Con frecuencia utilizamos en liderazgo la metáfora de la lente, como si estuviésemos viendo siempre por una muy determinada, a través de la cual vemos la realidad. Pero la cuestión no es lo que vemos, sino cómo lo percibimos. Esto es independientemente de la focalización, por aquello de si lo estamos haciendo desde el ángulo adecuado, cuál es nuestro punto de vista, etc. Porque lo importante termina resultando ser cómo finalmente decidimos y actuamos sobre esa realidad que interpretamos.
Siempre hay que tener en cuenta para no engañarnos a nosotros mismos, que tenemos una tendencia natural a suponer que la forma en que percibimos la realidad se corresponde de manera muy ajustada a lo que realmente es dicha realidad, una vez comprendida con los datos y demás elementos que nos la conforman a diario.
Y justamente este es uno de los más frecuentes errores que derivan en diagnósticos precipitados o incluso bastante alejados de dicha realidad, así como la contrapartida también que se da que cuando el líder es realmente efectivo, casi siempre la visión y percepción que él tiene de la realidad y las acciones que toma, terminan desviándose muy poco de la realidad que finalmente acontece. O sea, su percepción de la realidad se aproximaba a ésta tal cual termina siendo. Porque, en definitiva, la realidad es el mismo estado de las cosas tal como realmente existen, en lugar de como pueden percibirse o imaginarse.
Según Psychology Today, la percepción no es la realidad, pero es cierto que la percepción puede convertirse en la realidad de una persona (hay una diferencia), porque la percepción tiene una poderosa influencia en la forma en que vemos la realidad. También es cierto que ocurre con bastante frecuencia, que la lente a través de la cual percibimos a menudo está distorsionada, pero esto responde a diversas razones:
– nuestra propia personalidad.
– hechos del pasado que ya hemos experimentado y pesan en nuestras decisiones del presente.
– nuestros conocimientos sobre las cosas que estamos abordando.
– nuestras emociones, así como también, nuestros prejuicios, conocimientos preconcebidos, etc.
Nos parece muy acertada el pensamiento de Eric M. Bailey que dice que “la percepción no es igual a la realidad. La percepción es más importante que la realidad”. Eric M. Bailey, es presidente de Bailey Strategic Innovation Group, ayuda a las personas a experimentar cómo la ciencia del cerebro puede cambiar cada relación en su vida. Su metodología única involucra a los que sienten emociones, a los pensadores analíticos y a todos los que están en medio.
Cuántas veces nos habremos preguntado en los últimos años, después de haber atravesado países y organizaciones dos crisis mundiales como la Financiera Internacional de 2008-2009 y el Covid-19 en 2020 y 2021, cuál es la causa del declive organizacional. Fuera del impacto directo de crisis como las que hemos soportado, un factor al que se le atribuye dicho declive a una empresa proviene directamente de la competencia, siendo considerada el Nº1 entre dichos factores que aceleran el ciclo de decadencia.
Sin duda, hay un factor de mercado que corresponde a la sencilla fórmula de una mayor concurrencia de empresas a entrar en determinado sector porque la fuerza gravitacional que les atrae, es la obtención de ganancias por sobre otros sectores. Sin duda, quiénes invierten buscan sectores de beneficio y especialmente hoy día, que los mismos sean sostenibles en el tiempo. Es evidente, que, cuánto más empresas entran a formar parte de determinada industria, el universo de organizaciones que la conforman estarán más expuestas a una mayor tasa de declive.
Ya la doctrina del Management en 1989 con la aportación de Weitzel y Jonsson, explicaba que el proceso de declive podría entenderse a partir de la teoría de etapas de declive que sugiere que se dan cinco: a) ceguera, b) inacción, c) acción defectuosa, d) crisis y f) disolución.
También hay que considerar el término fracaso dentro del contexto organizacional, porque independientemente de que exista un liderazgo efectivo, fracasar es un hecho plausible, con frecuencia inevitable, y puede que se den circunstancias que esté fuera de nuestro control, o que, por contrario, las circunstancias que han llevado a dicha zona de pérdidas o simplemente declive definitivo de una organización, se deba a nuestros errores.
La cuestión es, que del liderazgo efectivo que ha tenido que soportar un fracaso de mercado importante que ha sacudido no solo la cuenta de explotación, sino el nivel de posicionamiento de la marca, hay que sacar un aprendizaje, debemos entenderlo, aprender de él y recuperarnos.
También es cierto que desde la infancia las personas están programadas para pensar que el fracaso es malo, incluso hasta los modelos educativos recién en los últimos años se han percatado (especialmente los estudios de postgrado), que del fracaso se puede aprender y que las organizaciones aprenden efectivamente de sus errores. Lo que sí también es un dato de la realidad, es que las organizaciones que lo hacen bien (salir airosas del fracaso y haber hecho un buen aprendizaje) podríamos considerarlas como extraordinariamente atípicas.
El peligro de la pérdida de perspectiva y dimensión de la realidad
Dos ladrones entran en una casa de una urbanización de lujo. Ni bien pisan el jardín, leen un cartel que dice: cuidado con el perro. El más experimentado en asaltar casas le comenta al menos experto: “Siempre dicen lo mismo”.
Justamente es este último quién recorre todo el jardín y se encuentra una antena parabólica al nivel del suelo, lo que le produce una reacción de pánico, regresa corriendo y el otro le pregunta: ¿te has encontrado con el perro? La respuesta: ¡Con el perro no, pero si vieras en qué plato come! O sea, nuestra percepción de la realidad nos puede llevar a tomar decisiones erróneas e inoportunas. En este caso, los ladrones salen disparados del chalet de lujo y no cumplen su misión.
Si percibir la realidad que nos rodea tal cual es y no como nosotros queremos que sea, es importante a nivel personal, para una organización es vital. Dimensionar la realidad es lo que en la doctrina sajona del Management le llaman “strategic fit”, o sea, estar en sintonía con el entorno…con el medio. Tiene que encajar la estrategia elegida en función de cómo hemos interpretado el medio.
Debemos preguntarnos desde la dirección ¿Qué quiere la sociedad? ¿Qué quiere el mercado? Y la pregunta del millón: ¿Qué es lo que la organización puede ofrecerles hoy?
Si una persona tiene dudas sobre la dimensión de la realidad que le rodea porque piensa que su percepción pudiera no ser lo precisa que requiere la decisión que va a tomar, deberá volver a hacer el diagnóstico de situación. En nuestra historia de los dos ladrones de casas, la percepción equivocada de la realidad, finalmente desbarató el robo. Salieron corriendo porque uno de ellos creyó que había un perro enorme y el otro no podía en solitario llevar a cabo la misión.
Las dudas que a un directivo le sobrevienen sobre la percepción que está teniendo del mercado, de su competencia, etc. requieren de una segunda o incluso más opiniones. Pero tendrá que vencer ese prurito que le impide reconocer que este ejecutivo no está seguro, porque antes o después se sabrá. Porque le preocupa su posición en el liderazgo de la organización y lo que puedan pensar de él.
Los grandes líderes plantean sus dudas sin tapujos, reconociendo las limitaciones que le producen determinadas situaciones, sean de la naturaleza que sean.
El hombre está inmerso dentro de una sociedad con reglas muy duras y competitivas. Únicamente se permite que estén en el juego de la “supervivencia empresarial” los más aptos, los que sean los primeros, o los mejores, o diferentes. Y el mejor es siempre el que ve la realidad tal cual es, no la que quisiera que sea. Esta dicotomía entre lo que es y lo que se quiere creer que es, ha conducido a muchas empresas a la bancarrota.
La paradoja de Ícaro en la vida y muerte de las organizaciones
Ícaro es un personaje de la mitología griega que escapó de su prisión, en la que había sido encarcelado junto a su padre, gracias al diseño de unas alas que éste construyó con hilos entrelazados entre sí y pegadas con cera. El problema era que, como su padre le advirtió, al volar tan alto y aproximarse demasiado al sol, se derritió la cera y cayó al Mar Egeo, ahogándose.
¿Cómo es que una política empresarial puede conducir a la ruina a una organización? ¿Son más vulnerables ahora las empresas que antes de la pandemia, o por ejemplo, de la Guerra de Ucrania? ¿Por qué? ¿Puede el mercado transformarse de repente en una trampa que hunde el prestigio y crecimiento de una empresa? ¿En cuánto tiempo puede ocurrir algo así?
Es evidente que uno de los factores que más corroe la trayectoria exitosa de una organización es el cambio, que se da tanto en el entorno como en los contextos internos, ya que lo que era bueno al inicio puede convertirse en un elemento destructivo en poco tiempo. Son escenarios nuevos que el liderazgo de muchas organizaciones no puede interpretar y, menos aún, conseguir la adaptación de éstas a las nuevas circunstancias. Es la pérdida de perspectiva y dimensión de la realidad.
Un profesor de la École des Hautes Études Commerciales de Montréal (Canadá), Dan Miller, aplicó la paradoja de Ícaro para el ciclo de vida de las organizaciones, con el fin de explicar dónde radicaban las causas del ascenso y declive de éstas. Lo paradójico es que las mismas razones que llevan a una organización al éxito, son las que finalmente la llevan a la decadencia. Miller clasificó en cuatro tipos a las organizaciones en las que sus actividades podrían entrar en decadencia: las artesanas, las constructoras, las pioneras y las vendedoras.
Las artesanas son aquellas organizaciones que innovaron, tuvieron éxito en el mercado con un producto, pero, debido a que se fueron concentrando en los detalles y establecieron estructuras rígidas, perdieron la perspectiva sobre los gustos y necesidades de los consumidores. Se acercaron demasiado al sol (pérdida de perspectiva) que consumió su capacidad de reacción ante un mercado más exigente.
Podríamos incluir en esta tipología a la industria automotriz de Estados Unidos, que fue ampliamente superada por la industria asiática. La causa fue que perdió la perspectiva de los gustos y necesidades de los usuarios.
Las constructoras son aquellas organizaciones que al iniciar con éxito la colocación de un producto se animan a sí mismas a la constante diversificación. Se crean unidades de negocio que lo que provocan es una mayor complejidad de gestión y se descuida la coordinación entre ellas.
Un error habitual para este tipo de empresas es que entran en sectores en los cuales no tienen experiencia, lo que les hace perder ventajas frente a su competencia. El sol que les abrasó es la complejidad y diversidad del mercado. Podríamos poner como ejemplo a la compañía fotográfica alemana AGFA, líder en su categoría, que sumó nuevas áreas de negocio a su actividad principal. Una combinación entre la competencia digital y una política de adquisiciones demasiado ambiciosa la llevó a una gran reestructuración.
Las pioneras son aquellas organizaciones que entran con un nuevo producto al mercado, pero al mismo tiempo crean otras empresas o divisiones que colocan otros nuevos productos, aunque éstos no llegan a tener el éxito obtenido como el que comercializaron primero. En este caso, les afectó aproximarse a un sol (mercado) que terminó no aceptando los nuevos productos.
Un ejemplo podría ser la firma láctea italiana PARMALAT que fue líder en su industria pero que incursionó en otras áreas con otros emprendimientos: PARMA TOUR, agencia de viajes que quebró; ODEON TV, cadena de televisión de la cual tuvo que desprenderse; Deportivo Italia, equipo de fútbol en Venezuela que fue vendido a mediados de 2004. Simultáneamente, fue protagonista de uno de los mayores escándalos corporativos de toda la historia, cuando se descubrió que su deuda pasaba los 15.000 millones de euros.
Las vendedoras son aquellas organizaciones cuya fuerza está en su capacidad de ventas pero que, al ir modificándose su catálogo de productos, muchos de éstos ya no son valorados por el mercado, por cuestiones tecnológicas, de moda, etc. Este tipo de organizaciones focalizan toda su acción en la coyuntura, pero no priorizan las acciones de post-venta ni en la fidelización de los clientes. Toda la fuerza en la venta es, paradójicamente, el calor que derrite las posibilidades futuras de permanencia.
¿Qué acciones debe tomar la dirección de una organización para no terminar su ciclo vital encerrada en alguna de las categorías descritas por Miller?
1º Monitorear el entorno
Por lo que hoy día las organizaciones tienen que monitorear de manera permanente cuatro cuestiones básicas:
– La respuesta tecnológica.
– La respuesta del mercado.
– Las variaciones en las condiciones de política económica.
– Cómo afectan las políticas económicas ya tomadas.
En cuanto a la evolución tecnológica, es seguro que traerá aparejada cambios en el mercado, por lo que hay que estar alerta frente a los saltos cualitativos (curvas de producción e innovación).
En cuanto a las preferencias del mercado, hay que anticiparse a los cambios en los hábitos de consumo, así como las nuevas formas de testeo permanente que representan las redes sociales respecto de los productos y servicios ofrecidos.
Especial mención requiere, la retracción del consumo y posibles caídas del mismo en determinadas líneas de productos como consecuencia del incremento de precios en los productos de alimentación básica.
La caída del consumo condiciona la salida al mercado de nuevos productos o la puesta en marcha de nuevos servicios en cualquier organización (PYMES o grandes corporaciones).
2º Comportamiento del mercado en el que opera la organización
¿Cuáles están siendo los factores más afectados de su sector y qué implicaciones pueden tener en sus decisiones? Por ejemplo, cambios en la comercialización y distribución, como utilizar canales alternativos o, incluso, establecer acuerdos estratégicos comerciales con otras organizaciones a fin de mantenerse con opciones en su nicho de mercado.
Puede ocurrir que la eliminación de productos sustitutivos y/o complementarios de parte de la competencia implique una reducción genuina de cuota de mercado o, por el contrario, una nueva estrategia de reforzar la introducción de nuevos productos y servicios que compiten con los nuestros.
3º Monitorear la organización hacia adentro
Observar cómo se va adaptando a la evolución y cambios del entorno. Por tanto, ver qué tipo de respuesta da la alta dirección a las valoraciones, críticas y demás comentarios realizados en las redes sociales.
Está demostrada la importancia que tiene estar en la red y de ser una organización proactiva en las redes sociales, tanto como institución como de manera individual los diferentes directivos y responsables de área.
4º Examinar nuevamente la misión y objetivos
Cuestionar y ver si pasan el examen, la misión y los objetivos de la organización.
5º Asegurar que las estrategias siguen siendo válidas
Una vez revisados y aprobados ambos, asegurarse que las estrategias a implementar siguen siendo válidas y ponerlas en marcha. Pueden coexistir estrategias tradicionales y modernas.
6º Cambio en el liderazgo y en el líder
Son muchas las empresas que se quedan atascadas o que no avanzan más allá de determinada valoración (ingresos, cuota de mercado, etc.) simplemente como consecuencia de la incapacidad de visión de su líder (o el personal de alta dirección que lidera el proyecto) para buscar caminos alternativos y no aferrarse al que les ha provocado un estancamiento en su desarrollo.
Sobre el particular hay experiencias muy sonadas en las últimas décadas: Chrysler en los años 80 y, a partir de la crisis de 2008, General Motors. En ambos casos tuvieron que destituir a sus respectivas cúpulas directivas, para iniciar nuevos modelos de gestión.
Este fenómeno tiene una explicación en el Management: es como si los líderes que durante años estuvieron al frente de una organización, tras su éxito inicial y habiendo sido alguno de ellos un líder visionario, se convierten en una carga para el crecimiento de la empresa pues ambos evolucionan a diferente ritmo o en sentidos opuestos. Ya no existe el mismo entusiasmo para asumir riesgos y tomar iniciativas, perdiéndose definitivamente el liderazgo de la empresa en su mercado, de lo cual también hay demasiados ejemplos. La organización decide, en estos casos extremos, cambiar de plan, pero no de meta.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
