Hoy estamos enviando el último Newsletter de año
Es costumbre en estas fechas darnos las felicidades por la inminente Navidad que está por llegar, seguida del paso del umbral que nos lleva a introducirnos en el nuevo año. Por ello, antes de entrar en materia, queremos desearos a todos nuestros lectores y lectoras, que son fieles a este punto de encuentro del Newsletter de Management & Leadership de los viernes, una muy feliz Navidad y próspero nuevo año 2025.
Una fecha muy señalada que significa ese renacimiento que nos alimenta el espíritu cada año, especialmente en momentos en que el mundo necesita un liderazgo efectivo más que nunca, dados los desafíos a los que la humanidad se enfrenta, nada menos que al terror potencial de cualquier desencadenamiento de una guerra nuclear.
Esperemos que la llegada de nuestro señor Jesucristo, como cada año ocurre desde hace 20 siglos, interceda para que la razón vuelva a las cabezas que dirigen las naciones y que todos los ciudadanos de este hermoso planeta podamos preservar nuestra casa común y estar en condiciones de ofrecer prosperidad y futuro a las generaciones venideras.
¿Qué cosas son dignas de destacar en el liderazgo durante 2024?
En este reporte sobre el estado actual y futuro del liderazgo vamos a hacer como ocurre en algunas películas, en que el director recurre al uso del “flashback”, intercalando circunstancias del pasado con las presentes, como para que se entienda mejor lo que está diciendo o haciendo el personaje. Por ello, en nuestro amplísimo campo de conocimiento que es el liderazgo, es casi obligado que tengamos que recurrir a esta herramienta del “flashback”, porque, en definitiva, de las experiencias más antiguas surgen las pautas doctrinarias, y de las más recientes, lo que hemos dado en llamar desde esta tribuna desde hace ya varios años “nuevas corrientes doctrinarias”.
Si lo que desea un líder efectivo es demostrar que es dinámico y eficaz, entonces tendrá que esforzarse en estar al tanto de todos los cambios clave que su organización requiera. Para ser más precisos: los que se están implementando en la industria del sector de actividad al que pertenece, sin dejar de tener en cuenta el entorno (todo el mercado en general), cuáles están siendo las tendencias de los últimos meses.
Sin duda, cuando todos estos elementos entran en juego y se tienen que ponderar para la toma de decisiones, incluso a los más escépticos, les parecerá bien la relevancia que éste líder tiene para la organización. Esto viene a colación de que no son pocas las juntas directivas y consejos de administración que han tenido enfrentamientos con el CEO de turno.
Cuando nos adentrábamos hace trece meses hacia 2024, se veía claramente que durante este año iban a producirse hechos relevantes que forzarían a un cambio radical en las normas y perspectivas. De hecho, comenzaron a producirse importantes transformaciones en la tecnología y en las diferentes generaciones en la fuerza laboral, incluidas sus motivaciones para el trabajo y las cualidades que valoran.
Todo esto formaba un caldo de cultivo del cual había que estar muy pendiente que no desbordara y quemase a la alta dirección, como ser por un lado la amenaza cada vez más inminente de despidos y, por otro, la dificultad para encontrar el talento que determinadas funciones de la organización requerían.
Además, debemos tener en cuenta el factor macroeconómico en el que se supone tienen que estar dándose las condiciones para que las organizaciones estén operando con normalidad, a pesar de que 2024 ha sido en opinión de académicos, expertos y empresarios, quizás el año en que ha dominado el panorama político y económico el nuevo mantra de la geopolítica.
¿Por qué esta súbita importancia que se le ha otorgado a la geopolítica? Por aquello de poner un poco de orden, o al menos, dar la tranquilidad a inversores y accionistas, que dentro de lo que cabe (el grado de inestabilidad e incertidumbre de cada país es algo propio de su estructura social, política y económica) están piloteando razonablemente bien la empresa y lo más importante, asegurando un provenir.
Lo que sin duda sigue interesando como el Top Nº 1 del liderazgo, es que el centro de todas las miradas y acciones se centren en las personas. Y desde la pandemia de 2020-2021 han arreciado en los ámbitos laborales miles y miles de situaciones traumáticas en cuanto a la psicología individual, debido al elevado nivel de estrés y también desmotivación de los trabajadores. Por ejemplo, según la Asociación Estadounidense de Psicología, aproximadamente el 70% de los estadounidenses sienten que la nación no se preocupa por ellos y están preocupados por el ataque a sus derechos humanos, y el 38% está considerando trasladarse a otro país. Esto no solo afecta la salud individual, también repercute en la salud social de un país.
El informe State of the Global Workplace de Gallup revela que el 57 % de los trabajadores de Estados Unidos y Canadá sufren estrés de forma habitual, mientras que otro informe del American Institute of Stress descubrió que el 83 % de los estadounidenses sufren estrés relacionado con el trabajo, lo que le cuesta a la economía en el orden de 77.000 millones de dólares cada año.
Por ello, había una especie de consenso implícito a inicios de 2024 en que desde el liderazgo de las organizaciones se iban a tener muy en cuenta todos estos factores sociales, ya que después de la pandemia y con la preocupación por recuperar tanto empresas como países los niveles de prosperidad previos al Covid-19, ninguna posición de responsabilidad (incluyendo las responsabilidades políticas de las instituciones y gobiernos, fueran regionales y/o nacionales) podía darse el lujo de omitir o ignorar deliberadamente a la salud mental y física de los empleados, mientras la única preocupación del tablero de mando pasaba por reducción de costes, mejora de la productividad y rentabilidad, etc. En cuanto a la responsabilidad por la salud mental de los ciudadanos, una gran mayoría de gobiernos de los países tomaron cartas en el asunto.
La línea de actuación ponía en valor la importancia de todos los líderes en trabajar con una agenda que priorizara el bienestar de los empleados, pensando en trabajar en comunidad de intereses entre fuerza laboral y dirección, para desarrollar estrategias idóneas y factibles, que compatibilizaran ambos objetivos: beneficios empresariales junto a la sostenibilidad de la empresa, equilibrados con los beneficios de la clase trabajadora manifestados en el nivel de seguridad que percibían, lo que redundaba en mejora de su nivel de satisfacción e incremento de su compromiso con la dirección.
Por tanto, este horizonte se ha venido cumpliendo de parte de las más importantes organizaciones de todo el mundo, potenciando los niveles de generación de beneficios futuros en el mediano y largo plazo. ¿A qué se debe esta afirmación? A que cuando los equipos están muy bien preparados y capacitados (recursos que pone la organización y formación del empelado), sabiendo utilizar de manera eficaz todas las herramientas de las que disponen para la implementación de cada acción, mejorará la productividad general y aumentará el bienestar, ya que los empleados estarán capacitados para producir un trabajo de mejor calidad en menos tiempo.
Por supuesto que también se sabía que durante este año que estamos cerrando, la dirección iba a contar con los datos y la inteligencia necesarios para ser eficaz en su función.
Era obvio que después de tal quiebra evolutiva derivada de la pandemia y la etapa post- pandémica, algo había cambiado y que se puso también de manifiesto en 2024: nos referimos a que los empleados quieren líderes que sean más empáticos, compasivos, conscientes de sí mismos, excelentes comunicadores y que puedan guiarlos hacia el éxito en lugar de hacer lo que cualquier empleado odia, que es la micro-gestión, que demuestra una gran desconfianza en la capacidad del empleado y en que haga bien su trabajo.
Qué es lo que se decía cuando estábamos por entrar en 2024
“Mientras nos encontramos al borde del 2024, está claro que las fuerzas que configuran nuestro mundo exigen un nuevo enfoque del liderazgo: uno que sea adaptativo, con visión de futuro y profundamente humano”.
Había, como siempre ocurre, nuevas exigencias en el ambiente empresarial que antes o después también se contagia al ámbito de la política. Nos referimos a:
– La necesidad de mantenerse al día con las tendencias de liderazgo nunca había sido más crítica.
– El grado de complejidad para visualizar un liderazgo efectivo estaba directamente influenciado por la volatilidad que se estaba viviendo a escala global.
– La geopolítica entraba con fuerza, no solo la IA.
– Las nuevas tendencias no se correspondían solo a ciertos cambios transitorios en las estrategias empresariales como siempre había ocurrido en años anteriores, sino a presagios de una evolución cada vez más profunda en la estructura misma de cómo operan las organizaciones y cómo el liderazgo efectivo tenía que hacer frente a un mundo cada vez más complejo.
Liderando con vulnerabilidad
Sin duda, dos elementos de la psicología organizacional quedaron suficientemente claros: que la vulnerabilidad en la vida de las personas en sus experiencias del ámbito privado no era la misma que la otra vulnerabilidad que se daba en los ámbitos laborales; que la vulnerabilidad para los líderes no era la misma que para el resto de personal que no estaba en posición alguna de liderazgo.
Haberse centrado en exceso en las emociones y menos en las acciones
Consideramos a partir de la base que un líder vulnerable sabe perfectamente en cada momento en el que está expuesto a ser impactado por daños emocionales, pero su entrenamiento le facilita al mismo tiempo tomar medidas para crear un resultado positivo.
¿Qué característica iba aflorando en las nuevas tendencias del liderazgo? Que, si bien nos habíamos centrado quizás demasiado en exponernos intencionalmente al potencial daño emocional, con tanta precaución e incluso temores derivados de inestabilidades e incertidumbres que no aflojaban en su intensidad, con frecuencia el liderazgo se olvidaba de la acción. La pandemia nos había introducido un mecanismo mental defensivo que ya era excesivo para una época en que se requería acción.
Una cuestión es que cuando el liderazgo muestra ese grado de vulnerabilidad que le hace más humano esté señalando la brecha que se ha producido, se corresponda a emociones, conocimientos o experiencias. Pero, independientemente de señalar en dónde existe y por qué se produce esa apertura, la esencia de liderar con vulnerabilidad exige que una vez que se es consciente de cuál es el grado de profundidad de la misma, se esté en condiciones de demostrar qué se está haciendo para cerrar esa brecha. En otros términos: no frenar el proceso decisorio y pasar a implementar las acciones de manera rápida y eficaz.
No es solo hay que señalar el error con expresiones tales como “nos hemos equivocado y asumimos la responsabilidad”, sino asegurar que en el futuro inmediato no se volverá a cometer el mismo error. Por ello, sabíamos que el liderazgo de este año que está feneciendo en pocos días, en su inicio había reforzado su personalidad de competitividad para amortiguar el exceso de vulnerabilidad, ya que no solo sabían los líderes efectivos la necesidad de gestionar sentimientos y emociones, sino también centrarse en resultados y liderazgo efectivo.
Lo que caracterizó al liderazgo de acción en 2024
No cabe duda que, mirando por el espejo retrovisor, había que obtener una posición ventajosa gracias a saber además de adaptarse, estar en condiciones de implementar de manera eficaz cualquier proceso disruptivo.
Las consecuencias de la etapa post-pandémica de estar en la mente de los líderes la capacidad de resistencia y supervivencia, ya desde 2023 hubo un movimiento doctrinario que exigía ir más allá de la resiliencia. Lo que se veía con claridad es que el liderazgo quería superar el mantra de la resiliencia y lograr que en las organizaciones persistiera una mentalidad proactiva, no solamente la capacidad de resistir, que es la manera en la que se pueden capitalizar todas aquellas oportunidades y desafíos que la propia disrupción genera.
Cuando aflora una oportunidad y se pasa a la acción, se está marcando una clara diferenciación competitiva. Y también, 2024 ha sido como un faro de señalización de que límites teníamos que cruzar y cuáles eran peligrosos, como el buque que ve que por la mar gruesa y fuertes vientos se acerca demasiado peligrosamente a la costa y los acantilados. Esto hizo que los líderes no solo se preocupasen por ver los faros que iluminaban los próximos dos meses, sino su mirada estaba puesta en los siguientes dos a tres años. Ya se había cogido fuerza y seguridad para una visión más de medio plazo y no la cortoplacista que, por exigencias de la gravedad del período pandémico y post-pandémico había impuesto al proceso de toma de decisiones.
¿Qué se espera del liderazgo para 2025?
¿Y qué es lo que se espera de 2025? Que por fin los líderes logren que se adopte una mentalidad de aprendizaje y adaptabilidad constantes, de manera de estar al día con lo que ocurre en el mercado y dónde está la nueva disrupción tecnológica, así como qué se puede estimar del impacto que tenga en la operativa diaria.
Sin duda, se van a integrar cada vez más los avances tecnológicos y la propia IA en los procesos de toma de decisiones estratégicas. La agilidad en el aprendizaje y la proactividad en la práctica serán factores clave para el éxito.
El liderazgo como disciplina evoluciona día a día, especialmente si lo observamos desde el prisma de la colaboración. Porque lo que hace menos complicada la implementación de los nuevos procedimientos que dependen de la tecnología, es justamente que el nivel de colaboracionismo esté a la altura de las necesidades de adaptación que tiene que hacer la empresa. Desde ya que, es lógico que también tendrá que estar al mismo nivel la formación y capacitación del personal.
Por tanto, si hay algún aspecto crítico que tener en cuenta y no debe obviarse desde la dirección, es coordinar con la máxima precisión los procesos adaptativos con la voluntad y predisposición del personal. Y aquí en este punto, entra el líder efectivo que es el que orienta hacia el futuro, muestra y hace comprender la visión y el cambio que hay que hacer desde lo que técnicamente se llama “ángulo de miras”. Sin duda, la perspectiva nos la han cambiado durante 2024 y más aún que cambiará en 2025.
El cambio en la perspectiva requiere que se tengan en cuenta la evolución que las nuevas tendencias en liderazgo han tenido en los últimos meses, cómo se han enfrentado los nuevos desafíos y oportunidades, así como la capacidad de respuesta que se tiene en el presente y la potencial para los próximos 12 meses.
El informe Workforce 2024 Global Insights Report de Korn Ferry examina las actitudes que afectan el sentimiento de los empleados y enfatiza la creciente necesidad de que los líderes sean aprendices ágiles, visionarios inclusivos e innovadores expertos en tecnología.
¿Cuáles son las consecuencias de adoptar estas tendencias?
Las organizaciones tienen que desarrollar líderes ágiles e inclusivos que estén bien capacitados y formados, no solo para resolver el nuevo día a día lleno de retos, sino impulsar también la resiliencia organizacional. Seguro que se dan circunstancias que hasta ahora no habían aparecido, o que, si bien eran conocidos por el mercado, la empresa no los había experimentado.
En la medida que los líderes estén bien preparados para los rápidos avances tecnológicos y la revolución de la IA, agilizarán sus procesos de toma de decisiones estratégicas. La agilidad en el aprendizaje y la proactividad en la práctica serán factores clave del éxito.
Ya no será el mantra de 2025 la supervivencia que era la consigna heredera de la pandemia que se utilizaba de parte de los líderes hasta bien entrado este 2024, sino que lo que ahora está, o, mejor dicho, debería estar en la mente de todo líder efectivo, es la capacidad de acción, la proactividad, por encima de esa resistencia que daba el carácter resiliente a líderes y empresas.
Según la encuesta Global Workforce 2024 de Korn Ferry, casi dos tercios (65,5 %) de los líderes empresariales globales están entusiasmados con el impacto de la IA en su trabajo. La mayoría de los directores ejecutivos (73 %) y los altos ejecutivos (80 %) creen que la IA mejorará significativamente su valor en los próximos tres años. Además, se está produciendo otro fenómeno que los líderes efectivos se han ocupado de aclarar a la fuerza laboral: que por más que se destruyan puestos de trabajo, también se crearán nuevos, quizás incluso con mayor velocidad éstos últimos, lo que manifiesta esa necesidad que ha sido denunciada constantemente por los empleadores desde 2022, que es la falta de talento. O sea, que además de lo sucedido por la llamada “Gran Renuncia”, la brecha entre los puestos de nueva creación y las habilidades que se requieren para cubrirlos, hay que cerrarla. Y este es trabajo del liderazgo efectivo fundando el éxito de cualquier gestión que quiera ser sostenible, en la formación y capacitación del personal. Especialmente en esta revolución digital en la que la IA está a la cabeza.
Un enfoque positivo hacia la tecnología garantizará que los líderes utilicen nuevas herramientas y sistemas para mantener una ventaja competitiva. Comprender y utilizar la IA dentro del liderazgo es esencial para impulsar la eficiencia y tomar decisiones informadas.
Si miramos esta realidad desde el ámbito de la política, también las instituciones y gobiernos tienen que considerar que la IA es un soporte fundamental para la gestión del Big Data para la toma de decisiones políticas. Esto puede verse con claridad en el ámbito de la salud, cuando hoy se está contando con datos de los pacientes de manera no solo detallada y precisa, sino que puede llegar la administración sanitaria en condiciones con la tecnología actual, de hacer seguimientos sobre el estado de salud y riesgos potenciales solo con una buena monitorización de pacientes crónicos y con alto riesgo de recaídas, etc. En definitiva, la IA es y seguirá siendo una ampliación de la capacidad de gestión de datos, no un reemplazo de la mente humana.
Y para que esto sea un proceso natural sin sobresaltos, es cuando los líderes efectivos, tanto en las organizaciones privadas como en la administración pública, tienen que respaldar este proceso de integración de la IA y otras tecnologías emergentes, para lo cual deben poner a disposición del personal y/o funcionarios, talleres y sesiones prácticas para que tanto empleados y funcionarios, como líderes y jefes de diversa categoría, aprendan cómo las aplicaciones de IA relevantes pueden aumentar la productividad en su puesto de trabajo. Este proceso de hacer más entendible y asequible la IA y toda otra transformación digital que vaya ocurriendo, ayudará a desmitificar la IA y animará a los líderes empresariales y políticos a experimentar con toda la capacidad potencial que tal tecnología pone a disposición.
La encuesta de Korn Ferry revela que el entusiasmo por la IA varía a nivel mundial: el 81 % de los líderes empresariales en la India, el 66 % en los EE. UU. y el 47 % en el Reino Unido se sienten positivos sobre el impacto potencial de la IA en su trabajo.
Promover un liderazgo inclusivo que valore la diversidad
Según la encuesta, los hombres (74 %) se sienten un poco más a gusto que las mujeres (70 %) cuando hablan de salud y bienestar. Respecto a lo que se entiende por inclusión, va más allá del ámbito de la salud, ya que significa también que la capacidad de ser de una persona varía ampliamente en los diferentes niveles dentro de una organización. Los directores ejecutivos (78 %) y los altos ejecutivos (82 %) informan que se sienten más aceptados, mientras que solo el 63 % de los contribuyentes individuales comparte este sentimiento.
En cuanto a que se valore e integren las perspectivas diversas, según la encuesta, las perspectivas sobre diversidad, equidad e inclusión (DEI) varían significativamente. En Brasil, el 30% de los encuestados percibe una falta de compromiso con la DE&I, mientras que, en Estados Unidos, el 34% piensa que sus empresas están demasiado comprometidas.
¿Puede esta información dar datos concluyentes para un liderazgo efectivo?
Nos parece que sí, ya que evidencia que la agilidad y la empatía van de la mano, en respuesta a las diversas expectativas dentro de sus organizaciones. Si se quiere fomentar un liderazgo que sea realmente inclusivo, habrá que hacer un esfuerzo desde la dirección por mejorar la conciencia y la sensibilidad cultural a través de programas de capacitación integrales.
Los líderes deberán inspirar y guiar a sus equipos a través de las complejidades de los entornos de trabajo remotos e híbridos
La constante evolución de los entornos competitivos (mercados y empresas) exige también respuestas formativas y de capacitación acordes con los nuevos retos. Especialmente habrá que seguir priorizando desde la dirección una manera de actuar en la que se base en inspirar y guiar a personas y equipos a través de las complejidades de los entornos de trabajo remotos e híbridos.
Cuánto más rápido se acepte el cambio y se forme al personal en él, mejor adaptabilidad de la empresa para no solo seguir compitiendo en condiciones, sino para garantizar que pueda continuar haciéndolo en el medio plazo. Una mentalidad de sostenibilidad tanto en los líderes como en los empleados.
Según la misma encuesta, los empleados de todo el mundo valoran mucho los horarios de trabajo flexibles, y el 37,5 % de los encuestados los considera una prioridad máxima. El apoyo al trabajo remoto a tiempo completo varía según la región, siendo más alto en Australia (26 %) y más bajo en Arabia Saudita/EAU (14 %).
El gran avance social que ha adquirido la flexibilidad
Sin duda alguna, el impacto de las nuevas tecnologías ha provocado, como toda principio físico de acción-reacción, la respuesta en la clase trabajadora en cuanto no al horario como capricho, sino como derecho, ya que especialmente las nuevas generaciones que van introduciéndose y formando parte de lo que va a ser el nuevo liderazgo, ponen en su justo valor, como antes no se había hecho en décadas, la compatibilidad entre la vida familiar y las responsabilidades laborales, así como también la exigencia de ámbitos de trabajo agradables, cómodos, que protejan la salud física y mental, que permitan el well-being ,y de este modo el personal esté satisfecho y comprometido.
Todas las encuestas y estudios psicológicos realizados a partir de la pandemia han sido contundentes en la valoración que sobre la flexibilidad tienen los empleados, así como los candidatos a un nuevo puesto de trabajo. Muchos empelados indican que permanecerían en sus puestos actuales si se les ofrecieran horarios flexibles u opciones de trabajo remoto.
De ahí que se convierta en prioritario esta integración entre tecnología, colaboración, productividad y flexibilidad. El recurso tecnológico servirá para mayor productividad en la medida que también facilite la distribución de horarios y exigencias entre trabajo remoto y presencial. Es evidente, que cuánto mejor uso se haga de esas herramientas tecnológicas, mejores acomodamientos de horarios habrá, simultáneamente a que cuando las herramientas se integran de manera progresiva y facilitando la adaptación a través de la capacitación, pueden ayudar a los líderes a integrarlas en sus flujos de trabajo diarios para mejorar la productividad general.
Liderazgo ágil y creación de confianza
Según los resultados de la encuesta, las preferencias por opciones de trabajo flexibles son fuertes en todos los grupos de edad. En el Reino Unido, el 30% de los encuestados de 18 a 24 años y el 43% de los de 45 a 54 años priorizan los horarios flexibles. En Australia, el 36% de los encuestados más jóvenes y el 52% del grupo de mayor edad (55 a 65) valoran la flexibilidad.
Esto implica una auténtica transformación en la cultura hacia el trabajo de parte de millones de personas en el mundo en cuanto a sus expectativas en el lugar de trabajo.
Incorporar una cultura de aprendizaje continuo en los programas de desarrollo de liderazgo
Los líderes que se comprometen con el desarrollo personal y profesional continuo dan un ejemplo positivo a sus equipos, por los que sus ejes de actuación deben centrarse en:
– Priorizar el aprendizaje continuo
La Encuesta Global Workforce 2024 expone sin ningún género de dudas que existe una demanda de parte del personal por el aprendizaje continuo en todos los grupos de edad. Cuando la cultura corporativa ha incorporado al aprendizaje como un elemento operativo más, el beneficiario directo es el trasvase de conocimientos entre funciones y personal, fomentando una cultura de equipo más informada e innovadora.
– Liderar con confianza comienza con una toma de decisiones mejor informada, lo cual tiene dos vertientes: la importancia de la gestión eficaz del Big Data y un aprendizaje continuo de calidad que pueda dar respuesta a las reales necesidades en cada momento.
– Garantiza que el aprendizaje no sea solo una actividad ocasional, sino un proceso continuo que permita tanto al personal en posiciones de liderazgo como los que no lo están, a que destaquen en el cumplimiento de sus tareas y responsabilidades.
Adoptar las tendencias de liderazgo para el éxito futuro
El futuro del desarrollo del liderazgo en los próximos meses, dependerá no solo de tener en cuenta estas tendencias clave, sino de adaptarlas e implementarlas de manera eficaz.
Los enfoques holísticos son necesarios para que haya una interrelación entre las diversas tendencias para que el desarrollo sea coherente y también constante.
Estamos en un momento de cambio de ciclo histórico, en el que más allá de las grandes decisiones políticas que tomen los gobiernos, el éxito de las sociedades y países en este nuevo año se fundamentará en la capacidad también de aproximación entre el liderazgo público y privado, cerrando la brecha que aún hay que corregir, porque la interconectividad de la sociedad actual no permite la existencia de compartimientos estancos, debe haber un trasvase de conocimientos y tecnologías que marquen el crecimiento y desarrollo futuro de organizaciones y países.
Hay que garantizar un mínimo de actuaciones en cumplimiento de los grandes acuerdos internacionales como los que fija Naciones Unidas, y desde el trabajo cotidiano pueda evidenciarse que hay una mejora en todos los ámbitos de la sociedad, pero muy especialmente en cuanto a la nueva concepción que del Factor Humano que hemos defendido durante años desde este Foro, tenga que ser el núcleo esencial para que el futuro no nos castigue, sino que nos premie. Este no debe ser un deseo, sino una firme voluntad del buen liderazgo político y empresarial
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
