Liderazgo y cambio de paradigmas

La temática que abordamos hoy no es solo compleja, sino que es uno de los campos del conocimiento científico que más ha cambiado en los últimos años, en primer lugar, por el propio valor ontológico del término y, en segundo lugar, pero sin por ello quitarle importancia, al encaje de la concepción filosófica y epistemológica de un paradigma en la realidad cotidiana.

Invade todos los campos del saber y determina cómo deben ser los modelos explicativos de la realidad social, económica, cultural, etc. de las sociedades en cada momento.

Por ello, vamos a tratar de ser didácticos, empezando por el término y después embarcarnos en lo que significa en el ámbito del liderazgo.

Con la finalidad de delimitar y caracterizar un paradigma, han de tenerse en cuenta algunas variables, pero vamos a considerar solo cuatro:

1º) El ámbito sociológico

Una de las primeras cuestiones que se pueden constatar es que un paradigma presupone la existencia de una comunidad de científicos, investigadores y/o estudiosos profesionales. Sin duda, se puede destacar entonces que el término paradigma posee una dimensión sociológica, ya que sólo puede concebirse su existencia cuando está orgánicamente vinculado y al mismo tiempo está consensuado por los miembros de determinado colectivo profesional, que comparten un quehacer científico, de investigación y/o de estudio.

2º) La exigencia consensual

Un paradigma constituye un amplísimo abanico de términos, valores y técnicas que los miembros de una comunidad científica tienen en común. Lo expresan y se comunican a través de los modelos que el mismo paradigma representa. También puede ser:

Un consenso institucionalizado implícito, que está representado por un modelo o patrón aceptado por una comunidad, pero que además corresponde a un conjunto de pareceres, intuiciones, modos de comprender la realidad compartido por la sociedad o una parte de ella.

– Una síntesis de creencias que corresponden a compromisos grupales, maneras de ver, compartidas por una comunidad científica.

3º) La dimensión histórica

Esto significa que un determinado paradigma tiene vigencia durante un espacio temporal concreto y bien definido, aún cuando esta temporalidad no pueda a priori ser establecida de manera precisa.

4º) En cuanto a su naturaleza estructural y sistémica

Las imágenes con las que diferentes autores ofrecen una visualización gráfica de la noción de paradigma son varias, ya que pueden presentarlo indistintamente como constelación, también como sistema, algunos como marco conceptual, otros como conjunto, para abundar en otras expresiones tales como red y marco filosófico. Sin embargo, a pesar de su aparente diversidad, en estas expresiones subyace la idea de que un paradigma constituye una totalidad organizada. Prevalece el concepto sistémico, ya que tanto los términos aplicados como sistema, constelación, marco, conjunto, estructura y red, de algún modo, sugieren que los elementos y/o partes, componentes de un paradigma no constituyen un simple agregado, sino que se hallan ordenados y concertados en una determinada forma.

La noción de un cambio de paradigma se originó por primera vez en la filosofía de la ciencia

El ámbito científico es por definición un cambio en sí mismo, y ha tenido con frecuencia una aproximación a cambios revolucionarios y también dramáticos en los supuestos teóricos y especialmente en las consecuencias de aplicaciones prácticas, extendiéndose desde las ciencias físicas, biológicas, etc. hasta las sociales y económicas.

Entonces, cuando el término entró a ser utilizado en estos ámbitos económicos, sociológicos y políticos, ya empezaban también a formularse preguntas tales como:

– ¿Qué es un paradigma?

– ¿Qué es un cambio de paradigma?

– ¿Cómo ocurre un cambio de paradigma?

¿Qué es un paradigma?

Un paradigma es una suposición general que sustenta una visión general del mundo. En la comunidad científica, esto significa las creencias básicas sobre la física, la biología y otras disciplinas que los expertos dan por sentadas como verdaderas. Los científicos miden sus experimentos y observaciones en relación con estas creencias.

¿Qué es un cambio de paradigma?

En el momento en que una determinada comunidad científica comienza a contradecir premisas que los expertos consideraban inquebrantables anteriormente, puede entonces decirse que se está produciendo un cambio de paradigma. Lo que se produce a continuación es que un paradigma nuevo y diferente reemplaza al paradigma dominante de su época.

Podemos encontrarnos actualmente con cambios de paradigma que se refieren indistintamente al ámbito de la política como a movimientos culturales, porque en ambos ha surgido una nueva suposición y metodología de referencia, que también puede ocurrir en la física, en la metodología de ciencias o en las ciencias económicas y empresariales.

Por tanto, la definición de cambio de paradigma sigue siendo la misma sin importar en qué campo surja: un cambio radical de las actitudes prevalecientes anteriores que forma la base de una nueva ortodoxia.

Cómo ocurre un cambio de paradigma

Sabemos que el avance científico se produce por un continuo acierto y error simultaneados en el tiempo, hasta que puede determinarse un determinado patrón de comportamiento. Esto es válido en cualquier ciencia. Por lo que los cambios de paradigma ocurren por la sucesión de preguntas seguidas de respuestas, verificaciones de las mismas y vuelta a empezar, porque en dicho espacio el cambio tampoco se ha detenido. No es estático ningún paradigma más que solo a fines didácticos o para profundizar en una investigación. Pero justamente si algo nos interesa en el ámbito del liderazgo, es la propia dinámica de los paradigmas a partir de lo que significa el ejercicio del liderazgo en entornos también cada vez más complejos y cambiantes.

En las diferentes fases en las que se crea a partir de determinadas creencias y/o supuestos un paradigma, los científicos confían en estas amplias suposiciones sobre el mundo y su campo de estudio para hacer su trabajo. Pero a medida que va transcurriendo el tiempo, los científicos descubren ocasionalmente nuevos datos que presentan paradojas o contradicen directamente este paradigma dominante. Cuando estas contradicciones crecen y se van haciendo más fuerte en sus nuevas posiciones, llega el momento en que los teóricos empiezan a darles sentido proponiendo el agregado de suposiciones y creencias completamente nuevas, lo que lleva también a eliminar el paradigma anterior y reemplazándolo por uno nuevo.

Y esto es lo más relevante en cuanto a la visión de futuro cuando los errores en el liderazgo, por ejemplo, en la clase política, les ha llevado a tomar decisiones en base a supuestos que ya no encajaban en los nuevos modelos que el propio paradigma había readaptado.

Haciendo un cambio de paradigma en el desarrollo del liderazgo

Si tenemos en cuenta los desafíos a los que deben enfrentarse los paradigmas en cada época, sin duda los últimos dos años han sido de los más desafiantes para los líderes que han tenido que liderar a través de una inmensa agitación e incertidumbre. Han tenido que abrazar la reinvención a gran escala y mantener la motivación en un entorno de trabajo híbrido, mientras se preocupan por su propio bienestar y el de sus equipos.

Se pueden buscar explicaciones diversas, pero quizás la que exponemos a continuación es muy elocuente sobre lo que significa un cambio de paradigma: nos referimos a que a escala global los países, las sociedades (todos nosotros mundialmente) y por supuesto, las organizaciones, salir de la pandemia tuvo algo de mágico, porque se convirtió en una oportunidad para repensar el papel de los líderes y restablecer las expectativas.

Desde este Foro hemos dedicado al cambio decenas de artículos en los últimos años y a los desafíos al que nos ha enfrentado, pero aún hoy y a pesar de nuestras contribuciones (réplicas que hemos dado a autores de primer orden) así como la divulgación de investigaciones que resultaron ser fundamentales a la hora de interpretar, comprender y gestionar el cambio, nuestro propósito sigue siendo el de seguir explorando cómo están cambiando las expectativas de los líderes de las organizaciones y qué significa eso para el desarrollo del liderazgo. En el presente y especialmente en el medio plazo.

La incertidumbre creada por la pandemia fue como un tsunami que necesariamente pasaba y arrasaba con todo para una vez superada la devastación, empezar a poner orden en los “territorios” (ámbitos del conocimiento) devastados. En nuestro caso, el del liderazgo.

Desde ya que hubo una gran incertidumbre para las organizaciones, circunstancia que aún está siendo también devastadora para cientos de miles de pymes en todo el mundo. Porque lo que se produjo en la parte final de la gran ola pandémica y que se ha prolongado durante 2022 a consecuencia de la Guerra de Ucrania, es un contexto económico y de negocios en general sujeto a permanentes interrupciones que han quitado esa virtud de la continuidad, caso de la crisis de los contenedores, lo que, sumado a otra serie de factores no controlables por ninguna organización en particular, determinaron una creciente incertidumbre económica y geopolítica.

Pero el gran escrutinio (el más importante test) que tienen que pasar tanto los líderes políticos como los empresariales, es el del ciudadano para los primeros y de los consumidores para los segundos. Ambos son implacables. Además, están los medios de comunicación que señalan hasta el más mínimo error (también los aciertos) y despiertan tanto el beneplácito como la ira de los inversionistas.

Sin duda, cuando los inversores se ponen nerviosos, esto se transmite a los mercados y genera a su vez más incertidumbre. Cuándo ésta es recurrente, unos días sube más que otros en una escala de preocupación ciudadana, entramos a valorar el contexto a nivel macroeconómico y macro-social, lo que nos conduce a otro término también preocupante, especialmente para la clase política: la inestabilidad.

Hay una mayor preponderancia de la agenda ESG (que corresponde a los factores ambientales, sociales y de gobierno), una fuerza laboral cada vez más pequeña y envejecida, y las oportunidades y amenazas del cambio impulsado por la tecnología. Un cocktail que requiere de liderazgo efectivo.

¿Estamos diciendo que la pandemia y especialmente esta etapa post Covid ha cambiado nuestra visión del buen liderazgo? ¡Rotundamente no! Lo que decimos es que fundamentalmente la pandemia ha impactado de tal forma, que requiere que los líderes adopten diferentes mentalidades, comportamientos y habilidades. El trabajo remoto ha exigido que los líderes encuentren diferentes formas de establecer confianza, crear altos estándares, motivar y monitorear el desempeño.

Las dimensiones del cambio

Identificamos una serie de cambios principales en el liderazgo, que se han organizado alrededor de tres dimensiones:

1º) Cómo hacen los líderes para establecer la dirección correcta en su ejercicio de liderazgo.

2º) Cuál es la infraestructura de recursos materiales y humanos necesaria para para una ejecución rápida y adaptativa de la estrategia elegida.

3º) Cómo se relacionan desde su posición de líderes con los demás, primero internamente y luego con el exterior.

Pensamiento de afuera hacia adentro

Los líderes frente al entorno actual necesitan desarrollar al máximo tanto sus capacidades de visión como de previsión, haciendo esa revisión permanente del entorno externo en busca de señales de mercado, identificando patrones y poniendo una gran imaginación, desarrollando ideas, sin tener temor a exponerse a que surja la crítica por impulsar el cambio de paradigma.

Desarrollo de estrategias adaptativas ancladas al propósito

Los líderes deben reestructurar las organizaciones de manera que puedan ser adaptables, flexibles y receptivas mientras mantienen muy centrado el foco de su acción en relación directa y coherente con su visión y el propósito que han establecido como fin para los empleados y la empresa.

Dar sentido a la complejidad

Los líderes deben ser capaces de trazar un camino a través de situaciones altamente ambiguas, conectar los puntos entre elementos aparentemente desconectados del sistema y tomar decisiones basadas en información incompleta o contradictoria.

Liderando en una era de activismo

El entramado que surge entre las diferentes partes interesadas en las organizaciones y la propia sociedad, lo cual incluye los ámbitos de gobierno, los medios de comunicación, los inversores, etc., lo que se entiende o más bien se explica como “el contrato social”, sin duda está cambiando. Los líderes deben estar preparados para ser cada vez más visibles y transparentes en sus acciones de gobierno, sea en el ámbito privado o en el de la política.

Creación de capacidad para una ejecución ágil

Los líderes deben responder rápidamente ante un sinnúmero de amenazas que emanan de dos flancos: el de la propia competencia o el que más se ha ido modificando en los últimos dos años como consecuencia de la innovación tecnológica que corresponde a las expectativas cambiantes de los clientes. Esto exige agilidad en los procesos para la toma de decisiones y la implementación de acciones.

Desarrollar una cultura de aprendizaje y experimentación

Nos movemos en un contexto de gran incertidumbre que exige del liderazgo cierta mentalidad experimental, que permita crear opciones y alternativas donde parece a priori que no las hay. Entonces hacer una experimentación antes de arriesgarse a una implementación completa. En los hechos, esto es difícil para las organizaciones y los líderes que no están acostumbrados al fracaso y cómo asumirlo, o también, como sacar partido de él, pueden tener reticencias a la hora de tomar decisiones en determinados momentos, cómo por ejemplo, ese que le va diciendo que debe pasar de un paradigma a otro.

Liderando equipos remotos e híbridos

El trabajo híbrido no es una cuestión puntual, sino que ha llegado para quedarse. Los líderes deben volverse expertos en establecer una conexión humana auténtica y la cohesión del equipo a través de la tecnología virtual, asegurando la equidad entre los equipos remotos y presenciales y manteniendo el rendimiento y la motivación de forma remota.

Los líderes como facilitadores de los demás

El cambio que se está operando en las organizaciones pasa por un salto cualitativo en cuanto a que los líderes deben alejarse de las posiciones que le dicen al personal que es lo que hay que hacer, dirigiéndose hacia un estilo de entrenamiento que permita a esos empleados definir sus tareas, programar su trabajo con autonomía y cumplir con sus objetivos. Los líderes deben demostrar empatía, curiosidad y humildad para aceptar que es posible que no sepan todas las respuestas.

Fomentando la inclusión y el bienestar

La creación de una cultura inclusiva que permita a las personas desarrollar su máximo potencial independientemente de sus antecedentes se ha convertido en una prioridad. De manera similar, apoyar el bienestar de los empleados, particularmente cuando trabajan de forma remota, se ha convertido en un imperativo de liderazgo.

A medida que las organizaciones se van enfrentando con nuevas exigencias de los líderes efectivos, sus órganos de gobierno junto a la nueva visión que esos líderes introducen en la cultura corporativa, deben considerar cómo actualizar sus estrategias para el desarrollo de un liderazgo conjunto de la organización, teniendo en cuenta las tendencias emergentes.

Porque se trata que las organizaciones se den cuenta que el tránsito hacia un nuevo liderazgo se basa en el apoyo a sus líderes en todos los niveles de su estructura, que corresponde a un viaje interno para desarrollar la autoconciencia, explorar cómo aparecen como líderes, comprender su impacto en los demás y desarrollar su capacidad para liderar frente a la complejidad de los diferentes retos y obstáculos que se presentan.

Esto tiene consecuencias directas en cómo se estructura el liderazgo de esa organización en sus diferentes niveles, así como las habilidades requeridas de quienes diseñan y facilitan estos programas de acción.

Experimentar con nuevas formas de ofrecer aprendizaje experiencial

Se sabe la utilidad que tiene el aprendizaje experiencial, siendo además muy efectivo para ayudar a los líderes a practicar las nuevas capacidades que se espera que demuestren. Pero este tipo de aprendizaje inmersivo que se nutre de las nuevas tecnologías utilizando simulaciones virtuales para recrear escenarios reales, es el que permite   a los líderes experimentar entornos altamente inciertos.

La concepción del liderazgo que pasa del enfoque individual al colectivo es un cambio de paradigma, cuando lo convencional era la visión del líder y la ejecución de las acciones solo en dirección a las decisiones que dicho líder tomaba. El esfuerzo coordinado de equipos de trabajo y ejecutivos que forman parte de las juntas directivas, que son de consulta permanente de los CEO’s que no se atreven a tomar decisiones en solitario y lo hacen con la participación y consejo de los miembros de la alta dirección, en la cual participan también mandos intermedios, es una manera de ejercer el liderazgo colectivo.

Un liderazgo que deja de centrarse en el desarrollo del líder individual a expensas de los equipos de liderazgo, dando un giro hacia un desarrollo conjunto ente equipos y líderes.

La programación del desarrollo del equipo ejecutivo se ha facilitado mediante el uso de reuniones virtuales y las intervenciones virtuales han demostrado ser más efectivas de lo esperado para explorar dinámicas de equipo y otras intervenciones de liderazgo basadas en relaciones.

 La agilidad organizacional presenta una crisis existencial para los mandos intermedios

Las tomas de decisiones y la implementación de acciones se hacen cada vez más rápido. Esta agilidad organizacional representa una crisis existencial para los mandos intermedios. No cabe duda alguna que los líderes efectivos y que cuentan con una visión privilegiada seguirán siendo esenciales, pero hay que tener en cuenta que gran parte de la planificación ahora es emergente y de abajo hacia arriba. Y la toma de decisiones ocurre mucho más sobre el terreno en tiempo real.

¡Cuidado con lo que estamos describiendo que está ocurriendo! En las organizaciones, hoy día el rol de un mando intermedio (comunicar, dirigir y controlar) se está dejando de lado. Incluso, en algunas organizaciones se están eliminando todos los niveles de mandos intermedios ya que cuentan con un equipo de liderazgo senior en la parte superior y todos los demás son trabajadores de primera línea o supervisores de primera línea. Hay empoderamiento, o sea, autonomía para poder tomar ciertas decisiones inherentes a la función y responsabilidad de cada empleado.

¿Qué se requiere en este cambio cultural de paradigma?

Uno de los mayores desafíos será transformar y rediseñar cuál va a ser el rol de los nuevos líderes. Ya no se quiere un liderazgo que esté pendiente de los micro-procesos y de hasta la más barata en cuanto a coste de las decisiones, sino tiene que velar por su personal, facilitándole las cosas (se convierte en un facilitador), lo que implica involucrarse de cerca con sus equipos.

Dónde se producirán los cambios de paradigma en el liderazgo y el Management

La visión de la que se jactan algunos sectores de la política, respecto a si son más o menos progresistas que otros, no ocurre en las organizaciones con ese distintivo ideológico que le dan los políticos. Pero en las organizaciones se vino produciendo muy recientemente un cambio sustancial hacia cierta cultura progresista caracterizada por la transparencia, que consiste en promover la competencia empresarial y comprender los indicadores esenciales de cómo va la empresa.

¿Cómo se logra esto? Compartiendo toda la información disponible con todos los empleados, de manera que estos líderes progresistas fortalecen la colaboración y la aumentan.

Cuando se cuenta con la información abierta y transparente, se está asegurando que las ideas fluyan libremente en todos los niveles de la organización. ¿Y hay algún resultado verificable en este cambio de paradigma? Se cree que el desarrollo ejecutivo es el principal impulsor para generar resultados comerciales (43 %) y crecimiento comercial (20 %) según algunas encuestas. También hay estudios que revelaron que la mitad del personal encuestado en las organizaciones fueron muy concretas al describir el desarrollo del liderazgo como deficiente y subió aún más (pasó del 60%) los que indicaron al liderazgo que estaban experimentando en sus empresas como muy ineficaz.

Pero para el nuevo paradigma de liderazgo, los líderes están motivados para mejorar el bienestar de las personas y las comunidades en formas que trascienden el valor intrínseco. Por ello, en este tipo de estudios, hay una amplísima mayoría que coincide en la creencia de que el apoyo de la alta dirección es un factor clave de éxito para garantizar un desarrollo eficaz del liderazgo en una organización.

Un cambio de paradigma significa un cambio profundo

El cambio de paradigma que implique gestión y cultura es sin duda un cambio profundo. Para que sea un éxito para el liderazgo se requiere que las personas en todos los niveles de la organización crean en este nuevo paradigma.

Este proceso debe explicarse a los empleados de manera detallada, sin ambages y mostrando interés de la dirección por la integración de todas y cada una de las personas en el proceso de cambio, asegurándose que lo comprenden y lo aprueban.

Este nuevo ciclo en los procesos de liderazgo efectivo es una fuerza de cambio que requiere también de un liderazgo fuerte y habilidades destacadas de comunicación para superar el proceso en sí de cambio, que a veces se convierte en un tránsito traumático.

No es solo cambiar el capitán de la nave cuando sale un líder y entra otro, o cuando se pasa de un viejo paradigma a uno nuevo. Hablamos de cambios que deben implementarse en conjunto en la organización. Cuando esto sucede, es necesario reactivar las funciones de aprendizaje y desarrollo para que puedan lograr la implementación del gran cambio de paradigma.

Todos los procesos de reorganización son el eje un liderazgo transformador, por lo que hay que tener en cuenta que, en el futuro, las posiciones de liderazgo y gestión serán para personas con un mix de habilidades típicas de un líder efectivo, a las que deberán sumarse una gran disponibilidad social y solidaria para un desarrollo de un paradigma centrado en las personas, su diversidad e inclusión dentro de contextos de sostenibilidad medioambiental.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

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