Siempre hemos destacado desde esta tribuna que el elemento esencial para el crecimiento, tanto de organizaciones como países, son las personas y su capacidad para formarse y capacitarse. De ahí que no nos vamos a dejar impresionar por la poderosa IA que está revolucionando todo, aunque es obvio que la consideramos, pero en sus justos términos, ni más ni menos.
Siempre estará por delante el pensamiento humano y las emociones, que, en definitiva, también son responsables de la creación de la IA. Un mundo sin emociones y sentimientos no es mundo. ¡Así de simple!
También es cierto que, ante los grandes hechos, con frecuencia destructivos, caso de las dos Guerras Mundiales del siglo pasado, o el Covid-19 de este siglo XXI, siempre han surgido voces desde los ámbitos de la filosofía, economía, sociología, derecho, política, etc., que trataban primero, de interpretar las consecuencias directas para las sociedades de las naciones de lo que estaba ocurriendo, para después elaborar en base a lo experimentado, cuáles eran las teorías de comportamiento en los ámbitos tanto organizacionales como de instituciones y gobiernos, que afectaran la conducta y comportamiento de personas y por ende, de empresas.
O sea, qué es lo que había que considerar de dichos impactos en cuanto a la nueva manera de comprender la realidad imperante. Una vez más, quién lo explicaba era el pensamiento humano no el artificial.
Por ello, nos parece de interés que incorporar el pensamiento de Martha Nussbaum (1947), que es una destacada filósofa estadounidense y profesora de Derecho y Ética de la Cátedra Ernst Freund de Servicio Distinguido en la Universidad de Chicago. Ha realizado importantes contribuciones a diversos campos de la filosofía, entre ellos la filosofía griega y romana antigua, la filosofía política, la ética y el feminismo.
Pero de su sabiduría y manera de focalizar los temas de su dominio intelectual, nos interesa el “enfoque de las capacidades”, que desarrolló en colaboración con el prestigioso economista indio británico Amartya Sen (1933) en la década de 1980.
Esta teoría sugiere que el desarrollo humano debe medirse no sólo en términos económicos, sino también en términos de las capacidades de los individuos para lograr diversos funcionamientos.
El punto de vista de Nussbaum se centra en la noción de la dignidad humana individual, siendo su argumento principal que, el enfoque de las capacidades es justamente producir capacidades para cada persona, o sea, que son individuales, y no de grupos.
De su pensamiento surge que, aunque todos los países sean responsables del desarrollo de las capacidades de sus ciudadanos, el primer interesado en las personas, si bien puede ser esto considerado una sobreprotección, debe ser el estado.
También que las organizaciones multinacionales tienen la responsabilidad de promover las capacidades humanas en las todas las regiones donde operan.
Ya puestos a revisar el impacto de la doctrina en una actualidad tan preocupantemente cambiante, no podemos dejar de considerar al alemán Jürgen Habermas (1929) que es considerado uno de los filósofos y teóricos sociales europeos más importantes de la segunda mitad del siglo XX. Su obra abarca más de cinco décadas y ha influido significativamente en diversos campos, entre ellos la filosofía, la sociología y la teoría política.
Entre sus aportaciones clave, en su obra magna la “Teoría de la Acción Comunicativa”, sistematiza muchas de sus ideas sobre la racionalidad, el sentido y la verdad, habiéndose convertido en un referente en la filosofía práctica contemporánea.
Habermas introduce el concepto de “mundo de la vida” como concepción básica de la sociedad, que comprende tres componentes estructurales:
– Cultura: conocimiento y comprensión compartidos.
– Sociedad: integración social y coordinación de conductas.
– Personalidad: formación de competencias e identidades individuales.
¿Nos aproximan estas posiciones doctrinarias a lo que tenemos que enfrentar en el liderazgo de 2025 y los años subsiguientes?
Desde ya que sí. Pero vamos al meollo en el que nos encontramos y que con seguridad se va a complicar aún más, ya que las tendencias de liderazgo en el ámbito de las organizaciones para este nuevo año 2025, de ninguna manera pueden quedar excluidas de dos factores fundamentales que vienen acelerando el cambio socio político y económico global: la poderosísima disrupción tecnológica con la IA y la geopolítica. La primera, que podemos considerarla la abanderada del desfile por su clarísimo impacto social y a nivel individual y familias; en cuanto a la segunda, se están produciendo de manera constante cambios en pequeñas dosis de transformaciones geopolíticas, que están una tras otra resquebrajando el tablero mundial de decisiones de los líderes políticos cuya influencia se hace notar.
Y cuando el “río suena… agua trae”, por lo que las organizaciones privadas no pueden estar ajenas a esta realidad, como tampoco lo pueden estar las mismas instituciones públicas y gobiernos en cuanto a la manera en que tienen que liderar su día a día, para que se mantenga un nivel de crecimiento razonable, o cuando éste se haya visto afectado como es el caso de Alemania en los dos últimos años, se encuentren vías de salida para volver a la llamada senda de expansión.
En todo caso, hoy nos vamos a detener con más detalle en uno de estos factores mencionados: la tecnología y los desafíos que enfrentan las organizaciones ante un cambio cuyas características es de ser no solo acelerado y profundo, sino que con su sola aparición en escena cada vez que se produce un nuevo salto tecnológico, genera incertidumbre (por los efectos no conocidos y que son incomparables con situaciones anteriores) y plantea desafíos en la misma estructura orgánica de las organizaciones, a las que se le suma el impacto que de hecho está teniendo en el pensamiento estratégico.
Desde ya que vamos a poner de relieve, que ya nadie duda la importancia de potenciar y fomentar desde todos los ámbitos (privados y públicos) un liderazgo centrado en el ser humano.
¿Quién puede poner en duda a esta altura que las personas son lo más importante para las empresas? ¿No les parece que nuestros arquetipos doctrinarios de Martha Nussbaum y Jürgen Habermas tienen plena vigencia? En todo momento ambos focalizan desde el atalaya de las personas, su importancia a partir de la cual se construyen sociedades y desde ya, que democracias que funcionen. Por lo que focalizar desde la óptica del bienestar de los empleados pasa a ser una de las cualidades fundamentales del liderazgo no solo para 2025, sino hasta la finalización de la década.
Y no busquen queridos lectores/as en la IA el soporte filosófico para este giro hacia un humanismo considerable que es el que va a regir en el liderazgo del presente inmediato y del día después de mañana, que se verá obligado a estar a su vez, más cargado de flexibilidad y armonía en las decisiones teniendo en cuenta los intereses de las personas, en el mismo nivel que el de los inversores y accionistas.
Por tanto nos vamos a encontrar con corporaciones gigantescas y también pymes, que habrán comprendido por fin, que los líderes que asuman el timón de las mismas estarán dando de manera permanente prioridad al compromiso de los empleados, por lo que fomentarán un sentido de propósito, que es el que les permitirá obtener ese equilibrio razonable entre satisfacción personal y poder estar haciendo carrera en la empresa, con el de rentabilidad y productividad, que sin duda es la sumatoria de la eficacia individual del personal.
Si bien la pandemia la hemos dejado atrás, se espera que las decisiones sobre trabajo híbrido dejen de ser temporales, y se consoliden definitivamente en una nueva forma de trabajo. Se han venido observando cómo algunas empresas están volviendo al trabajo en la oficina a tiempo completo, pero a día de hoy las investigaciones respaldan los beneficios de los modelos híbridos para la retención y la satisfacción de los empleados.
De cambios en las empresas a cambios en la cultura social
¿Por qué es así? Porque cada vez que se logra determinado avance en la sociedad, partiendo de la base que lo que en las empresas se hace forma parte de los cambios de cultura social, y que compatibilizar horas remotas con presenciales se ha convertido en un claro avance para los empleados de todo el mundo, esta seguirá siendo la tónica, siempre dependiente de nuevos impactos tecnológicos, que incluso pudieran desequilibrar más drásticamente el fiel de la balanza hacia uno u otro lado, o sea, más presencia en las oficinas, por ejemplo, para la necesaria formación y capacitación en nuevas tecnologías más disruptivas, o en nuevas aplicaciones de la IA que hasta hoy no están en el mercado.
También puede ocurrir, que esto favorezca que ese fiel se desequilibre hacia el otro lado, y la clase trabajadora en general logre hacia finales de esta década mínima presencia y mucha más actividad remota.
Coaching y mentoría
Cada vez más se espera que los líderes actúen como entrenadores y mentores, fomentando el crecimiento y la lealtad del equipo. Esto se debe a dos elementos que entran en juego: por un lado, el enfoque que ayuda a crear una cultura de aprendizaje e innovación continuos; del otro, no es posible seguir siendo rentables sin unos mínimos de desarrollo de capacidades técnicas, así como de habilidades blandas, que exigirán no solo que haya formadores tanto externos como externos, sino que en el propio proceso formativo los líderes de mayor posicionamiento jerárquico en el liderazgo de esa organización, sean actores muy activos.
Se volverá cada vez más a un proceso KM (de gestión del conocimiento) en el que el liderazgo procurará crear un tejido de know-how y de capacidad de respuesta al mercado y nuevos retos con la velocidad mínima requerida, que es aquella más baja con la que responde la competencia, en particular, los que sean competidores directos.
Toma de decisiones basada en datos
Este no solo es uno de los grandes temas del momento, sino que significa la diferencia entre la toma de buenas o malas decisiones. Los datos que nutren cualquier análisis cuando son fidedignos y han entrado a formar parte del proceso decisorio, tienen que estar garantizados de tal manera, que los líderes deberán invertir en herramientas de análisis avanzadas y fomentar una cultura de alfabetización de datos dentro de sus organizaciones. Toma de decisiones sí, pero solo si está bien informada, lo que implica un altísimo nivel de exigencia en la generación de datos e información, así como en la seguridad de los mismos.
Uno de los principios básicos de la auditoría al verificar que una organización cuenta con el debido control interno, es justamente un nivel de satisfacción en cuanto a que los datos son fidedignos, que los procedimientos de control son los aconsejables, que las procesos y demás procedimientos se alinean con las decisiones de la alta dirección, y que todos estos factores actúan al unísono para logran uno de los más importantes objetivos además de la rentabilidad: lo que se llama “salvaguarda de los activos”. Y hoy día, como parte sustancial de los activos, están las NT’ y desde ya que lo que llamamos capital intelectual de una compañía.
Capacitación y aprendizaje permanente
Es obvio, que siguiendo de manera lineal lo que hemos expuesto más arriba, requiere que forme parte de la cultura corporativa la de aprendizaje continuo, para que ningún cambio tecnológico, por más rápido que se produzca, descoloque a la dirección y a su capacidad de respuesta y toma de decisiones. Esto incluye invertir en programas de capacitación y asociaciones con instituciones educativas para desarrollar habilidades que son las que preparan al personal para el futuro, que al ritmo que van los tiempos, el dicho coloquial de que “el futuro es hoy”, no solo tiene más vigencia que nunca, sino que también se convierte en un factor excluyente.
¡Y cuidado con este tópico de factor excluyente! Con frecuencia, en muchas organizaciones, especialmente pymes, no se dan cuenta, o si lo han hecho, no se han percatado hasta que ha sido un poco tarde, y las consecuencias no solo son verificables en la Cuenta de Explotación, sino en la consabida pérdida de cuota de mercado frente a la cual, muchos líderes que habían destacado por sus decisiones exitosas en el pasado, vieron casi sin creérselo que estaban en caída libre.
Liderazgo adaptativo
Si sabemos que el escenario sigue siendo de incertidumbre e inestabilidad, no aprender a pilotar la nave en momentos de tormenta pasa factura. Las crisis, que con frecuencia entramos en ella a ciegas, exigen pilotar la nave de manera diferente. Es crucial que los líderes sean ágiles y estén preparados para adaptarse rápidamente a nuevas situaciones, especialmente ante cambios geopolíticos y posibles interrupciones en la cadena de suministro.
Sin duda, la capacidad financiera en cuanto a solvencia y un colchón de seguridad de capital operativo van a ser fundamentales, cuando se produzcan este tipo de situaciones que impacten en los procesos de compras de insumos industriales básicos para la producción. O sea, equilibrar stocks de insumos y demás materias primas en una relación acorde con esa salvaguarda financiera.
Esto nos introduce otro elemento también muy importante a tener en cuenta en los próximos años: la sostenibilidad que se está integrando profundamente en las estrategias de negocio para 2025, pero es que además las organizaciones de todos los sectores de actividad la reconocen como un factor clave para el crecimiento, la innovación y el éxito a largo plazo.
Pero para que realmente pueda verificarse que se está en camino de ese éxito y que se va a lograr, las principales formas en que se está incorporando la sostenibilidad son a partir de ejercer las siguientes acciones:
– Priorización estratégica: las empresas están limitando su enfoque ESG que corresponde a las siglas en inglés de “Environmental, Social y Governance” (Ambiental, Social y Gobernanza) y que hace referencia a un conjunto de criterios ambientales, sociales y de gobernanza que se integran en la estrategia empresarial de las compañías y son tenidos en cuenta por los inversores a la hora de realizar inversiones sostenibles. ¿Qué significa que los están limitando? A que deben adecuarlos a los riesgos y oportunidades materiales, reconfigurando los modelos comerciales y los procesos de toma de decisiones para alinearlos con los objetivos de sostenibilidad. Esto incluye la adopción de objetivos basados en la ciencia y el establecimiento de hitos claros para la implementación.
Ámbitos claros que corresponden al desafío del medio ambiente:
– Emisiones como los gases de efecto invernadero.
– Cualquier otra emisión que sea contaminante del aire, el agua y el suelo.
– Pero no menos importante cómo se hace el uso de recursos, como si se utilizan materiales de producción reciclados y se asegura una correcta gestión de residuos.
– Especialmente importante es el factor de la eficiencia energética, toda la información relativa al uso de la tierra, biodiversidad y deforestación.
En cuanto a los criterios sociales:
– Se tienen en cuenta cuál es la cultura corporativa y si ésta ha incorporado todos esos valores que comprenden usos y prácticas empresariales que beneficien a las personas.
– Ser fieles en todas las circunstancias a la igualdad de oportunidades, demostrando que no solo es un postulado, sino un principio de acción.
– Afianzar y promover la seguridad en el lugar de trabajo y en la mentalidad, tanto del personal como directivos.
– Que la diversidad e inclusión seguirán siendo valores que también refuercen la reputación corporativa.
– Facilitar y potenciar las relaciones con cualquiera de los grupos de interés.
Para los criterios de gobernanza
– Hay que considerar cuál es la estructura y la forma de gestión de la organización.
– No se pueden excluir elementos clave como la transparencia, la responsabilidad social corporativa, la ética empresarial, el cumplimiento del ordenamiento jurídico vigente, etc.
Cumplimiento normativo y más allá
Todo este proceso no es simple y tiene a nivel europeo la exigencia de que las organizaciones se adapten a un entorno regulatorio que es complejo, tal como la “Directiva de presentación de informes de sostenibilidad corporativa (CSRD)” de la UE, pero esto a su vez cuando la dirección hace las cosas bien, les otorga a las empresas que cumplen la normativa, una oportunidad para obtener una ventaja competitiva.
Hay estudios que nos señalan que cuando se está haciendo una integración eficaz de la sostenibilidad, las organizaciones que son estrictas y eficientes en la adecuación de los procesos y someterse a la normativa imperante, tienen 1,4 veces más probabilidades de lograr avances innovadores. Y como consecuencia directa se produce una innovación y crecimiento.
Transformación de la cadena de suministro
Las organizaciones están reimaginando las cadenas de suministro y las políticas de adquisiciones para incorporar la circularidad de los recursos y las consideraciones sobre la biodiversidad. Esto incluye establecer objetivos claros de sostenibilidad a lo largo de la cadena de valor.
Enfoque impulsado por el consumidor
El 73 % de los consumidores globales están dispuestos a adaptar sus hábitos al impacto ambiental, por lo que las empresas están alineando sus estrategias para satisfacer las cambiantes preferencias de los consumidores.
Mejorando la toma de decisiones
La IA proporcionará a los líderes información basada en datos y análisis predictivos para mejorar los procesos de toma de decisiones. Sin embargo, será esencial que los líderes sean emocionalmente inteligentes para interpretar esta información y considerar el impacto humano de las decisiones. Este equilibrio garantiza que las decisiones no solo sean eficientes, sino también éticamente sólidas y socialmente responsables.
El impacto humano de las decisiones
Será esencial (consideramos que la manera más precisa de expresarlo es diciendo “será crítico”) que los líderes sean emocionalmente inteligentes para interpretar esta información y considerar el impacto humano de las decisiones. Si se tiene sensibilidad además de conocimiento técnico, un líder efectivo puede aproximar bastante bien cómo va a ser el impacto en su personal, cómo tiene que prepararlos psicológicamente, independientemente de formación técnica y habilidades blandas.
La inteligencia emocional en el liderazgo será cada vez más crucial en el futuro, especialmente al interpretar datos y tomar decisiones que afectan a las personas.
A su vez es sabido que los líderes emocionalmente inteligentes pueden:
– Leer entre líneas y captar matices sutiles en los datos.
– Entender el contexto y las implicaciones más amplias de la información.
– Identificar patrones y tendencias que van más allá de los números.
Y para profundizar en la consideración del impacto humano
Un líder con alta inteligencia emocional se caracteriza por esta manera de proceder:
– Anticipa cómo las decisiones afectarán emocionalmente a los empleados y stakeholders.
– Balancea las necesidades del negocio con el bienestar de las personas.
– Comunica decisiones difíciles con empatía y sensibilidad.
– Toma de decisiones más holísticas.
– Integra datos cuantitativos con insights cualitativos.
– Considerar factores éticos y morales en sus decisiones.
– Prevé consecuencias a largo plazo que podrían no ser evidentes en los datos inmediatos.
– Fomenta una cultura organizacional positiva.
– Crea ambientes de trabajo más inclusivos y colaborativos.
– Inspira y motiva a sus equipos más efectivamente.
– Gestiona conflictos y situaciones de crisis con mayor destreza.
Desarrollo de liderazgo personalizado
Las plataformas impulsadas por IA ofrecerán una personalización sin precedentes en el desarrollo de liderazgo mediante el análisis de talentos, comportamientos y preferencias de aprendizaje individuales. Esta tecnología permitirá rutas de aprendizaje personalizadas y retroalimentación en tiempo real.
Sin embargo, las sesiones de coaching impulsadas por humanos seguirán siendo irremplazables, complementando los conocimientos generados por IA con aspectos de desarrollo más profundos e intuitivos.
Hacia una sociedad más humana e inteligente
Un liderazgo efectivo y de futuro exige la absoluta adaptación continua de procesos (incluyendo las consecuencias de la implementación de la IA) haciéndolos perfectamente flexibles en cómo deben encajar personas y equipos, priorizando la psicología individual y organizacional por sobre la innovación tecnológica.
Si la exigencia del liderazgo prioriza lo tecnológico sin adecuar ni flexibilizar el Factor Humano como pivote sobre el que debe apoyarse el crecimiento de la organización, el propio éxito que pueda lograrse derivado de la novedad y utilidad de la tecnología utilizada, se desvanecerá cuando el personal comprenda que ya no es la prioridad para ese día de mañana que hemos referido.
Una sociedad en la que las organizaciones sean más humanas, sin duda es a nivel macro social mucho más inteligente. Podrán enfrentarse en mejores condiciones tanto los problemas como los nuevos desafíos, pero la clase política y empresarial que facilite este tránsito a sociedades más humanas e inteligentes, serán corresponsables de haber contribuido también a que sean más felices.
Por ende, a nivel individual, personas que puedan ver un futuro de crecimiento y desarrollo, con mejor capacidad para neutralizar los sentimientos de incertidumbre e inestabilidad, porque cuando todas las fuerzas sociales, económicas, culturales, tecnológicas van en la misma dirección, con un convencimiento real que las personas somos un cúmulo de emociones e inteligencia y que damos sentido a todo lo demás, incluyendo la tecnología, quizás entonces, también se puedan construir puentes de mejor entendimiento entre conflictos seculares que subyacen en el mapa y que es hora de acabar con ellos.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
