Cuando hablamos de éxitos en liderazgo, siempre surgen dos consideraciones en la mente de las personas, que, por ejemplo, se están refiriendo al tema, sea en un workshop, en una clase de MBA o en una junta directiva. Ellas son: que ese liderazgo efectivo que ha llevado a cabo un hombre o una mujer, seguro que tiene secretos que a nadie ha confesado jamás; que las claves que se van aplicando a lo largo de una vida exitosa de liderazgo están entrelazadas también con las experiencias, a veces exitosas, a veces no, de otros líderes reconocidos y de tantos directivos que han dado fama a sus respectivas organizaciones.
Y esto es así porque hay en el colectivo de la profesión una suerte de gran feedback que es una especie de “switch on-switch off” de las acciones que se implementan después de tomar una decisión crítica. Decisiones que van a contener siempre un secreto y también una clave. Decisiones y acciones consecuentes que entran a formar parte de la doctrina.
También es cierto, que la doctrina clásica del liderazgo, siempre nos deleita cuando la releemos, con algunos secretos dorados del éxito del liderazgo. Muchos de ellos hoy siguen vigentes. Otros han sido sobrepasados por el inexorable paso del tiempo.
Si tomamos, por ejemplo, ese pensamiento que en la era de más gloria del crecimiento y expansión de las grandes corporaciones industriales estadounidenses a lo ancho y largo del mundo, era solo otorgado por algunos líderes muy adelantados a su tiempo, nos referimos a ofrecer más libertad a los miembros de su equipo, vemos que en el presente no hay ninguna organización mediana para arriba que se precie, que no haga honor a dicho principio. En realidad, la libertad de acción y pensamiento, así como de crítica y opinión, enriquecen equipos, por supuesto que dan valor a las organizaciones.
Otro de aquellos principios de referencia doctrinaria estaba directamente vinculado con planes y objetivos. En cuanto a los primeros, para el líder efectivo había una responsabilidad de llevar a cabo (desarrollar) su propio plan, aunque había una participación limitada a determinados niveles de la organización, en cuanto al diseño, elaboración y puesta en marcha.
Hoy día, los niveles de participación son totales, ya que la integración de todas las partes que componen la operatoria diaria de una empresa, requiere gran velocidad de respuesta en cualquier puesto de trabajo, y una coordinación precisa de las contribuciones que cada función hace en dicho proceso, por lo que la digitalización ha favorecido también la mayor participación, casi obligatoria, porque es difícil quedarse fuera en una planificación estratégica de una compañía, excepto funciones absolutamente prescindibles, de mero servicio en la estructura pero que no contribuyen directamente a la operatoria de ventas-ingresos-beneficios.
En cuanto a los objetivos, tienen que estar perfectamente compartidos por todo el personal, tienen que saber hacia dónde se va, y mejora mucho la calidad del liderazgo cuando cada puesto de trabajo en el que una persona además de sus tareas y responsabilidades, puede estar teniendo bien claro cuál es el propósito de haber fijado tales objetivos, generará confianza, porque tendrá la seguridad de que está conociendo los pasos, la dirección en la que se está encaminando la compañía.
Justamente, aquí surge un secreto que también es una llave habitual de los líderes efectivos, que es la manera en la que explican cuáles son los objetivos, pero especialmente forman en la visión que ese líder tiene sobre el entorno, cómo encaja en el presente toda la actividad de la empresa en el mercado, etc.
Cuando el líder es didáctico y hace una buena pedagogía sobre visión y objetivos, explicando en detalle las metas que se han fijado, surge un claro compromiso no obligado (estrictamente voluntario) de parte del personal que se entrega sin fisuras a la causa y a las líneas que fija la dirección, porque cree, en el proyecto, pero más aún, en el líder. Le merece confianza, es creíble y a su vez, le sigue sin duda alguna.
Este es el secreto que se hace carne en las acciones de un líder efectivo, que han tenido seguramente algunos destacados CEO’s, como lo han sido y lo son, personalidades de la talla de Jack Welch, Bill Gates, Richard Branson, Indra Nooyi, Jeff Bezos, Steve Jobs, entre otros tantos líderes que han trascendido su tiempo. Los que lo fueron y los que aún hoy están marcando tendencia, revolucionando la doctrina y dándonos siempre esa visión de futuro, de cómo hay que enfrentarse al mismo con una elevada probabilidad de éxito.
Cuando hablamos de secretos, vemos que están muy arraigados en la personalidad y la manera de trabajar que cada líder tiene; cuando hablamos de claves, son instrumentos que, a lo largo de la experiencia de diferentes managers y líderes a lo largo de décadas, se han ido convirtiendo en parte de un cuerpo de doctrina que regula este campo de conocimiento de liderazgo.
Ejemplos de secretos, los tenemos en la manera de dirigir que esos líderes efectivos han impuesto en diferentes sectores a las respectivas culturas corporativas de las organizaciones que lideraban. Por ejemplo, en una de las grandes cadenas hoteleras internacionales, de capital estadounidense, Hilton Worldwide, había un director de operaciones a nivel de grupo, que tenía por costumbre presentarse de incógnito y entrar por dónde entra el personal de servicio en cualquiera de los hoteles de su red. De esta manera, pasaba por el área de lavandería y de cocina, tomando debida nota de lo que consideraba como deficiencias que estaban ocurriendo en la cadena de servicio de sus hoteles. Digamos que este era su secreto, pero que, llevado al concepto de clave, puede perfectamente traducirse en escuchar al empleado, compartir experiencias, atender a las sugerencias que hacen no solo a los problemas, etc.
De la aplicación de este líder en cuanto a su secreto y la formación de su núcleo duro de mandos intermedios enseñándoles las claves, surgían claramente cuestiones que iban tejiendo la madeja de un buen liderazgo:
– Se apoyaba a los equipos, escuchando a sus integrantes.
– Se reforzaban los compromisos del personal con los objetivos.
– Se facilitaba el desarrollo de nuevos planes operativos.
– Se buscaba siempre ser transparente y encontrar la mejor manera de comunicarse con el personal.
– Se estaban sumando ideas, aprendiendo también de personas en posiciones de base que tenían contacto con el cliente.
– Se cohesionaban los equipos y se hacían más fuertes.
– Los directivos junto a la dirección desarrollaban habilidades de liderazgo, bajo la premisa de que cuando se habla de la acción liderar, ésta es algo que existe mucho más allá de su campo de percepción y comprensión. Porque la experiencia en la historia de las organizaciones deja bien claro que un jefe no siempre es un líder, pero un buen líder siempre tiene el poder de un jefe.
Un líder efectivo nunca se escucha a sí mismo
Cuando se toman decisiones solo en base a la voz que emite el líder, aquellos directivos que les gusta escucharse a sí mismos, siempre el éxito final estará muy comprometido, porque será bastante más difícil de lograr. Faltará el aporte y contribución del personal, especialmente el que está sobre el terreno operando, que conoce los problemas endémicos aún no resueltos y especialmente, las necesidades de los clientes.
Aquella época dorada de un liderazgo que sentaba las bases de la doctrina actual, también comprendió de la mano de las organizaciones más punteras, que para alcanzar el éxito había que poner al unísono y en una misma línea de acción a personas y equipos. Para que de esta manera vieran que la única posibilidad de éxito sería el resultado de un trabajo conjunto (no de suma de personas), sino de trabajo en equipo.
Los buenos jefes de los equipos de alto rendimiento, sabían desde la propagación de esta manera de trabajar, la importancia de recopilar información vital que pueda utilizarse para una buena estrategia, por lo que el líder necesitaba escuchar a todos para ordenar y sistematizar datos, información y compartir el proceso de toma de decisiones.
Por tanto, la clave está en la organización y supervisión de los equipos, hacer que estén cohesionados, que exista confianza entre los miembros y de éstos con la dirección; en cuanto al secreto, estaba en la capacidad de ese líder efectivo en enseñarles sin demasiadas pérdidas de tiempo, qué cosas debían hacer en cada momento, transfiriéndoles conocimiento y experiencia.
Los buenos jefes de departamento y equipos siempre han priorizado la formación, además de la transparencia en la comunicación, dando confianza al personal. Una vez más el secreto estaba en el aire, porque parece una cosa obvia, aunque en realidad no lo es tanto cuando hay que ejecutar la acción.
Ser un líder solidario y sensible
El tiempo aquel en que cuánto más duro y difícil en las relaciones interpersonales era un jefe, mejor valorado estaba por la parte propietaria, ya forma parte de la historia del Management. En la actualidad exige un liderazgo abierto, transparente, solidario y especialmente sensible. O sea, comprender en su exacta dimensión el auténtico valor que tienen las personas en las organizaciones: que son (ya nadie lo discute), el activo más valioso. Pero como todo valor de un bien preciado, si lo traducimos, por ejemplo, al bien tangible que es una máquina de una línea de montaje automático, requiere su mantenimiento constante, reposición de piezas cuando correspondiere, etc.
Para las personas este mantenimiento también opera en relación a los debidos cuidados que la dirección de la compañía debe tener en cuanto a la salud física y mental de su personal, los niveles de satisfacción y especialmente, ese well-being al que hemos dedicado bastante espacio desde esta tribuna.
Sin duda, los grandes líderes son sensibles, aunque sus respectivas sensibilidades se manifiesten de diversas maneras.
Siempre las personas creemos que prestamos atención, que escuchamos, pero muy rara vez lo hacemos con verdadera comprensión y auténtica empatía. Y esto nos pasa más cuando tenemos puestos de responsabilidad con bastante personal a cargo.
Sin embargo, una escucha de este tipo tan especial, es una de las fuerzas de cambio más poderosas que existen. Puede argüirse que la responsabilidad de un líder es establecer las líneas maestras y a través de su núcleo duro, supervisar acciones, proyectos o un simple presupuesto. Pero cuando además de estas herramientas que forman parte de sus habilidades técnicas de liderazgo, cuenta con una especial sensibilidad a las necesidades emocionales de sus seguidores, es clave para maximizar la eficacia de su liderazgo.
Observen una cosa: decimos que es clave, lo que no significa que cada uno de estos líderes a su vez no tenga su secreto, que, en este caso, sería, por ejemplo, la forma de llegada a cada persona, cómo se dirige a ellas, cómo organiza las reuniones, que tipo de flexibilizaciones utiliza en cuanto a concesiones de tiempo a los demás para atender, por ejemplo, temas familiares ante una urgencia.
Ser sensible no significa estar mostrando un paño de lágrimas frente al personal… ¡de ninguna manera! Pero sí implica que se es comprensivo, humano, receptivo, sin dejar de ser firme con respecto a sus convicciones que le guían. Pero cuando las aplica, tiene en cuenta además las expectativas del resto de personas, sus ilusiones y esperanzas que han puesto en su trabajo.
Por tanto, se ve que la línea entre secretos y claves de liderazgo es muy fina, casi indeleble, pero que depende eso sí, 50% del nivel de experiencia y formación de ese líder, y otro 50% de cuánto haya evolucionado como persona y mejorado en las relaciones interpersonales, logrando hacer de la dirección de personas casi un juego en el que nadie nota que le están dirigiendo, sino que le están sugiriendo, apoyando, llevando de la mano, participando, formando, etc.
Esto, en liderazgo se llama integración, o sea, que nos referimos al liderazgo transformacional, integrador e inclusivo.
Esta manera de actuar no solo redunda en la productividad de la compañía a través de la mejora de la eficacia personal, sino que es la clave para retener el talento. Que la organización de cabida y futuro a los mejores. Pero para aquellos que aún no lo son, pero que están con un gran potencial para serlo, ayudarlos, orientarlos y formarlos para que haya una segunda línea sucesoria de nuevos líderes. Esto lo están haciendo las organizaciones más importantes del mundo.
Las personas sensibles tienen compasión hacia los demás
Por dónde iniciemos un estudio en materia de liderazgo, es casi imposible excluir del mismo algunos aspectos referidos a la inteligencia emocional. Cuando se tiene sensibilidad, se está teniendo una especial consideración hacia los demás: nos referimos a sus necesidades, requerimientos, preocupaciones, etc. Los líderes sensibles se esfuerzan por comprender las experiencias, perspectivas y necesidades emocionales de sus empleados.
Si estás en una posición de liderazgo te puedes hacer ciertas preguntas
– Cuando estoy analizando un reto o también un problema, ¿realmente lo intento desde la perspectiva de mis empleados, o me cierro solo en la mía?
– ¿Estoy apoyando en serio a que se cree un entorno de trabajo y al mismo tiempo de aprendizaje?
– ¿Estoy quitándoles el temor a los empleados a cometer errores por miedo al fracaso?
– ¿Estoy formándoles con la atención que merecen para aprovechar nuevas oportunidades, aunque provengan de errores y fracasos?
– ¿Estoy reconociendo la contribución que hace cada persona a su equipo y la empresa?
– ¿Estoy valorando en su medida el esfuerzo, compromiso y orgullo de pertenencia del personal?
– ¿Muestro un interés genuino por la vida privada de mis empelados, sus necesidades y preocupaciones?
– ¿Practico la escucha activa o es una mera postura?
– ¿He interactuado con mis empleados de manera honesta y constructiva?
Por qué debo confiar en mi equipo
Sabemos que una de las claves para que el personal sea altamente productivo, es la seguridad que cada persona siente, no solo en cuanto a su posición en la empresa, sino en cuanto al futuro de ésta, que cree y confía en la dirección, que ve que puede estar años en la misma haciendo carrera, mejorando cada día.
Cuando los miembros de sus equipos se sienten seguros entre sí, estarán siempre predispuestos a asumir la dosis de riesgo adecuada, al mismo tiempo, que tampoco les preocupará que, para el éxito de la gestión colectiva de ese departamento, tengan que exponer ciertas debilidades. El líder que se preocupa por su personal les enseñará a que no es una deshornar exponer las vulnerabilidades, pero sí un error esconderlas en vez de reforzar los puntos débiles.
El secreto de un líder efectivo frente a la confianza de su equipo, es que sin que los integrantes se den cuenta, les haga cambiar su punto de vista, hacerles ver que no solo son personas que están juntas trabajando dentro de un espacio físico, sino que comparten objetivos y metas. Que tienen que compartir información en vez de discutir y pelearse por sus derechos, beneficios y responsabilidades individuales y compartidas.
Cada vez que un líder actúa individualmente sobre algunos de los miembros de un equipo y/o departamento, haciendo su labor formativa y de generación de confianza hacia las demás personas, empezará de manera casi inconsciente una colaboración entre los miembros sin esperar nada a cambio, sin importar capacidades y talentos, dejando de lado celos, y buscando los puntos en común que beneficien a ese grupo.
El líder explica las ventajas de cuando se logra el máximo potencial de eficacia personal y contribución a la empresa, y justamente esto se logra si hay confianza entre las partes y de éstas con la dirección. Una vez más, el secreto, puede estar en cómo lo dice, en qué momento, a qué persona elige para ser la punta de lanza del cambio, etc. La clave, será cuando su arte y buena técnica de líder lo convierta todos esos consejos y apoyos, en una especie de manual con nuevas normativas no escritas, pero sí y lo más importante: compartidas por todo el mundo. Cuando las personas confían unas en otras, el grupo puede alcanzar objetivos verdaderamente significativos.
La confianza genera seguridad psicológica
Es muy significativo un estudio de Google sobre lo que hace que sus equipos tengan éxito, ya que encontró que el factor número uno para el éxito del equipo es la seguridad psicológica.
“La confianza es esencialmente la comprensión predictiva del comportamiento de otra persona. El vínculo entre confianza y seguridad psicológica se basa en mi predicción de su comportamiento en función de su patrón de comportamiento. Si puedo predecir que no me avergonzarás, castigarás ni humillarás cuando interactúo contigo y con otras personas en un entorno social, es mucho más probable que me comprometa, participe y libere mis esfuerzos discrecionales. Si no confío en que me mantendrás a salvo, esa falta de confianza desencadenará mi instinto de autocensura e iré a lo seguro y gestionaré mi propio riesgo personal”. Este es el lúcido pensamiento de Timothy R. Clark, CEO of LeaderFactor.
Cuide a su gente
Parece algo normal que todo directivo debe hacer, pero lamentablemente no es así. Son muchos los empleados que manifiestan en diversos sectores de actividad, que tienen miedo de hacer preguntas porque no saben si recibirán comentarios negativos de su jefe. Cuando el liderazgo es de los buenos, es el líder el que se encarga de hacerles saber que está disponible para responder preguntas y brindar orientación, por lo que cuando este mensaje llega vía mail o por otro canal a los miembros de un equipo, se produce un cambio en la actitud. Se diluye el temor, surge la confianza, al mismo tiempo que una esperanza de que algo va a cambiar.
Una clave puede ser enviar un mensaje de que confía en sus trabajadores y que les anima a que se abran a dar opiniones, sugerencias, etc., lo que demuestra que se están respetando lo que los empleados tienen que decir. También, programar reuniones periódicas donde todos tengan tiempo para discutir temas que afectan al grupo.
Hasta aquí sigue siendo clave de actuación de un líder, pero en cuanto a su secreto, será cómo aborda la situación para que ninguna persona quede excluida, que debe manifestar quizás de manera individual el interés sobre cada miembro para que participe en la próxima reunión de manera de poder escuchar las inquietudes directamente de esa persona, y también, sumarlas a la de otros miembros del personal. Al hacer esto, se asegura de abordar cualquier situación en la que se ve que pude surgir un problema, antes de que se convierta en un gran problema.
Finalmente, la diferencia entre los secretos y las claves del líder efectivo, tienen que ver con su origen, dónde se produce el impulso para que sea o una cosa o la otra. Cuando revisamos nuestros principios y valores, cuando miramos hacia nuestro interior, estamos haciendo un examen de cuál es nuestro nivel de autoconsciencia, nuestra capacidad de comprender mejor el entorno y especialmente, de que las relaciones interpersonales que establezcamos sean positivas y útiles, tanto para los empleados como para la empresa.
El secreto se corresponde con la adaptación de nuestros valores a circunstancias muy puntuales, en los que nuestra visión y experiencia, nos hacen solucionar un problema o encarar un reto, sea de manera directa o indirectamente a través de nuestros equipos. Es ese recurso al que el líder acude, que no está en los manuales, que a lo mejor es la primera vez a la que se enfrenta a una circunstancia de este tipo, pero que sabe cómo abordarla como si la hubiera venido haciendo toda la vida.
Cuando de los secretos del líder que no son transferibles, porque son parte de su ADN, forman su personalidad, las circunstancias exigen una acción continuada, por ejemplo, establecer una nueva manera de dar servicio de post-venta, aquí los secretos dejan de serlo para convertirse en claves de la operatoria. Cuando el líder está formando y capacitando a su núcleo duro, transmite claves, no secretos.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
