciones sobre el futuro, o incluso sobre el presente que estamos viviendo. La cuestión es que nuestra mente deja en esos momentos muchas cosas que quedan fuera de nuestro control, porque no tenemos todos los inputs para analizar una situación y tomar una decisión. Desde ya que nuestra mentalidad es clave para afrontar circunstancias difíciles y encararnos con determinado nivel de confianza hacia lo que hoy nos es desconocido.
El papel de la incertidumbre en la vida
Una vez aclarado el concepto y su origen, nos toca analizar sus características y alcance. Porque forma parte de nuestras vidas, a veces sin darnos cuenta, especialmente cuando nos movemos no más allá de nuestra zona de confort. Es una fuerza intangible pero absolutamente posible de convertir en materia, sea en consecuencias en la cuenta de resultados de una empresa, o en el nivel de gravedad del estado de salud de una persona.
Y en cuanto al alcance, cuestión que hemos experimentado en nuestras carnes y a escala global con la pandemia, podemos decir que abarca todos los ámbitos: económicos, sociales, políticos, familiares, etc. Pero es que gran parte de lo que nos depara el futuro lo desconocemos, es incierto. Y más preocupación nos viene al cuerpo en la medida que nuestra experiencia, posición social y laboral nos indique que estamos siendo más vulnerables a cualquier manifestación que la incertidumbre no ponga delante. Esto es inevitable.
Todas las personas queremos sentir estabilidad y seguridad. Esa sensación de que controlamos nuestras vidas y nuestro bienestar. Pero en la medida que aflore el miedo derivado de una incertidumbre que se hace más grande delante de nosotros, ejemplo de ello, qué va a pasar con la revolución de la IA y su impacto en los puestos de trabajo de aquí a dos o tres años, claro que nos preocupa.
No tenemos respuesta a ello, estamos pendientes de cualquier nueva disrupción tecnológica que aparezca y tratar de vislumbrar el grado de impacto que sufriremos. Porque sí hay algo cierto: todo (mercados, gobiernos, organizaciones y familias) a nivel del orbe se verá impactados por esta revolución imparable. Desde ya que los grados de certeza y control que vayamos teniendo sobre aspectos de nuestra vida, por ejemplo, que en la organización en la que estamos trabajando sentimos que se han tomado decisiones acertadas, que se ha hecho una transformación digital y de nuevos modelos de negocio que garantizan un sostenimiento en el tiempo, se traducen en un mejor ánimo respecto a lo que va a significar el cambio en relación a nuestra vida.
Los temores sobre el futuro inmediato nos generan estrés, nos hace estar ansiosos, pero dependiendo cuál es nuestra situación personal, especialmente si estamos bien posicionados profesionalmente, sentiremos que vamos en la dirección correcta en nuestra vida. Que habrá sobresaltos nadie lo duda. Pero de cómo estemos preparados será el tipo de respuesta que podremos dar.
Cuando nos abraza esta sensación de inseguridad, porque nos estamos sintiendo impotentes ante tanto cambio, incluso, impactos de él que no comprendemos, pero que sabemos van a afectarnos, nos aflora un sentido de impotencia en nuestra vida. Esto puede llevarnos al agotamiento emocional. Por eso, siempre hemos sostenido desde esta tribuna la importancia que tiene en las organizaciones, tanto para ellas como para su personal, la formación y capacitación en el cambio.
No temer a los escenarios futuros, habida cuenta de que siempre se presentarán algunos que pueden sernos de los peores posibles, caso de la pandemia. No solo que sean imprevisibles, sino que se conviertan en auténticos cisnes negros.
Pero cada persona tiene una capacidad diferente de digerir y asimilar la incertidumbre, o sea, nuestro nivel de tolerancia. El caso de un líder efectivo que está acostumbrado a tomar decisiones en situaciones de riesgo, porque, por ejemplo, ha actuado en mercados en los que la característica ha sido la fusión y adquisición de empresas en los últimos cinco años, no es lo mismo que el aguante que tenga un empleado, incluso un director de departamento, que está acostumbrado al comportamiento solo de determinadas variables de su sector.
A nivel individual de las personas
En el plano estrictamente personal, siempre habrá personas que les resulte más fácil asumir riesgos y vivir vidas impredecibles, mientras que otras no pueden hacerse a la idea de que su existencia se desarrolle fuera de la estabilidad, o sea sentirse angustiadas, menos aún por una responsabilidad laboral.
Algunas acciones que puedes realizar para paliar su impacto
– Intenta concentrarte en todas aquellas cosas que estás seguro tienes bajo control. No hagas una estimación optimista, sino realista y más bien cáustica, porque con más frecuencia de lo que nos gustaría, creemos que tenemos algo controlado, resultando después que ese dominio estaba en nuestra mente, pero no en nuestra capacidad de implementación.
– Debes cuestionar cualquier noción que tengas de certeza, porque a partir de la duda, mejorarás la capacidad de diagnóstico y la manera en que puedas responder.
– Ejercer mejores niveles de tolerancia hacia los imponderables, porque en la medida que estés más acostumbrado a asumir riesgos, a hacer diagnósticos y planificar acciones estratégicas, muchas de éstas en respuestas a un entorno hostil, quieras o no estarás mejor predispuesto a aceptar esa incertidumbre que ha llegado a tu vida.
– De todo lo anterior, bien gestionado, resulta en una sustancial bajada de tus niveles de ansiedad y estrés.
Respecto a lo que puedes controlar
En vez de empeñarte en controlar la luna (una manera de decir que debes circunscribirte a la esfera de lo posible), no podrás bajar la inflación, pero cualesquiera que sean tus miedos o circunstancias personales, en lugar de preocuparte por todo aquello que está realmente fuera de tu alcance, debes enfocar tu mente en aquellas medidas sobre los aspectos que sí estás convencido de que están bajo tu control.
Si procedes de esta manera, tu mente te estará ayudando a centrarte en lo que sí puedes gestionar razonablemente y expulsar (al menos temporalmente de tus procesos mentales de decisión) todas aquellas situaciones que te generan preocupación. Seguro que vas a protestar para tu interior, sabiendo que a menudo tales cuestiones no las puedes resolver de manera eficaz, pero la diferencia en cómo debes actuar, es que, si bien todas las circunstancias son diferentes, todo lo que puedes controlar es tu actitud y respuesta emocional.
Gestionar adecuadamente tus emociones
Cualquier circunstancia que se produce que somos conscientes está fuera de nuestro control, es lógico que nos invada el miedo y las emociones negativas. Frente a cualquiera de los momentos en que descubres una situación nueva que no tenías prevista, puedes creer que si reprimes tus sentimientos y te esfuerzas en poner buena cara te va proporcionar el mejor resultado. Toda vez que se nieguen o repriman las emociones, solo aumentará el estrés y la ansiedad y te hará más vulnerable a la depresión o al agotamiento. Por lo que es mejor enfrentarse de manera activa a nuestra parte emocional, incluso aquellos sentimientos que afloran más negativos y temerosas.
Está probado científicamente que cuando experimentas la incertidumbre puede ayudarte a reducir el estrés, a aceptar mejor tus circunstancias y a encontrar una sensación de paz mientras enfrentas los desafíos.
El nuevo liderazgo: la toma de decisiones en tiempos de incertidumbre
Entre todos los elementos esenciales que la doctrina tanto clásica, como las nuevas corrientes doctrinarias, coinciden al menos en un punto que es el referido al “decision making process” (proceso de toma de decisiones), que ha sido y seguirá siendo uno de los ámbitos más críticos de la gestión empresarial. Desde ya que también es totalmente válido para los procesos de diagnóstico y tomas de decisiones en el ámbito de la alta política de gobiernos e instituciones.
En todo caso, los grandes líderes en ambos ámbitos de actuación siempre han sido grandes tomadores de decisiones. Siempre hemos sostenido desde este Foro que hay cientos de miles de decisiones que se toman a diario en las organizaciones en todo el mundo, o sea que, una especie de alud de decisiones grandes y pequeñas, ante las cuales los líderes efectivos siempre saben en qué momento es tiempo para buscar más información y analizar más el entorno; en qué momento no hay más remedio que abrir el juego y consultar con otros partes interesadas, llámese consejo de administración y/o junta directiva y/o inversores, etc. y no dejarse llevar únicamente por su intuición por más experimentado que sea dicho líder.
Porque de los primeros inputs, más allá del nivel de incertidumbre que se perciba como más grave o menos, hay que crear espacios para replantear la capacidad de respuesta de la organización, lo que implica el proceso decisorio. Este nunca está parado, es más, puede decidir no hacer nada, que significa también tomar una decisión.
Durante la pandemia de 2020-21 las organizaciones y los gobiernos se enfrentaron a “cisnes negros” y “rinocerontes grises”. Nassim Taleb en 2007 definió a los cisnes negros como aquellos eventos improbables, pero de gran impacto socioeconómico, que generan graves crisis a las empresas y que no se pueden anticipar. Por otro lado, los rinocerontes grises, corresponde a la consideración de riesgos bastante probables, pero no por ello de menor impacto, que en definitiva son los que terminan por generar graves crisis a las empresas ya que suelen ser ignorados a pesar de ser más fáciles de reconocer. Por ejemplo, el impacto sobre el medioambiente o la capacidad tecnológica para cumplir un objetivo determinado.
En síntesis, ante situaciones que no tienen precedentes o que son muy inciertas, a su vez, agravadas por el hecho de que no se dispone de toda la información para formar un criterio con suficientes garantías para poder tomar decisiones, este tipo de coyunturas que se presentan un día sí y otro también ante la complejidad de los mercados (su impacto en organizaciones) y ante los problemas geopolíticos y geo-estratégicos del orbe (su impacto en gobiernos e instituciones), puede suponer un reto a veces casi inalcanzable de operar con un grado de razonabilidad aceptable. Incluso para los líderes empresariales y políticos más experimentados y hábiles.
Maurice Schweitzer, profesor de Operaciones, Información y Decisiones de Wharton y director académico de “Effective Decision Making: Thinking Critically and Rationally” (Toma de decisiones eficaz: pensar de forma crítica y racional), afirma que existe una falta generalizada de concienciación sobre cómo afrontar la incertidumbre.
Es muy interesantes la manera en que aborda el problema, sobre la que damos réplica como es habitual en nuestras posiciones en defensa de las nuevas corrientes doctrinarias:
1º) Cuando se subestima lo aleatorio o incierto
“Los líderes toman constantemente decisiones sin disponer de información completa y, a menudo, subestiman lo aleatorio e incierto que es el mundo. Cuando no se tiene en cuenta la incertidumbre de forma adecuada, se pueden cometer algunos errores graves”.
Lo que no estamos seguros que va a suceder, seguramente termina sucediendo. Si no consideramos lo incierto, más adelante, y seguramente antes de lo que nos gustaría, se convertirá en incertidumbre con cuerpo y alma, o sea, nos afectará en cuanto a decisiones y acciones.
2º) Los posibles errores que suelen cometerse
“Para empezar, tendemos a confiar demasiado no solo en que sucederán cosas buenas, sino también en que tenemos una idea bastante clara de cuáles son los mejores y peores escenarios. Cada decisión es un pronóstico del futuro”.
En otras palabras, los líderes efectivos no se confían en nada más que sea lo preciso, bien pensado, estructurado, aunque no por ello, le quiten protagonismo a su intuición, que siempre es de destacar y le diferencia del común de los mortales.
3º) Subestimamos tanto lo bueno como lo malo
“Pero nos sorprendemos con demasiada frecuencia, porque cuando pronosticamos los mejores y peores escenarios, invariablemente subestimamos tanto lo buenas como lo malas que pueden llegar a ser las cosas. La pandemia nos ayudó a darnos cuenta de lo aleatorio que es realmente el mundo. Todo, desde las cadenas de suministro hasta los planes de viaje y la intervención del gobierno, es difícil de predecir”.
Lo peor que hay en la gestión empresarial y el liderazgo de una organización, es no darse cuenta que el elefante está en el salón. Y esto ha ocurrido y seguirá ocurriendo. Cuando Schweitzer afirma que la pandemia fue como un despertar a poder darnos cuenta de todo aquello que no entra en los planes, que, aunque no revistan la característica de cisnes negros como en la pandemia, tampoco dejar de considerar toda esa cantidad de imponderables que a diario se van sucediendo en los países, especialmente problemas geopolíticos derivados de las guerras actuales que se están librando en Centro Europa y en el Mediterráneo Oriental (Ucrania y Gaza respectivamente), que nos hacen dudar continuamente de la capacidad de recuperación, por ejemplo de la economía de los países más importantes de la UE, como es el caso de Alemania.
Las empresas y los líderes están viviendo un tiempo en el que nada puede ser minusvalorado y menos subestimado en el sentido, de no considerarlo en el tablero de mando en el que hay que tomar decisiones.
4º) Nos gusta lo causal y predecible
Maurice Schweitzer “Nuestros cerebros están mejor preparados para determinadas situaciones. Preferimos pensar en términos causales y nos gustan los resultados predecibles. Queremos abrir la puerta n.° 1 cuando sabemos qué hay detrás de ella. Cuando no lo sabemos, subestimamos los resultados potenciales”.
Cuando un Elon Musk o un Richard Branson o un Jeff Bezos nos sorprenden con una acción que les lleva una y otra vez en no ser solo noticia, sino una auténtica causa a emular en el liderazgo, es que no han tenido miedo en abrir no solo la puerta Nº1, sino la 2 y la 3 y varias más. Con frecuencia este tipo de líderes están más enfrentados a la incertidumbre que el resto (digamos el 98% de los líderes empresariales y políticos del mundo).
¿Es que son temerarios? ¡De ninguna manera! Solo que tienen la capacidad de gestionar más datos e información para la toma de decisiones (que seguramente son muchas y complejas), pero con ciertas garantías porque siempre que actúan, desde el momento decisorio hasta el de la implementación de la acción, dejan abierta la puerta a opciones. No se aferran solo al resultado, sino a la cantidad de posibles acciones que están haciendo y que van a hacer en días más, o en un futuro más mediato, teniendo en cuenta la cara que la incertidumbre les ha mostrado, porque lo que sí tienen, es el privilegio de saber leer la incertidumbre desde el mismo momento que toca a la puerta. Esta es la diferencia de este tipo de grandes líderes y que son visionarios, porque se han acostumbrado a que la incertidumbre es parte del paisaje. Lo cual, como líderes, les está otorgando una amplia ventaja frente a la competencia.
5º) El mayor grado de incertidumbre inherente a las situaciones complejas.
“Cuando intervienen múltiples actores, componentes y pasos, aumenta la incertidumbre”, dice Schweitzer. Pensemos en un proyecto de construcción que requiere el trabajo de muchos subcontratistas para que todo salga bien y se termine a tiempo. Los proyectos con múltiples pasos son especialmente propensos a retrasos que no podemos prever”.
La complejidad de los mercados y todo este proceso imparable de transformación digital, especialmente los cambios que se han visto obligadas a realizar las organizaciones en los modelos de negocio, se incrementan la intervención de actores e intervienen más elementos que necesitamos conocer cómo operan y si todos ellos son más o menos controlables. Porque cuando en ese escenario la participación de actores y factores se multiplica, la consecuencia directa, tengamos más o menos información, más o menos experiencia y más o menos pericia en el liderazgo, lo que no podremos obviar como organización es que la incertidumbre no solo siga presente, sino que se haya incrementado.
6º) Dificultar la toma de decisiones
Schweitzer dice que no reconocer la incertidumbre también puede dificultar la toma de decisiones.
“A veces tenemos que averiguar cuándo avanzar y dejar de recopilar información. Queremos tomar la decisión mejor informada, pero esperar tiene una contrapartida. Es lo opuesto al sesgo de apresurarse a resolver. Hay que determinar qué información clave se tiene, qué se puede conseguir y qué no. No hay que esperar más de lo necesario antes de tomar la decisión”.
En otros términos, una vez más la acción vs. la planificación. ¿Es que hay que improvisar por culpa de la aceleración que hay que dar en respuesta a las exigencias del mercado? O quizás, ¿a las nuevas imposiciones tecnológicas? Tener claro qué es lo que conocemos, lo que podemos conocer (datos y/o información que no obra en nuestro poder pero que vamos a contar con ellos). Pero eso de “no esperar más de lo necesario”, no significa improvisación, ya que se supone que el líder experimentado y efectivo, sabe cuándo es tiempo de planificar y cuándo de actuar. Más bien, llega a un nivel de dominio en el que ambos factores actúan simultáneamente en su cabeza. A veces al líder efectivo le es más difícil convencer y formar a su personal en cuanto a su visión, especialmente en lo referido a estas manifestaciones que la incertidumbre va mostrando, que tomar la decisión oportuna y acertada.
7º) Recompensar las cosas equivocadas
“Los líderes pueden recompensar los buenos resultados en lugar de las buenas decisiones, y castigar los malos resultados en lugar de las malas decisiones. Muchos gerentes no logran distinguir entre buenas y malas decisiones porque están demasiado centrados en los resultados”.
Es evidente que las empresas tienen que responder a la parte propietaria, y los accionistas, o en su caso el único dueño, o si a situación es que hay una empresa que mayoritariamente controla a otra, siempre hay una necesidad de exponer en las cuentas de la empresa resultados que sean aceptables por todas las partes interesadas. Pero cuando se busca con afán un resultado positivo, puede entrarse en ese error que hemos tratado en varias ocasiones, de tomar decisiones focalizadas en el corto plazo y no en lo que dicha decisión representa para el medio y largo plazo.
Nos referimos a la garantía de generar beneficios futuros y darle un carácter de sostenibilidad a la empresa. Y lo que nos parece importante destacar en la posición de Schweitzer es cuando sostiene “muchos gerentes no logran distinguir entre buenas y malas decisiones” en referencia clara a que están más que focalizados, digamos que obsesionados por los resultados. Y cuando esto ocurre es que han entrado en juego variables que siempre terminan teniendo peso en la decisión: oportunidad, asignación de recursos, prioridades en el aprovisionamiento de materias primas, problemas en contar con empleados calificados que requiere el proceso, etc.
El liderazgo efectivo en 2024 no se asusta a la primera ni por la inestabilidad ni por la incertidumbre. Se ha acostumbrado a convivir con ellas, la vemos tratada por la doctrina, por los contenidos curriculares de programas de MBA, y muy especialmente, porque ya están formando parte del paisaje, lo que implica que deben estar en la mente de todo buen líder.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
