Cuando nos referimos a “punto de quiebre” en Management, y por supuesto en liderazgo, estamos utilizando la expresión anglosajona “breaking point”. Pero si bien tiene una cantidad de acepciones diversas, nos interesa en nuestra contribución de hoy el alcance de dicho instante (ese punto en el tiempo en el cual se toma una decisión), porque también nos plantea una pregunta ni bien somos conscientes de que hemos llegado a dicho punto: ¿a dónde ir después de haberlo alcanzado?
Los líderes efectivos tienen la ventaja de la buena formación, pero especialmente su experiencia y los logros obtenidos. Pero sin duda, lo que siempre ha caracterizado a este tipo de líderes, es que en cada momento de cambio, frente a las dudas que existía para asumir la responsabilidad de la toma de decisión que estaba sobe la mesa, su pericia, les hacía estar preparados para actuar antes de que existiera certeza.
Entonces, ¿qué deben hacer los líderes cuando lleguen a este punto? Ya que damos por supuesto que un punto de ruptura es un evento estresante importante en la vida de una organización y de las personas que forman parte de ella, y dado que los procesos organizativos van fluyendo de manera natural, también deben los líderes estar preparados para este tipo de eventualidades, y dirigir a su personal de manera de poder encontrar formas de entrar en estados de flujo que ayuden con el proceso de recuperación. Digamos que la entrada y salida del impacto del cambio sea lo menos traumática posible.
Enfoque básico para tratar la incertidumbre del entorno
Uno de los enfoques estratégicos que se utiliza en el Management es el que se conoce como “Basic orientation for dealing with environmental uncertainty” (Enfoque básico para tratar la incertidumbre del entorno). Es una herramienta que nos ayuda a comprender los cambios en los estados de incertidumbre respecto del entorno.
Analicemos el porqué de la importancia de este mecanismo de focalización de los problemas. No olvidemos, que el medio (nuestro entorno) puede que podamos querer cambiarlo o que no. También hay que tener claro si nuestra capacidad como organización nos permite influir o no decididamente en el cambio de ese entorno, aunque sea de manera parcial. Esto nos lleva a que nuestras acciones frente al cambio se caractericen por tres situaciones posibles:
– Evitarlo o eludirlo.
– Reaccionar de dos formas: o seguimos al líder o líderes, o llevamos a cabo una reorganización.
– Influenciar sobre el mismo.
Pero lo que nos interesa desde el punto de vista estratégico es cuándo (oportunidad) queremos cambiar el medio y la organización para poder anticiparnos al futuro. Esta es la única combinación para aplicar una estrategia; es la influencia que la organización tiene en el comportamiento futuro del mercado.
Ejemplo de ello lo tenemos a diario en la innovación permanente en la telefonía móvil y la necesaria adaptación del resto de empresas competidoras a las nuevas circunstancias del mercado, que ha impulsado la primera de las compañías que ha sido capaz de introducir un nuevo producto de una generación superior a la que actualmente disfrutan los consumidores.
El problema central para las organizaciones es lo concerniente a la incertidumbre respecto al futuro. Pero esto no es nuevo. Ya lo expuso J.D. Thompson, en “Organizations in Action” (1967), afirmando que el problema principal de las organizaciones “es enfrentarse al cambio, al mismo tiempo que gestionar la incertidumbre”. Thompson no podía imaginar a finales de los 60 que la velocidad del cambio podría llegar al nivel de transformación que ha asumido en los últimos años.
Es curioso, que justamente hace unos años atrás, en plena explosión de la globalización, la revista Fortune hizo un análisis de las empresas de su lista Fortune List: 500, observando que las empresas que habían desaparecido del mercado, se debió más a su incapacidad para adaptarse a las nuevas circunstancias (adaptación al cambio) que por fusiones o adquisiciones.
Las organizaciones deben asegurarse que la estrategia elegida encaje en función de cómo se ha interpretado el medio (strategic fit). Por ello, debemos preguntarnos: ¿Qué quiere la sociedad?, ¿Qué quiere el mercado? Pero lo más importante es qué es lo que la organización puede ofrecer hoy.
En cuanto a “evitar el cambio”, no es más que una aproximación a los problemas y desafíos, pero sin querer involucrase en ellos; o un simple intento de posponer lo inevitable, como si por diferir una cuestión que debería afrontarse en el presente, nos fuera a dar mejores oportunidades en el futuro. Esto puede ocurrir a nivel personal cuando, por ejemplo, no se está preparado para asumir determinada función o responsabilidad. O en el ámbito político, cuando se ha visto por ejemplo en el caso dela UE, demoras injustificadas en la implementación de políticas necesarias para afrontar problemas derivados del incremento del coste de la energía. Situaciones que, a su vez, generan muchísima más incertidumbre respecto de la propia evolución de la economía de la UE en su conjunto.
Pero esto no ocurre en las organizaciones cuya contrapartida por esta “no acción” es perder cuota de mercado. Por tanto, la estrategia es que se deben implementar los ajustes y cambios necesarios para elegir aquella que encaja, ya sea para reaccionar o para influenciar, pero nunca no hacer nada, es decir, evitar.
La problemática del cambio actual es la incapacidad generalizada de poder anticiparse a él
Sin duda, el siglo XX ha sido el mayor tubo de ensayo en cuanto a cambio se refiere, por la revolución producida en la ciencia y la tecnología, que determinó el tipo de organizaciones, así como de sociedades y países como las que son hoy día. Desde ya, que el cambio organizacional a gran escala, cuando las presiones del mercado y la tecnología exigían a las organizaciones a dar el paso, les ha sido difícil y en una amplia mayoría no exageraríamos en decir que también fue trágico.
Aun hoy, ya en la tercera década del siglo XXI, son muchos los estudios que nos evidencian que un importante porcentaje de transformaciones siguen fracasando. ¿A qué se debe tanta inseguridad para salir bien parados del cambio? A que los entornos en los que nos movemos, no solo son más complejos, sino que su inercia, o sea, su dinámica actual derivada de unos impulsores característicos de la disrupción tecnológica que antes no se conocía, está añadiendo de manera constante a las organizaciones, un nivel adicional de urgencia y complejidad.
Y es evidente que el líder efectivo tiene que afrontar tanto la velocidad de respuesta que requiere la exigencia del entorno, como hacer sencilla lo más posible la complejidad que el propio proceso tiene, que con frecuencia se subestima, siendo una creciente fuente de fracasos en la dirección de personas y organizaciones.
Esto nos lleva a que estas exigencias del entorno hacen que las organizaciones se vean en la obligación de reaccionar cada vez más a los cambios, cuya característica principal es que son repentinos. Que ayer ni se tenía conocimiento de su posible aparición en la escena, lo que, sin ningún género de duda, cuando a estos fenómenos se le suman crisis organizativas internas, nuevas regulaciones legales (factores no controlables) o lo que podemos denominar imperativos de nuevos modelos de negocios que aquella disrupción tecnológica impone, es evidente que el punto de ruptura se extiende más allá de lo que puede denominarse un “momento de cambio”, pasando del concepto coyuntural al estructural. Ya que, si hay algo instalado en la actualidad de carácter permanente, es la incertidumbre y la inestabilidad.
Por tanto, cuando nos enfrentamos a al cambio actual con la mentalidad del pasado, no más allá de cinco o siete años, el proceso decisorio tiene una alta carga de posibilidad de fracaso. Si no cambiamos y adaptamos la mentalidad hacia un problema de cambio como algo natural y que forme parte de la estructura habitual decisoria, la fractura interna se producirá en la organización, como consecuencia principalmente de la frustración de los objetivos no cumplidos, de las obligadas re-estructuraciones que afectan vidas de trabajo y sostenibilidad de proyectos, y especialmente, la sensación de que personas y organizaciones, son cada vez más vulnerables a ese entorno que cuesta comprender.
Las organizaciones se están jugando mucho
No son baladí expresiones como “lo que está en juego es muy importante” o que “nos estamos jugando mucho con esta decisión”.
Parte de la doctrina referida a las transformaciones afirma que éstas tienen mayores posibilidades de éxito cuando se centran en determinadas acciones que fuercen hacia un cambio de conducta de la organización y su forma de liderazgo. Esto exige que se tengan en cuenta aspectos del ámbito de las emociones y las habilidades blandas, para que el personal no solo comprenda el proceso en el que se encuentra, sino que se sienta comprometido con el mismo (por supuesto, con la dirección).
Y en este punto entran todos los mecanismos que habitualmente se utilizan, tales como la formación y capacitación, porque si de algo no van sobrada las organizaciones actualmente, es de tener la capacidad de retener el talento, a ojos de lo que viene ocurriendo en 2022 y 2023, con la cantidad de personas en organizaciones de todo el mundo, que han preferido cambiar de trabajo o incluso, tomar un período sabático, por ejemplo, para hacer un programa de capacitación.
¿Qué es el cambio organizacional sostenible?
No es de extrañar que el término “sostenible” esté tan arraigado en los últimos años en los estudios e investigaciones que vinculan decisiones empresariales, y por supuesto, de la alta política de los gobiernos, con todo lo referido en cuanto a medias políticas, decisiones privadas, etc. en relación al mayor o menor perjuicio que dicha decisión tiene en el medio ambiente. Es una ventana desde la que en la actualidad se mira y se organiza.
Por tanto, existe un cambio organizacional sostenible que comprende la capacidad de una organización para adaptar y mejorar continuamente sus procesos, teniendo en cuenta que hay una aceleración permanente y también muy diversa de todo tipo de cambio derivado de la innovación tecnológica, para que los cambios que haga y deba hacer sean duraderos, con la finalidad de poder lograr una mejora en su posición competitiva en el mercado. Por tanto, no solo es implementar el cambio sino mantenerlo en el tiempo.
Compromiso de liderazgo
Para cualquier proceso de cambio que se quiera tenga un éxito razonable, no podrá gestionarse sin el compromiso de su líder, mandos intermedios y todo el personal. Es más, hay partes interesadas como son inversores, accionistas, que también y a su manera, están interesados que dicho cambio se haga rápido y bien. Si no hay compromiso del líder y de la dirección, poco puede pedírsele al resto de personas, porque no se sentirán obligados, o peor aún, perderán el poco nivel de compromiso que aún mantenían con la empresa.
Por tanto, desde la dirección se deben tomar todas las medidas necesarias para garantizar que el cambio sea exitoso. Y esto implica “tener mano dura” en algunas circunstancias, especialmente cuando hay una reacción natural ante dicho cambio de parte del personal. Aclaremos, que mano dura no significa ni por asomo actitudes dictatoriales, menos aún violentas, sino firmes y determinantes. Para ello, formar en el cambio y en la nueva visión que debe tener el personal es esencial para ese camino de éxito buscado.
Si los líderes no están plenamente comprometidos con el cambio, es muy poco probable que tenga éxito. Y esto nos lleva a la cuestión de la visión. Porque para poder fijar una estrategia de actuación frente al cambio que se viene, o al que ya está entre nosotros (lo más habitual), es tener una visión clara de cuál es nuestro objetivo y consecuentemente la meta que nos fijamos, habida cuenta de que estos cambios van a exigirnos una transformación, tanto interna, como de la manera en que llegamos al mercado. O sea, cambios y/o adaptación de los modelos de negocio.
El cambio no tiene por qué ser sinónimo de caos, aunque somos conscientes, de que, si no actuamos con diligencia y determinación, sí que podemos entrar en una tierra desconocida y anárquica. Justamente, es la pericia del líder efectivo el que tiene que sacar al personal y a la organización de ese punto de ruptura en el que ya no hay vuelta atrás. Se está pasando a un cambio, que como dijimos va a ser estructural, o sea mucho más duradero, que requiere adecuación constante de procesos y capacitación de personal. Al mismo tiempo, una nueva focalización tanto de los retos como de las cosas ordinarias y operativas que realizamos diariamente.
Sin un plan y una dirección adecuada de personas de parte del líder, es lógico que tanto empleados como equipos, incluso de alto rendimiento, puedan distraerse y perderse rápidamente, lo que genera frustración y un sentimiento de impotencia. Por contrario, cuando se tiene una visión clara se proporciona un sentido de dirección y propósito.
Y justamente el liderazgo efectivo cobra todo su sentido cuando ha logrado que todas y cada una de las personas trabajen en pos de un mismo objetivo. Esto facilita el compromiso, al mismo tiempo que otorga a las personas un sentido de propiedad, que ya hemos explicado desde esta tribuna en más de una ocasión, la importancia que tiene para el proceso de cambio que se está enfrentando, porque cuando se es parte de algo y se siente que se tienen el control, es mucho más fácil hacer los cambios y adaptarse a ellos en menos tiempo.
Esta manera de liderar el compromiso del personal pasa a ser una parte importante del activo de la compañía, algo inmaterial que termina asumiendo un valor en el servicio a clientes, en la mejora de la eficiencia operativa, por supuesto que en la cuenta de explotación. Hablamos de rendimiento, lo que más entusiasma a los accionistas, inversores y al propio personal, cuando de ello se derivan mejoras en su crecimiento personal y expectativas de futuro.
Cuando las personas se sienten reconocidas, pero que también se escuchan sus opiniones, esta actitud del líder y los mandos intermedios hace que estén más motivadas, y muy importante: que muestren menos resistencia al cambio. Es más probable que sean creativas y propongan nuevas ideas, siendo no menos importante aún, que quieran permanecer en la organización en esos tiempos de cambio.
No hay cambio ni mejora posible si los procesos en los que se ha incidido en el cambio no son sostenibles. Por lo que la mejora de procesos es una forma sostenible de lograr un cambio organizacional. ¿Cuál es la consecuencia directa? Que ayuda a las organizaciones a identificar áreas en las que pueden ser más eficientes y a realizar cambios que mejorarán la calidad de sus productos o servicios.
Este proceso obligará a los líderes a esforzarse para que se lleve a cabo un cambio organizacional sostenible, para lo cual deben tomar decisiones basadas en datos.
Si esto no se tiene bien en cuenta en las acciones que lleva a cabo la dirección, se corre el riesgo de realizar cambios que al no estar sustentadas en información fiable (datos, informes, etc.), la decisión que finalmente se tome esté más lejos de la realidad de lo que la empresa se puede permitir. Siempre hay desvíos entre lo estimado y lo realizado. Pero cuando la brecha entre lo planificado y lo ejecutado es demasiado grande, no solo compromete el cambio, sino la propia perdurabilidad de la organización.
De ahí la importancia que en los últimos años ha adquirido la gestión de los datos y facilitar la toma de decisiones que está basada en ellos. Cuando es fidedigna la información que se está considerando para la toma de una decisión, entonces, esto permite a los líderes tomar medidas correctivas oportunas y mejorar los procesos.
La confianza en la calidad de los datos y la información tiene la ventaja de no precipitarse con información especulativa, que evita que se tomen decisiones sin la base suficiente que podrían provocar un mayor caos dentro de la organización.
Cuando los datos se utilizan para informar la toma de decisiones, les brinda a los líderes la capacidad de tomar decisiones acertadas que se basan en evidencia y que tienen más probabilidades de generar un cambio sostenible.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
