Training en liderazgo

Hace diez años exactamente, en el informe de enero de 2014 McKinsey Quarterly se explicaba cómo hacer de la formación una acción correcta, efectiva y que potenciara la moral del personal de las organizaciones. Y, como en otras investigaciones de la afamada consultora, las pruebas empíricas hablan por sí solas: sólo en Estados Unidos, las empresas en esa época invertían anualmente unos 14.000 millones de dólares en capacitación y desarrollo de nuevos líderes, y dicho montante solo se destinaba para programas de mejora en liderazgo.

Para darnos una idea del crecimiento en la inversión que ha habido en la actividad de formación de las organizaciones, lo que podemos denominar como “estado de la formación en el liderazgo”, las estadísticas muestran que las empresas están aumentando sus presupuestos para programas de capacitación en liderazgo, aunque no todas logran obtener resultados acordes con sus inversiones. Esto era así en 2014 y lo sigue siendo así en el presente.

Por ello, cuando las organizaciones han comprendido por fin las razones por las que la formación en liderazgo es importante, entonces son muchas las empresas que destinan presupuestos considerables a diferentes programas formativos.

Si consideramos, por ejemplo, que en 2019 se estimó que las inversiones en formación de liderazgo ascendieron a 370.300 millones de dólares a nivel mundial, de los cuales 169.400 millones provinieron de América del Norte, el incremento en inversión en formación ha sido considerable.

Ambas cifras representan un ligero salto con respecto a 2018, que fue de 366.200 millones de dólares, y el pico de una tendencia progresivamente creciente.

Otra cuestión que surge clara es que el impacto del desarrollo del liderazgo en las empresas como consecuencia de la formación es notable: en un estudio se registró un aumento del 25 % en los resultados organizacionales. Esta cifra aumenta significativamente cuando la capacitación en liderazgo se extiende al personal por debajo de los niveles superiores.

Según el Pronóstico de Liderazgo Global 2018 preparado por “The Conference Board y Development Dimensions International”, las organizaciones que llevan a cabo un enfoque más inclusivo en la capacitación de liderazgo tenían 4,2 veces más probabilidades de superar financieramente a aquellas que mantienen el desarrollo dentro de los límites de la esfera de gestión.

Si analizamos la demografía de las empresas, los Millennials y la Generación Z representan casi la mitad de la fuerza laboral mundial actual y el 52 % de ese grupo considera la progresión profesional como la principal prioridad laboral, más que recibir un salario competitivo (44 %), según el informe Millennials at Work de PricewaterhouseCoopers.

Sin duda las personas de estos colectivos generacionales ya están familiarizadas con las operaciones, por lo que requerirían menos capacitación y pueden confiar fácilmente en las propuestas tanto de formación interna que lleve a cabo la organización y compararlas también con sumo interés a las de tipo externo que pueden contratarse. La formación en liderazgo también amplía sus competencias para que se adapten a sus funciones futuras.

Otro elemento importante que hay que tener en cuenta es que, en todas las encuestas, las de una década atrás y las actuales, cuando se hace encuestas a directivos de organizaciones de tipo medio para arriba, siempre resulta una media de opinión muy clara: que se considera a la formación como una de las principales prioridades de RRHH, tanto para el presente como para el futuro.

También sorprende que el porcentaje de directivos en términos generales de cualquier tipo de encuesta, sigue siendo bastante bajo respecto a lo que piensa sobre si en su organización forman y desarrollan a sus líderes de manera efectiva.

Se ha llegado a niveles de admisión de fracaso, por ejemplo, en Estados Unidos, en que el 30% de las empresas llegaron a admitir haber fracasado al desarrollar programas de oportunidades de negocios internacionalmente, porque han tenido demasiados directivos que no cuentan, con las habilidades directivas necesarias.

 

Entender y comprender el entorno

Hemos explicado en artículos anteriores, la importancia de tener una clara visión de cuál es el entorno en el que se mueve la organización. Porque puede ocurrir que un líder sea muy efectivo en una determinada situación y la forma de resolver un problema, aunque no lo sea tanto en otra. Y hay estudios académicos que lo prueban.

Por ejemplo, el CEO de una importante compañía de servicios europeo tenía un récord sobresaliente en cuanto al nivel de crecimiento de su compañía antes de la Crisis Financiera Internacional de 2008-2009, pero en cambio, ni bien Europa entró en recesión económica, falló en cuanto a la orientación que había que darle a su gestión financiera.

En vez de comprender el entorno, este directivo persistió en las políticas de innovación y nuevo “Business thinking” pero no se percató de que su forma de encarar las acciones (especialmente la intensidad), si bien había proporcionado beneficios y éxitos a la organización, eran propias de la cultura ex ante crisis. Por tanto, se le acusó de falta de rendimiento y fue despedido.

Hay que considerar que muchas iniciativas de formación que se han podido verificar a través de estudios y encuestas, se apoyan en la suposición de que un tipo determinado de acción o de cultura organizativa sirve para todo tipo de circunstancia y que el mismo grupo de habilidades o estilo de liderazgo es apropiado independientemente de la estrategia, la cultura organizacional, o de la forma de dirigir de sus líderes.

Por tanto, en los momentos iniciales de un proceso de planificación, las empresas deberían hacerse una pregunta muy sencilla: ¿Para qué vamos a realizar esta acción?

Sabemos que pueden darse diferentes situaciones, así también como diversas son las formas de implementar acciones en respuesta a cada una de ellas:

  1. Si la respuesta es para dar soporte a una estrategia de crecimiento, entonces la compañía necesita de líderes que les afloren las ideas y capaces de encontrar todas las estrategias win-win para las nuevas unidades de negocio en expansión.
  2. Si la respuesta es crecer aprovechándose de las oportunidades propias que da la estructura de la organización, la empresa probablemente querrá líderes capaces de potenciar el talento del personal, tanto de mandos intermedios como de base.
  3. Si se focaliza en cómo es el entorno, implica contar con líderes que tengan un número no muy grande de competencias, pero que hagan la diferencia en la “performance” (su desempeño).

Pero lo que se encuentra con frecuencia es una larga lista de estándares de liderazgo, docenas de competencias de los líderes y una cantidad de principios y valores organizacionales que a veces se convierten en una pesada carga.

Es más, cuando se forma a determinadas personas en habilidades directivas, en la práctica, las empresas quieren que esas capacidades para afrontar las situaciones descritas vayan juntas y no por separado.

Una organización de servicios médicos de Estados Unidos detectó que uno de sus empleados que había participado en un programa de desarrollo de liderazgo, invertía gran cantidad de horas al mes en una tarea que él consideraba importante: crear un dispositivo para ayudar a personas de edad en una emergencia médica.

Cuando presentó su propuesta, fue informado de que un equipo había estado trabajando exactamente en el mismo asunto, y que la dirección jamás consideraría una solución que estuviera fuera de las líneas de sus productos surgidos de estos programas. Debido a lo demoledor de la noticia, este empleado que tenía un talento natural, en breve renunció.

En otros términos, por insistir en un programa y productos que ya estaban en los planes, falló en un aspecto no menos importantes: la retención del talento. Porque antes o después, esa persona pondrá su inteligencia al servicio de un competidor.

Cuando en los informes de McKinsey se refiere al “cambio de mentalidad”, afirma que ser un líder efectivo requiere cambios en el comportamiento. Pero la mayoría de las compañías, según McKinsey, reconocen que, si bien tienen claro que deben cambiarse determinadas conductas, con frecuencia son reacias a buscar las raíces de por qué determinados líderes actúan como actúan.

 

Análisis de las necesidades de formación: paso a paso

Hecha las consideraciones generales anteriores, pasemos a detallar cómo deben ser los pasos para analizar las reales necesidades de formación de una organización.

Los programas y los recursos de los que hay que disponer, pueden ser costosos no solo per se, sino por el tiempo de dedicación de los empleados que están dejando de aplicar a sus funciones operativas diarias. Aunque la contrapartida, es que justamente ese bajón presunto de rentabilidad en su puesto de trabajo durante el período o períodos de formación anual que están programados, genera una mejor predisposición de las personas tanto en cuanto a su actitud como a sus habilidades, sean técnicas o de dirección.

Por tanto, veamos cómo realizar este análisis de necesidades de capacitación:

1º) ¿Cuál es el panorama general, tanto a nivel interno de la organización como lo que surge del análisis que se está haciendo del entorno?

2º) De la manera en que está llevando en el día a día su modelo de negocio, y teniendo en cuenta cuáles son los objetivos y las líneas maestras de la dirección, habrá que determinar con mucha precisión si la organización se está dirigiendo a un gran período de cambios o busca mantener la trayectoria actual.

3º) Teniendo en cuenta los objetivos fijados, ¿Cuáles son las habilidades específicas que se requieren del personal, especialmente de los mandos intermedios y jefes de equipos, para que faciliten con su coordinación y supervisión el cumplimiento de lo presupuestado, el schedule correspondiente y por supuesto, los objetivos.

4º) ¿Qué tipo de líderes cree la dirección que son necesarios en este momento actual que está atravesando la organización? Además, debe prever cómo van a ser los escenarios en el futuro inmediato para la actuación de ese nuevo líder.

5º) ¿Cuál va a ser el estilo de liderazgo que se necesita? Es obvio que cada departamento y/o equipo requiere diferentes tipos de líderes que se adapten al personal que los integran, independientemente del liderazgo general que imparta el líder de la organización.

6º) ¿En dónde se cree que están los fallos actuales en materia de liderazgo? No menos importante es determinar en el caso de que existan brechas en las actuaciones de los diferentes tipos de liderazgo departamental y de equipos, en qué pueden contribuir los programas de entrenamiento y formación, orientados a cuáles son las habilidades que deben desarrollar el personal de dichas áreas, que, además, será en beneficio del resto de departamentos.

7º) ¿Cuáles pueden ser los impedimentos que operen para que afecten la capacidad de cada líder para aprender estas habilidades? Esta pregunta es clave, ya que, como se dice coloquialmente, “cada persona es un mundo” y no cabe duda que la personalidad intrínseca influye en su competencia potencial, ya sea en el ámbito de la empresa en el que se está moviendo o en el nuevo que se le pida a este líder que ejerza a partir del proceso formativo.

8º) También la dirección quiere estar segura de que el personal que está en funciones de liderazgo actualmente, y la que está en proceso de hacerlo, está en concordancia con la cultura corporativa y muy especialmente, con los lineamientos que fija la alta dirección. O sea, no solo que tengan el potencial, sino si tienen la voluntad de cumplir con las responsabilidades y demás requisitos de liderazgo de la nueva posición que asuman.

9º) Un aspecto crítico esencial es cómo va a evaluarse el éxito o no del programa de formación, por lo que habrá que ver la manera en que se va a medir el retorno de la inversión. Sin duda hay fórmulas que son inherentes a estos procesos, que integran los costes indirectos como tantos otros que deben imputarse en una organización. Habrá que tener sumo cuidado en el rendimiento real que se haya producido en personal de base, mandos intermedios y jefes de equipo, para lo cual desde el día después de la finalización de un programa, hay que considerar las mejoras derivadas de la capacitación que se vaya produciendo en los puestos de trabajo implicados. Es normal que haya un período de ajuste, tanto en la eficacia personal, como en obtener resultados en la eficiencia operativa de un área de la empresa.

 

Momentos en los que será necesario aplicar el análisis de necesidades de formación

Sin duda hay momentos especiales en los que es altamente conveniente utilizar este método de análisis descrito de parte de la dirección, así como del responsable y/o responsables de recursos humanos y capacitación y desarrollo.

Estos son:

– Cuando se está enfrentando un proceso de cambio que es externo a la empresa pero que sin duda le afecta.

– Cuando la organización está introduciendo un cambio estratégico organizacional.

– Ante la pérdida o posible pérdida de un miembro clave del personal de un equipo u organización.

– Incapacidad para cubrir roles que deberían poder ser ocupados por candidatos internos, lo que demuestra una falta de una reserva de talento establecida.

– Problemas continuos de rendimiento en un equipo.

– Quejas o medidas disciplinarias en un equipo.

– Cambios en los métodos y procedimientos de trabajo.

– Cambios en algún marco normativos derivados de una nueva legislación que regula todo o parte de las actividades.

 

La importancia de buena elección de los asistentes

Conocer a los que serán los participantes ideales es un elemento importante del proceso de selección y evaluación de las personas que participarán en el programa. Para determinar quién debería ser parte del programa, hay que identificar líderes clave o líderes emergentes que se vincularán con las metas y la estrategia organizacional más amplia.

En una investigación de hace tres años realizada por Deloitte se identificaba que cuando las organizaciones elaboran programas de desarrollo dirigidos a varios segmentos de líderes, la organización y los líderes prosperan. De ahí la importancia de determinar quiénes deben ser los candidatos ideales para cada tipo de programa formativo.

Esto nos lleva a considerar, teniendo en cuenta la estructura departamental y de equipos, así como el modelo de negocio:

  1. ¿Qué personas deben participar en el programa? ¿Si es mejor que participen miembros de un equipo por separado en diferentes programas formativos o por contario, en virtud de la capacitación que van a recibir, tiene que ser convocados todos los miembros?
  2. ¿Cuáles son las características o limitaciones clave de los individuos teniendo en cuenta su formación profesional, experiencia tanto general como la que lleva en la empresa, así como la que tiene en su puesto actual?
  3. ¿Cuántos asistentes tendrá el programa?

El liderazgo eficaz es la clave para el desempeño de los empleados y el logro de sus objetivos personales y de los de la organización. Es la estrategia formativa la que va a determinar, en función del análisis que se haya hecho, cuáles son las habilidades que necesitan las diferentes personas que tienen que ocupar posiciones de liderazgo; o, sin que sea así, que tienen que asumir nuevas responsabilidades como consecuencia de una promoción.

La formación como proceso debe adaptarse a las necesidades de la empresa, las funciones a cubrir, el nivel de liderazgo que se persigue obtener, y desde ya que, un buen líder es aquel que utiliza los estilos de liderazgo más efectivos para su puesto, ya sea un líder emergente, nuevo o ejecutivo.

Aquí es donde entran los programas de capacitación en liderazgo. Hay que estar seguros que son los adecuados y que están diseñados para equipar a los líderes con las cualidades de liderazgo esenciales para garantizar la excelencia en el liderazgo en todos los niveles

Esta pregunta no se puede formular en una sola vez, sino es una que las organizaciones y su dirección debe formulársela de manera constante, si es que quiere mantener el compromiso de su personal en su alineación con la alta dirección.

El talento se retiene en gran parte gracias a que una persona siente que está haciendo carrera y la empresa se preocupa por ella. Del mismo modo, cuando percibe justamente lo contrario, por más que se le envíe a un curso formativo, no compensará todo lo que esa persona espera de la organización y terminará dejando su puesto de trabajo.

 

Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

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