El significado de la expresión “Tech Skills Gap” (Brecha de habilidades tecnológicas) se refiere a ese importante espacio vacío que se produce en las organizaciones en cuanto al nivel de conocimientos y capacitación tecnológica que estas demandan para seguir siendo competitivas, frente a las habilidades reales con las que cuentan sus respectivas fuerzas laborales.
Panorama actual en la Unión Europea
La Unión Europea se enfrenta a un importante desafío en cuanto a la formación tecnológica de su fuerza laboral para cubrir la creciente demanda de puestos de trabajo en el sector digital. Este problema se manifiesta en varios aspectos clave:
En cuanto a la brecha de habilidades digitales según datos de Eurostat, solo el 56% de la población europea posee competencias digitales básicas. Esto representa una significativa brecha de habilidades, considerando que la UE tiene como objetivo que al menos el 80% de los adultos cuenten con estas competencias para 2030.
También hay una escasez de profesionales TIC, ya que actualmente la UE cuenta con 9,8 millones de trabajadores con perfiles tecnológicos, lo cual está muy por debajo de su objetivo de alcanzar 20 millones para 2030. En España, la situación es aún más apremiante, ya que se necesita formar o reciclar a 1,5 millones de expertos en informática en los próximos seis años.
Y las dificultades para las empresas siguen existiendo en este sentido de búsqueda de talento, ya que más
del 75% de las empresas de la UE han reportado dificultades para encontrar profesionales con las habilidades tecnológicas necesarias. Además, el 60% de las empresas que buscan reclutar especialistas en TIC enfrentan problemas para cubrir estas posiciones.
Toma de posición del liderazgo para lograr reducir la brecha entre tecnología y habilidades
Un empleado que trabaje, por ejemplo, en el departamento de administración y finanzas de una empresa, puede ser más o menos competente, pero lo que sí les está afectando a todos por igual es la rápida aparición y adopción de nuevas tecnologías en el lugar de trabajo que está creando una brecha significativa entre los trabajadores.
También se está produciendo otro fenómeno como consecuencia de la automatización, que es la eliminación gradual de puestos de trabajo que anteriormente eran críticos, lo que tiene una derivada directa en la actitud que deben asumir los empleados: están obligados a adaptarse a nuevos roles y, en algunos casos, a carreras completamente nuevas.
Según McKinsey & Company, el 87% de las empresas dicen que tienen brechas de habilidades entre su fuerza laboral. Esas brechas no solo afectan la productividad de una empresa, sino que también pueden generar baja moral y una sensación de frustración con el puesto de trabajo, lo que frena el crecimiento profesional a largo plazo de los empleados.
La clave sigue estando en la formación y capacitación
Es evidente que cuando una persona, en cualquier puesto en el que trabaje, se preocupa en mejorar sus habilidades, tiene que someterse a un proceso de capacitación para desarrollarlas, convirtiéndose además en un factor clave para mantener el trabajo. En el caso de que lo que se le esté exigiendo es un trabajo totalmente diferente al que realizaba, con más razón tendrá que atravesar dicho proceso para desarrollar habilidades para calificar para una nueva función, con otras peculiaridades y responsabilidades. No solo se trata de satisfacer las necesidades de la empresa, sino también de lograr un nivel de satisfacción del empleado, una vez que ha calificado para el nuevo puesto y superada la fase de adaptación, lo que le da una sensación de seguridad por la estabilidad que para él implica.
Es por ello que el líder efectivo ante la invasión de las NT’s tiene que dar dos tipos de respuesta: la de la organización en su conjunto, poniendo los recursos necesarios para la integración y adaptación de los procedimientos, así como la definición de un nuevo modelo de negocio; si dicha inversión nadie es capaz de capitalizarla por falta de formación y capacitación, se convertirá en una inversión desperdiciada si no hay ningún empleado que puede gestionarla y/o aplicarla hábilmente, lo que hará que las funciones que se suponían iban a mejorar la operatividad y eficiencia organizacional, quedará solo en pérdidas en la cuenta de explotación.
De ahí que todo proceso de capacitación en la transformación digital debe ser parte integral de ésta, no una limitación. Y sin duda, estas limitaciones se han manifestado de diversas formas en todo tipo de empresa. Por lo que la dirección no puede hacer recaer la carga de la capacitación únicamente sobre los empleados, sino en quiénes tienen posiciones de liderazgo en los diferentes departamentos y/o equipos, que serán los últimos responsables en reducir la brecha de habilidades digitales. Y también todo este proceso imparable y acelerado de transformación, no entiende de diferencias de sectores, organizaciones y generaciones, porque abarca todo.
En otros términos: la persona que no se adapta e integra en el proceso quedará fuera; aquellos en posiciones de liderazgo (mandos intermedios) finalmente serán despedidos; la alta dirección junto a los consejos de administración y juntas directivas, ya han acusado el impacto en los últimos dos años, se están modernizando, comprendiendo el cambio y entendiendo un nuevo tipo de pensamiento estratégico. Unir todos los factores y elementos constitutivos de la operatoria diaria en una organización es una tarea abrumadora, pero es necesaria.
El constante desafío del avance tecnológico
A medida que avanzan lo que podemos denominar “capacidades emergentes” gracias a la inteligencia artificial, la computación en la nube y el análisis de datos, se dispara la demanda de puestos técnicos que no existían hace tan solo cinco años. ¿Es que hay una demanda de talento no satisfecha? ¡Por supuesto que sí!
La tecnología avanza de manera imparable, se dan circunstancias de evolución más o menos programable, pero ocurren también simultáneamente, auténticos saltos cualitativos (la explosiva disrupción tecnológica exponencial) con la que surgen nuevas herramientas, plataformas y aplicaciones que desconciertan hasta el equipo más preparado. Es evidente, que al mismo tiempo que se abre un abanico de nuevas oportunidades que ofrecen posibilidades interesantes para la innovación y el crecimiento.
La contrapartida que exige es un desafío para las organizaciones y sus empleados, especialmente cuando los empleados carecen de las habilidades y los conocimientos necesarios para mantenerse al día con los últimos avances. Esta secuencia de tipo circular es la que determina una brecha tecnológica cada vez mayor en el lugar de trabajo que puede tener consecuencias importantes para las organizaciones de cualquier tipo y tamaño, desde una menor productividad e innovación hasta una menor competitividad y satisfacción de los empleados.
Según estudios recientes, caso de la encuesta del Pew Research Center descubrió que el 52 % de los trabajadores estadounidenses cree que la necesidad de capacitación continua y desarrollo de habilidades solo aumentará en los próximos años.
Y esta coyuntura no es solo un problema de 2023 y 2024. Arrancó con fuerza a partir de la pandemia en 2020 y 2021, siendo prueba de ello un informe del Foro Económico Mundial en 2021 identificando las brechas de habilidades digitales como uno de los principales desafíos a los que se enfrentarían las empresas, y que el 54 % de todos los empleados necesitarían una importante actualización y recapacitación para 2022.
Otra prueba de ello es una encuesta de LinkedIn del mismo año que descubrió que las cinco habilidades técnicas más demandadas para 2021 estarían relacionadas con la tecnología: blockchain, computación en la nube, razonamiento analítico, inteligencia artificial y diseño de UX.
Todas las encuestas e investigaciones en la etapa post- pandémica y por supuesto las actuales, indican claramente que las organizaciones que no aborden esta brecha corren el riesgo de quedarse atrás de sus competidores y perder a sus mejores empleados en manos de empresas que ofrecen más oportunidades de capacitación y desarrollo.
Los desafíos del líder efectivo para reducir la brecha
Si el líder efectivo tiene en su tablero de mando el dato incuestionable que es una notoria escasez de habilidades digitales y tecnológicas en general, ¿qué es lo que le viene a su mente? Que su posición de liderazgo en particular en la compañía que la está ejerciendo, ¿prevalecen más los retos a los que se enfrenta que los problemas que debe resolver? Como suele decirse coloquialmente: “una de cada”. Porque justamente hay tantos nuevos problemas a los que a diario debemos dar respuesta, principalmente no porque haya acontecido un problema per se, sino porque son consecuencia de la adaptación que las organizaciones y las personas tienen que hacer para no quedarse fuera de juego.
Tanto los gobiernos como las empresas enfrentan desafíos formidables para preparar (recursos más capacitación) a los trabajadores de todos los sectores para lo que ya tenemos como escenario: una economía digital moderna. Pero la pregunta es: ¿esto se está logrando? Y la respuesta es que no necesariamente se está logrando como debería, ya que hay diferencias notables en la desigualdad entre países del primer mundo y el resto, además que en los primeros a su vez existen grandes divergencias según sea el sector y tamaño de la empresa.
Respecto al problema en el primer mundo
Este no es un problema nuevo, ya que las naciones desarrolladas se enfrentan a una escasez de trabajadores. Como suele ocurrir en la macroeconomía, unas variables se recuperaron después de que finalmente se superó el impacto de la pandemia, por lo que impulsó la demanda de bienes y servicios, pero otras variables, como la oferta de trabajadores ha permanecido casi estática. Y este ha sido el inicio de un desequilibrio que aún no se ha recuperado.
En Reino Unido, Estados Unidos y la UE, los puestos de trabajo disponibles en la etapa post pandémica habían aumentado para igualar o superar la disponibilidad de personas. Pero debemos aclarar un punto importante: cuando se habla de disponibilidad de personas, no solo es que estén en condiciones de cubrir por su experiencia y habilidades determinadas funciones que le exige el puesto de trabajo. La cuestión, es si está disponible para aceptar la oferta de determinada empresa, que como está ocurriendo, especialmente con la generación Z, no sea del agrado del candidato, por ejemplo, porque no respeta la huella de carbono, o porque no tiene un proyecto sostenible en términos de lo que se entiende por una empresa con capacidad de sostenerse para cumplir con los fines del horizonte 2030.
Reclutar buen talento resulta cada vez más difícil
En febrero de 2023, las Cámaras de Comercio británicas informaron los resultados de su encuesta de 2022 de 5600 empresas. Esta puso en evidencia que el reclutamiento era más difícil que nunca: casi dos de cada tres empresas (esto significa un 66%) querían contratar personas, pero ocho de cada 10 (o sea, un 80%) dijeron que encontrar trabajadores calificados era difícil.
Pero es que, además, no hablamos de una brecha de personas, sino de capacidades. Falta de formación técnica. Tampoco esto significa que no haya muchos solicitantes de empleo, sino que las empresas aún luchan por encontrar candidatos con las habilidades que necesitan, sea para un nuevo puesto que se ha creado, o para uno que ha quedado vacante porque su “dueño” anterior se retiró a la competencia. Y frente a esta nueva realidad, se requiere que los líderes actúen dentro de este marco de referencia:
– Reconsiderar cómo están contratando y cómo lo tienen que hacer para el futuro inmediato.
– Tener claro que tienen que capacitar a sus trabajadores.
– Que el proceso de capacitación interna para el desarrollo profesional debe ser perfectamente diseñado y programado.
– Que la metodología y programas de capacitación que utilizan sirvan para mantener comprometidos a sus mejores talentos y garantizar que se cubran las necesidades de habilidades.
En definitiva, reducir la brecha, es cumplir a rajatabla con los pasos descritos, y entonces, en un lapso de tiempo prudencial, que permita acoplar capacitación con innovación tecnológica, podrá reducirse sustancialmente dicha brecha.
Esta desconexión entre la inversión en habilidades y la capacitación de la fuerza laboral no se mantendrá en la nueva economía. Los empleados ya expresan tanto por los estudios y encuestas realizadas, como por las entrevistas que se realizan con los reclutadores, que las oportunidades de crecimiento profesional van a ser determinantes para la decisión de si se incorporan o no a la empresa, independientemente que tengan la firma voluntad de permanecer a largo plazo.
Es evidente, que cuando no perciben claramente el mensaje de que sí van a ser potenciados en cuanto a su carrera, para lo cual se garantiza formación y capacitación, puede que entonces sí entren a la empresa en ese preciso momento, porque a nivel personal han sopesado la importancia que tiene la incorporación para su CV, pero no tienen en mente prolongar ni cinco ni cuatro y a veces ni siquiera dos años su estancia en la misma.
El 94% de los empleados de un estudio, mencionaron las oportunidades de crecimiento profesional como la razón por la que decidieron quedarse. Obviamente, también es la razón más que justificada para decidir irse.
Solo el 34% de los trabajadores se sienten respaldados por las oportunidades de desarrollo de habilidades de su empresa.
A pesar de que el desarrollo profesional es un diferenciador claro para retener a los mejores talentos, parece que la reacción de las organizaciones hacia la capacitación y potenciación de las carreras profesionales, no es la que requieren las circunstancias actuales, ya que menos de la mitad de los empleados sienten que su empresa apoya sus esfuerzos para el crecimiento profesional. Esta será una importante oportunidad perdida para los empleadores que luchan por cubrir los puestos a medida que empeora la brecha de habilidades.
En particular, las empresas deberán explorar la capacitación en tecnología para todos los departamentos, no solo para TI. La transformación digital ha creado una mayor demanda de habilidades tecnológicas, incluso dentro de los trabajos de habilidades medias. Además, los empleadores también necesitan desesperadamente el dominio de habilidades blandas como la comunicación, la resolución de problemas y la gestión de conflictos.
Esto crea la tormenta perfecta para una brecha de habilidades. La tecnología cambia rápidamente, creando un vacío en las habilidades técnicas en tan solo unos meses o años en el cargo de un nuevo empleado. Y debido a que es un desafío encontrar habilidades blandas bien desarrolladas en los nuevos empleados, particularmente en aquellos candidatos nuevos en el mercado laboral, las empresas tienen más incentivos que nunca para brindar capacitación en habilidades adaptadas a las necesidades y trayectorias profesionales de sus empleados actuales.
La brecha de habilidades digitales abarca:
– La capacidad para acceder y utilizar tecnologías digitales.
– El conocimiento para gestionar información y datos en línea.
– Las habilidades para comunicarse y colaborar en entornos digitales.
– La aptitud para crear contenido digital.
– La competencia para resolver problemas utilizando herramientas tecnológicas.
– El entendimiento de la seguridad en el ámbito digital.
Cuáles son los tipos de brechas que se producen
– Brecha de uso
Se refiere a la carencia de competencias digitales suficientes para gestionar las TIC a nivel personal o profesional.
– Brecha de acceso
Relacionada con la imposibilidad de ciertos grupos para acceder a las TIC, generalmente por desigualdades socioeconómicas o geográficas.
– Brecha generacional
Afecta principalmente a la población mayor, con casi la mitad de las personas entre 65 y 74 años poseyendo competencias digitales reducidas.
– Brecha de género
Provoca que las mujeres tengan menos acceso a las TIC y menor representación en carreras STEM.
Algunos datos significativos del panorama internacional
Cabe destacar que el Reino Unido enfrenta una crisis de habilidades, con informes que indican una escasez de las habilidades necesarias para el trabajo moderno. Si no se aborda, esta escasez podría costarle a la economía del Reino Unido hasta 120 mil millones para 2030.
Esto lleva a que el liderazgo efectivo debe tener en cuenta para los nuevos escenarios:
– No solo alfabetización digital y de datos, sino especialmente el pensamiento crítico.
– Dado que la educación tradicional a menudo no desarrolla adecuadamente estas habilidades, se convierte en un papel fundamental en las empresas una capacitación acorde con los nuevos requerimientos: cambios en los procedimientos y métodos de trabajo derivados de las NT’s.
– El desafío radica en fomentar el talento y brindar acceso a herramientas que faciliten la adquisición de las habilidades necesarias.
Es necesario que se modifique el enfoque de la alta dirección que debe fundamentarse en capacitación no solo para las habilidades, sino para que los empleados estén motivados y persuadidos de la importancia que tiene tanto para la organización como para su crecimiento personal, llevar a cabo una iniciativa de mejora y reciclaje de habilidades.
El líder efectivo que se caracteriza por explicar el alcance de las transformaciones a su personal, tiene la doble tarea de hacer comprender tanto a la junta directiva como a mandos intermedios y el resto de cuadros, la importancia que tiene cerrar la brecha de habilidades dentro de su fuerza laboral.
Esto exige que se realicen evaluaciones del personal para poder contar con datos fidedignos a partir del resultado de las pruebas, de manera de poder identificar las fortalezas de las habilidades existentes y a señalar las áreas de mejora. Es un paso necesario para que la empresa esté en condiciones de ofrecer una capacitación para las diferentes funciones y responsabilidades que sean relevantes y atractivas. Es parte de la motivación que se quiere lograr en cada persona para facilitar la adecuación a una nueva realidad laboral.
Obviamente, se partirá en atender con especial cuidado aquellas áreas críticas para la operativa diaria, haciendo todos los esfuerzos para que se simplifique al máximo dicho proceso de capacitación y recapacitación de los empleados, independientemente de un seguimiento y asegurarse de que se ha logrado el mínimo aceptable. Hay que tener en cuenta que en las áreas de operaciones comerciales no se pueden detener nunca, lo que hace que se implemente la estrategia de capacitación de habilidades ajustada a cada departamento y/o equipo.
Por ello, las organizaciones deben desarrollar una ontología de habilidades que implica usar descripciones de puestos internos y otros datos para comprender los niveles de habilidades actuales en toda la empresa e identificar lo que falta. Y es aquí en este punto dónde la IA puede desempeñar un papel fundamental hacer una lista de todas las habilidades existentes e identificar las necesidades cambiantes, asegurando la relevancia continua.
Hay que tener en cuenta que la ontología de habilidades en su nivel más básico, es un conjunto de habilidades únicas con conexiones con otras habilidades o entidades, como cargos. Si nos preguntamos cuál es la diferencia entre una base de datos de habilidades o las taxonomías de habilidades respecto a las ontologías de las mismas, éstas últimas permiten crear una base de datos de habilidades fluida y dinámica que se pueden relacionar con cualquier otra categoría de habilidades. En cambio, en la taxonomía, si las habilidades corresponden al área de ventas, no son capaces de relacionarse con marketing.
Ontologías de habilidades para crear una estrategia global de desarrollo de habilidades
Como es natural a partir de la injerencia en casi todos los ámbitos de nuestra vida que ha tomado la IA, cuando se crean ontologías de habilidades con un software de IA que las respalda, son clave para desarrollar una estrategia de habilidades completa.
Las consecuencias de la aplicación de cualquier estrategia organizativa, siempre se mide por su impacto, y en este caso tenemos que:
– Hacer una comparación y evaluación, para lo cual hay que crear los perfiles de habilidades basados en IA.
– Elaborar informes sobre dichos perfiles con el apoyo de evaluaciones propias y de personal en iguales puestos de trabajo y/o similares, que tienen perfectamente clara la responsabilidad de la función, el interés que despierta a nivel personal y el sentimiento de satisfacción que produce.
– Elaborar un programa de aprendizaje que salve las brechas y al mismo tiempo cumpla con las expectativas de rendimiento inmediatas.
– Fomentar con convencimiento de la dirección el empoderamiento, así como crecimiento y desarrollo del personal, para lo cual la experiencia formativa debe ser personalizada con la finalidad de apoyar y potenciar las carreras profesionales de los interesados.
– Finalmente, implementar la estrategia de desarrollo de habilidades, que habilitará tanto a los responsables de RRHH como a la dirección, de poder poner en práctica las habilidades adecuadas, en relación a los objetivos fijados, para lo cual se tienen que tener en cuenta para el cumplimiento de estos, los tipos de puestos de trabajo, otro tipo de proyectos que están funcionando en ese momento a cargo de determinados equipos, etc., siempre con la finalidad de proporcionar oportunidades personalizadas de formación y desarrollo.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
