Cuántas personas en las organizaciones que ostentan posiciones de liderazgo, por el hecho de ser jefes de alguna sección, creen equivocadamente que si el resto de personal lee el rótulo que está en la puerta de su despacho o en su escritorio con la palabra jefe o gerente (según sea el caso), es suficiente. Les aseguramos que no, y más hoy día, que es no solo conveniente, sino imperativo, convencer a las personas de que se lleva razón en lo que se está afirmando.
Como líder pragmático que eres, debes justificar tu agenda si quieres que otros participen en tu negocio o que tomen medidas.
Por ejemplo, no consideramos que sea suficiente simplemente decir: “esta es una buena idea. Comencemos de inmediato”. Preguntas que deberías hacerte en esa posición de liderazgo que controlas: ¿He persuadido a mi equipo o al resto de personas que forman parte del departamento, que se necesita una acción inmediata y oportuna? ¿Es razón suficiente? ¿Seguirán de manera automática la orden o serán críticos con ella?
Desde ya que no exageramos al estar formulándonos preguntas como las expuestas, porque si en algún momento surgen, es porque algo se está haciendo mal. Por ejemplo, la sensación de que no estamos teniendo toda la credibilidad como jefes o líderes de un área de la organización, por lo que somos materia de crítica. O porque, algunas decisiones tomadas recientemente no tuvieron los resultados que esperábamos, por lo que ha bajado ese grado de confianza que se tenía en nuestras decisiones.
Siempre ha sido así, en el liderazgo convencional de la época del máximo crecimiento y desarrollo de las grandes corporaciones industriales multinacionales de los años 60 y 70 del siglo pasado, porque el peso de la credibilidad y la legitimidad personales eran cruciales para marcar la agenda de todo el personal. Pero esto tiene hoy otra lectura, que significa que las personas en casi todos las funciones y responsabilidades que ejercen en una empresa, están mucho más informadas y también capacitadas, como para aceptar que se implante una idea nueva así sin más. También el líder debe poder justificar su nueva agenda con razones convincentes. No decimos que deba ejercerse la democracia en las organizaciones, porque es un contra sentido. Pero sí, el consenso que se logra en base a criterios técnicos y especialmente estratégicos.
Por ello, al tratar de reclutar personas para que se unan a un determinado proyecto que se va a poner en práctica en breve, el líder tiene que hacer un esfuerzo y considerar los posibles escenarios que se le van a presentar cuando pretenda convencer al equipo y/o departamento.
1º) La racionalidad de los números
Sencillamente, el escenario racional es el ámbito en el que prevalecen los números. Esto implica, como si de una clase de master se tratase, presentar lo que se quiere implementar como si fuera un caso práctico, para que puedan detallarse en profundidad todas y cada una de las acciones que deben acometerse.
Las personas quieren ver por dónde viene el cambio y en qué estarán implicadas, pero lo más importante para la percepción y el convencimiento personal, es si el rol que van a desempeñar tendrá consecuencias importantes para su desarrollo en la empresa, amén del éxito que tales nuevas medidas supongan para la organización.
Por más que siempre se dice que el éxito de la organización es también el éxito individual de cada persona, en el pensamiento individual de miembros de equipos y departamentos, subyace siempre la condición humana de la mejora que representa (la preocupación natural) para cada persona, por más que sea leal, comprometida y entregada, por ende, que se esfuerce y entregue todo por el éxito del nuevo proyecto, tiene directa relación con el convencimiento al que haya arribado. Al grado de confianza que le merezca el líder cuando le ha explicado los motivos de la agenda de cambio.
Por tanto, este caso práctico será una especie de avance de lo que va a representar el cambio de ahora en más. El líder, les mostrará al equipo los beneficios para el negocio, pero hecho con un análisis cuidadoso, proyecciones detalladas de coste-beneficio y un análisis preciso y minucioso de todas las opciones alternativas. Esta metodología es esencial para no solo demostrar la buena idea (proyecto) sino convencer de que va a funcionar y que será un éxito.
¿Qué ventajas tiene mostrar cifras y datos concretos?
Al pedirle a las personas que se detengan un poco en el análisis de los datos presentados, el líder (jefe de proyecto) o el líder (CEO de la empresa), lo que está haciendo es pedirles que tomen medidas voluntarias basadas en datos sólidos y una proyección lógica. Porque les está incitando a actuar con confianza en las nuevas acciones que habrá que acometer. Y como siempre sucede, los plazos se echan encima y hay que acelerar el aprendizaje y también la labor del buen líder es formarlos en cuanto a que no se dejen sorprender porque haya cosas y respuestas que no estaban contempladas.
Porque cuando ya se han analizado en profundidad datos y posibles respuestas a dar a partir de la puesta en marcha del proyecto, siempre surgen imprevistos. Y al respecto el líder efectivo les insta a no temer porque surjan de manera inoportuna algunas cuestiones que no fueron planteadas.
Los imprevistos siempre ocurren. Pero la confianza y la seguridad que se ha transmitido en esta nueva etapa en la que cada persona va a participar, sabiendo lo que significa para su desarrollo personal y profesional, la defenderá con “uñas y dientes”, por lo que, al estar siempre preparados para lo imprevisto, psicológicamente afecta mucho menos cuando lo que no había sido previsto finalmente sucede. Es una mentalidad preparada para la respuesta inmediata.
Además, transmitir todo lo que se va a hacer en base a datos concretos, es una excelente manera de eliminar la emoción cruda del debate y trasladarla a los beneficios calculados del nuevo proyecto.
Confiar en el escenario racional es difícil, especialmente cuando, como sucede ahora, vivimos una fase de ciclo económico de gran inestabilidad e incertidumbre. Siempre será un desafío para el líder contar con una solución ajustada a la necesidad de la empresa. Por ello, contar con información y datos incompletos no solo no ayuda a la toma de decisiones, sino que es poner en serio riesgo el futuro de ese líder.
2º) Cuando el líder debe actuar en un escenario de imitación
La consabida expresión “todos lo hacen”, que es la forma de argumentar las bondades de algo que todos están haciendo y que puede parecer simplista, pero a menudo es una justificación muy sensata cuando el líder no tiene ni el tiempo ni los recursos para experimentar con una variedad de alternativas.
Desde ya que la experiencia del líder y su intuición en los negocios jugarán un papel fundamental, ya que, en vez de suministrar un escenario racional con detalles y datos, se apoya en que lo que ya muchas otras empresas en el mercado están haciendo y con buenos resultados. Claro está, cada empresa termina siendo un mundo particular y de la habilidad de cada líder en cómo ejerza su liderazgo, será el mayor o menor éxito en el nuevo emprendimiento.
3º) Cuando se presenta un escenario de regulación
En el mercado y la sociedad actual es lo que hay que tener en cuenta continuamente, porque hay regulaciones legales y demás normativas, incluyendo las deontológicas, que marcan el espacio en el que las empresas deben moverse.
Las leyes y/o los cambios regulatorios ocasionalmente requieren que una organización cambie sus procesos y/o la forma en que opera. Sin duda, el jefe o el líder, pueden utilizar este argumento (que poca resistencia ofrece) para convencer en la necesidad del cambio o de la implementación de determinada acción.
4º) Los escenarios de los estándares
La expresión “lo que las personas esperan de nosotros”, en ningún sitio funciona mejor que en las organizaciones, especialmente en los momentos en los que hay que establecer una agenda de nuevas acciones, o sea, convencer al personal de lo nuevo que hay que hacer ya.
Mientras que las regulaciones brindan una medida explícita para justificar el cambio, las expectativas de los escenarios estándares en los cuales el líder sabe perfectamente lo que las personas esperan de la empresa, y si tiene la sensibilidad y percepción de todo líder efectivo y experimentado, se presentan situaciones que brindan razones implícitas para el cambio.
O sea, que las personas de los equipos y departamentos que entran en dicho cambio, ya saben lo que tienen que hacer y lo que significa para ellos. Porque cada vez que un líder usa el escenario de los estándares para justificar su agenda de cambio, no está proponiendo que la organización tiene que hacer algo, sino sugiriendo que, si la organización no hace ese algo, estará en desventaja. O, por el contrario, si la organización actúa y toma una iniciativa, es altamente probable que sucedan cosas buenas para los equipos y la empresa en su conjunto como resultado.
Estos escenarios estándares tienen consecuencia en cuanto analicemos el comportamiento más allá del corto plazo. Ya que si bien en este corto plazo pudiera no ser lo beneficioso que se supone debería ser para el resultado final, igualmente cuenta con una ventaja que es cuando el líder cree que tomar medidas que cumplan con las expectativas de la comunidad, a pesar de las dificultades que pueda suponer en el inicio, tendrá beneficios a largo plazo, como la lealtad del cliente, la confianza de la comunidad, etc.
Este escenario presenta un cierto punto de debilidad que es que este tipo de justificación puede atraer a críticos que afirman que los costes a corto plazo son demasiado altos y que el cambio es básicamente innecesario.
Convertirnos en campeones del cambio
Que a uno se le ocurra una nueva idea es fácil. En cuanto a la implementación es lo que tiene la parte difícil. Hay un axioma en la vida organizacional: la inercia domina. Las ideas, no importa que tan brillante sean, siempre se enfrentan a un cierto grado de resistencia.
No estamos haciendo una valoración en nuestra afirmación, sino estamos señalando un hecho. Porque siempre habrá resistencias y reacciones frente al cambio.
Si quieres ser un campeón de la innovación, independientemente del escenario que hayas elegido como líder según lo que hemos descrito más arriba, deberás desarrollar habilidades específicas que te ayuden a superar la oposición inevitable que se presenta siempre en toda organización.
No es infrecuente que la oposición provenga exclusivamente de las personas que el líder ha contratado, aunque no fuere directamente, pero que se ha involucrado mucho en ello.
El aprendizaje del liderazgo es durante toda la vida en la que se ejerce. Hay que aprender a ser políticamente competente y saber elegir los cómo, los cuándos y los por qué, a fin de facilitar que el convencimiento en el personal sea efectivo.
No es una tarea fácil de defender ideas. Siempre habrá obstáculos, incluso en el más alto nivel, por ejemplo, en el consejo de administración. De ahí que las habilidades del líder en cuanto a su manejo político de la situación, independientemente de cuál es el modelo de escenario en el que ha elegido moverse, serán esenciales para que lo que se quiere hacer de nuevo finalmente se haga.
Tener un sentido del tiempo
Cuando se está buscando el respaldo de una nueva idea, cómo se seleccionan los apoyos es importante. Porque en el momento que el líder haga un anuncio formal, no hay retroceso. Eso no es un buen liderazgo.
Pero hay algo también fundamental a tener en cuenta: el líder debe asegurarse que una vez puestas las ideas del nuevo proyecto sobre la mesa, estén bien “cocinadas”, especialmente si sabe a ciencia cierta que es algo que será temporal, por lo que la pregunta que se le podrá hacer es por qué esta nueva iniciativa no seguirá todo el camino. Un método infalible para arruinar la credibilidad que las personas han depositado en su liderazgo, es pasar a ser considerado como alguien que no sigue una acción o proyecto hasta el final. Y esta etiqueta es muy difícil de quitarse de encima.
Cuidado con el perfeccionismo
El líder perfeccionista no es un guion de liderazgo aceptable, ya que la búsqueda permanente de la perfección se convertirá en su peor enemigo. Esto es especialmente notorio en áreas de desarrollo y diseño de nuevos productos, en la planificación de nuevos negocios con un Business Plan que nunca termina de cerrarse, etc. No hay que esperar el momento ideal porque este nunca llega. Hay que actuar.
Conocer cuáles son los aliados y cuál es la resistencia
A pesar de los éxitos del pasado, el líder efectivo tendrá siempre que contar con un pequeño grupo de seguidores comprometidos con su liderazgo, directivas, y que el resto del personal mantenga esa percepción de suma confianza y credibilidad en sus decisiones. Pero, el líder efectivo auténtico, no se conforma con un grupo clave de seguidores. Lo que le interesa es el convencimiento (convicción personal) de cada integrante de la organización, sobre lo que se está haciendo, los tiempos elegidos en la agenda de cambio y la utilización de recursos limitados para llevar a cabo las acciones.
No es la primera vez que ocurre en una organización, que los habituales seguidores finalmente no estuvieron en el barco del líder, y pasaron a la resistencia. Y justamente los que estaban resistiéndose al cambio, pasaron a ser los firmes defensores de las nuevas decisiones del líder. De ahí que el liderazgo efectivo actual, el que más destaca, es el transformacional y el integrador. Desde ya que ambos son garantía de éxito para la gestión de cualquier líder siempre y cuando mantenga esa cuota de credibilidad ganada en medidas y decisiones del pasado.
La triste realidad es que una gran cantidad de nuevas ideas y proyectos se bloquean con frecuencia en las organizaciones debido a que la persona en una posición de liderazgo que solo está lanzando ideas sin haber contemplado cómo convencer, en qué escenarios y con qué avales, termina perdiendo la credibilidad. Un líder efectivo tiene la obligación de ser pragmático y creíble. Pero especialmente, su público (toda la empresa) tiene que creer que se puede hacer el trabajo e incorporar ese cambio tan necesitado de hacerse.
Conocer cuáles son los argumentos en contra de nuestras ideas
Si bien la crítica es algo que podemos evitar, si el papel que hemos hecho es no hacer nada, no decir nada y mantenernos pasivos, seguramente terminaremos desbordados por la crítica.
Desde ya que evitar la adopción de medidas no es necesariamente un guardia frente a la crítica. De hecho, es probable que sea justamente esta actitud del líder, la que le haga ser criticado por no tomar acción alguna, o por no haberse movido como debía en los escenarios referidos.
Las críticas en general, son parte del escenario diario que tienen que soportar los líderes. Y esto lo tienen asumido y hay que aceptarlo como algo natural. Otra cosa muy distinta, es que quiénes hacen la crítica (la resistencia) tomen al líder por sorpresa. Un líder efectivo aprende a anticiparse a lo que le van a decir y también a responder a las críticas sin perder la cabeza.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
