La práctica empresarial es como el tubo de ensayo del laboratorio, en el que no siempre las cosas salen bien. Pero las pautas sobre qué cosas hay que experimentar para implementar nuevas pruebas (cambios) en las organizaciones requiere necesariamente de la doctrina, que nos ilustra en cuanto a lo que hay que hacer y, especialmente, por qué hay que hacerlo.
Entre algunas de las importantes referencias doctrinarias que abarcan el ámbito de las emociones y el buen liderazgo empresarial, sin duda están Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee, que de su pensamiento surgen ideas que nos hacen reflexionar sobre qué es lo que la realidad actual de las organizaciones exige al liderazgo efectivo.
De ahí que cuando afirman que “los auténticos líderes no se distinguen por su talento innato o su dominio técnico, sino por su capacidad para inspirar en otros energía, pasión y entusiasmo”, están acertando de pleno en el auténtico rol que el liderazgo debe ejercer.
Es casi una costumbre de cualquiera de nuestros colegas expertos y autores, que cuando se recurre a la doctrina clásica, no se le escape el nombre de Peter Drucker, porque justamente ha sido quizás el que ha desentrañado con mayor profundidad y realismo, el rol que debía ejercer el líder efectivo.
Pensamientos como que “solo tres cosas suceden naturalmente en las organizaciones: fricción, confusión y bajo desempeño. Todo lo demás requiere liderazgo”, es una más de las demoledoras formas de ver de Drucker las organizaciones y sus directivos. Porque en medio de la explosión expansiva de las grandes corporaciones industriales estadounidenses a escala global en la década de los 60 del siglo pasado, Drucker contribuye de manera destacada en comprender y analizar la realidad que a él le preocupaba: la dirección de las empresas y sus directivos.
Laboratorio de motivación y liderazgo
Desde este Foro y a partir de la creación del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), estamos trabajando también como esos laboratorios con varios tubos de ensayo que están dispuestos de manera de ir abarcando poco a poco, aquellos problemas que más nos deben preocupar hoy día para que podamos tener un liderazgo efectivo tanto en organizaciones privadas como en el ámbito público. Porque a la hora de liderar con efectividad, no debemos hacer diferencias entre lo privado y lo público.
Una cosa es la gestión privada que se diferencia en cuanto a la manera en que se gestiona desde las instituciones públicas, y otra muy distinta, es la necesaria correlación que debe existir en ambos liderazgos, que pasa sin duda, por el espacio común más importante que los líderes, tanto empresariales como políticos, deben cuidar: en el privado, al llamado cliente interno, que son los empleados y la doctrina ya se ha puesto de acuerdo por fin que es el activo más valioso de una organización; en el público, también deben ser los funcionarios que velan porque la operatoria diaria permita a los ciudadanos que puedan cubrir sus demandas, reclamos, muy especialmente, los cuidados de la salud y la importancia que la educación tiene en la formación de las nuevas generaciones.
Por tanto, queda claro que en todos los ámbitos en los que interactúan personas, se llevan a cabo millones de acciones a diario también en cientos de miles de organizaciones privadas e instituciones públicas en todo el mundo. Y desde este ángulo de miras tenemos en nuestra mano la madeja de lana con la que vamos a urdir nuestra contribución de hoy. Cifras millonarias de interacciones en el mundo cada día, en las que del ámbito público emanan las decisiones políticas de gobiernos e implementación de medidas, que a su vez afectan a millones de personas y organizaciones.
Si nuestro pensamiento lo focalizamos desde un atalaya que nos permita ver las crisis como un dato, o sea mirar desde arriba, el que estemos inmersos en diferentes tipos de CRISIS que terminan por afectarnos como sociedad y a nivel individual, no es que serán más llevaderas, sino que tendrán menos consecuencias para la salud física y mental de trabajadores y ciudadanos, factor humano básico sin el cual ni organizaciones ni ámbito público tendría sentido.
¿Cuál es el aceite que debe hacer fluir los mecanismos de esta abrumadora cantidad de acciones que mueven las ruedas de las sociedades? Sin duda el liderazgo efectivo. Aunque la cuestión preocupante hoy día, es que hay grandes vacíos de este imprescindible liderazgo, especialmente en los niveles de la alta política gubernamental en las que las decisiones afectan la vida de millones de personas. O sea, que cuando en los ámbitos económicos y políticos a nivel de gobiernos no están muy engrasados “los ejes de la carreta”, se escucharán ruidos permanentes que, traducidos a la percepción individual de las personas, se manifiestan por disconformidad, insatisfacción, preocupación por el futuro, sensación de inestabilidad permanente, dosis de incertidumbre, falsas expectativas y desesperanza.
Cuántas más emociones negativas afloran y toman cuerpo en la vida de las personas, teniendo en cuenta su nivel de capacitación, experiencia, ámbito en el que se mueve, etc., más se comprometerá la buena dirección que tomen (y efectividad) de las medidas que se decida aplicar, tanto en las organizaciones privadas como en el ámbito público.
Este déficit en el liderazgo tiene dos patas claras sobre las que se apoya y al mismo tiempo presiona: en las consecuencias de la implementación de las acciones en las organizaciones privadas y su capacidad de seguir siendo competitivas en el mercado; a escala global y a nivel nacional de los países, la capacidad de mantener un ritmo de crecimiento y generación de riqueza que coloque a esa región, entre las que puedan considerarse desarrolladas.
¿Qué podemos hacer desde los ámbitos como es el Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo? Concienciar en la necesidad de la mayor formación y capacitación que requiere una nueva generación de líderes, especialmente para el ámbito de la política.
Trabajar en esta línea es la que hemos venido haciendo desde nuestra contribución semanal desde este Foro con la finalidad de contribuir a lo que siempre hemos llamado “las nuevas corrientes doctrinarias”. También siempre hemos defendido una posición clara y sensible de los responsables organizacionales y políticos, hacia la persona, ya que no hay actor más importante en la sociedad en la que vivimos que no sean las personas. Y el encaje del liderazgo efectivo justamente facilita que tanto personas como equipos sean la pieza clave para ese crecimiento sostenible que se pretende hoy día tengan organizaciones y países, dentro del gran marco de los ODS (Objetivos del Desarrollo Sostenible) y del horizonte 2030.
Y cuando nos referimos a personas, hablamos de las de dentro de las organizaciones (las que las operan y mueven hacia niveles de mayor rentabilidad y sostenibilidad), así como los empleados de distinto nivel jerárquico en el ámbito público, que también forman parte de este entramado de cientos de miles de acciones diarias que conforman la acción humana.
Compromiso con la persona es igual a liderazgo efectivo
Nuestra iniciativa hacia un liderazgo cada vez más transformacional e inclusivo, se basa en la capacidad de comprometernos. ¿A qué tipo de compromiso nos referimos? A uno que requiere conocer de parte de los que de manera responsable van a ejercer un liderazgo, lo que se conoce técnicamente como “el ciclo de construcción de nuestros pensamientos”. Porque no olvidemos, que para que estos cientos de miles de acciones que se realizan a lo largo de las horas de cada día, han tenido que partir previamente de un pensamiento y una decisión.
Veamos cómo funciona dicho ciclo en el que nuestra mente construye los pensamientos y qué cosas debemos de tener en cuenta:
– Cuáles son las posibilidades que la vida nos ofrece. Podemos conocerlas o no, o también, puede que tengamos más facilidades de acceso o por contario, estén más restringidas.
– Sin duda, siempre hay un destino al que nadie escaparía, que está marcado por sus circunstancias familiares, personales, etc., y cuyo peso puede que le hagan eludir casi de manera inconsciente de alentar nuevas posibilidades.
– Alternativas pequeñas, pero de gran valor para los cambios. Esto tiene que ver con la capacidad de saber focalizar bien y muy especialmente, saber dar las prioridades a las que la tienen.
– Alternativas grandes, pero que no sabemos hacer buen uso de ellas. El error más frecuente es echar balones fuera o echar culpas a otras personas, en vez de responsabilizarnos de nuestros errores y fracasos.
– Conducta errática con uno mismo y con los demás, tener un plan y cambiarlo a los cinco minutos, falta de perseverancia y determinación.
– Mecanismos defensivos del yo, típica actitud defensiva de un político que quiere justificar lo injustificable.
– El yo contra otros o los otros contra mí. Creer que el mundo está conspirando contra nosotros en vez de mirar desde el ángulo de que mi yo está convergiendo con los demás en pos de un objetivo.
Entendemos que cada vez que se hace referencia a un laboratorio de ideas, siempre se lo termina estigmatizando como una cuestión teórica. Pero, cuando en los ámbitos políticos y en muchos de los empresariales, falta debate de ideas, de discutir proyectos, alternativas, voluntad de escalar como organización, entonces, aquello de teórico pasa a segundo plano. Y si no, veamos el problema actual de Telefónica en cuanto a la entrada (no definitiva aún) de un incremento del porcentaje de participación accionarial de los árabes. ¿Cuál es la cuestión de fondo? La consideración de que es una empresa estratégica y hay que preservarla en cuanto a los niveles de participación extranjera es una razón legal y de peso.
Pero si miramos más a fondo, ¿no tendrá que ver con la posibilidad de escalar con más posibilidades de éxito expansivo en un sector que está dando bajas rentabilidades y que requiere necesariamente de fusiones para tener otra magnitud empresarial? Como ven, el debate de ideas y analizar en profundidad la realidad circundante, requiere de tener una visión de lo que se quiere hacer y qué se quiere ser como organización.
Y ésta, como los millones de organizaciones en el orbe también son personas jurídicas que están siendo conducidas (lideradas) por personas y caben las reflexiones que hemos hecho sobre dicho ciclo de construcción de nuestros pensamientos, como, por ejemplo, en el ejemplo de Telefónica, alternativas grandes pero que no somos capaces de hacer buen uso de ellas, o quizás, un destino al que nadie escaparía, como las circunstancias actuales en las que el mercado en este sector está exigiendo un mínimo de dimensión empresarial para competir en niveles razonables de rentabilidad.
La interrelación entre misión, pasión, profesión y vocación
Cuando se está analizando el entorno en el que nos movemos a fin de tomar decisiones que se adapten a las exigencias que aquel impone, surgen preguntas tales como:
– ¿Ha tenido alguna vez la experiencia de que su organización estaba atravesando una crisis?
– En caso de que no, ¿puede explicar qué pasos daría?
– ¿Qué aspectos considera prioritarios a la hora de enfrentarse al entorno?
La interrelación entre misión, pasión, profesión y vocación son ese fluido al que hacíamos referencia más arriba para que el mecanismo decisorio funcione. Porque podemos decir que tanto la misión como la vocación, son espacios comunes de un planteamiento que nos hacemos: que es lo que el mundo necesita (se interpreta como el mercado). Y ahí estamos nosotros con nuestro know-how para proveerlo.
Pero a su vez, la vocación y la capacidad profesional, se encuentran en una tierra común que depende del factor económico (el pago por los servicios qué está dispuesto a dar y quiénes lo solicitan dispuestos a pagar). Desde cuál es el coste del producto y/o servicio ofrecido hasta cuál es el salario justo que ese trabajador merece en su puesto.
En el ámbito que conocemos por “aquello en lo que destacamos” o también que puede denominarse “aquello en lo que somos buenos”, concurren simultáneamente la pasión y la capacidad profesional, la entrega integral de la persona a una causa; lo más importante de todo, puede que lo tengan muy claro personas de diferentes niveles de preparación y experiencias, en referencia a la expresión que se refiere generalmente a una acción que se lleva a cabo y decimos “aquello por lo que amamos”, que ponemos delante de cualquier otra especulación, incluida la monetaria.
Simultáneamente a la consideración de estos ámbitos en los que actuamos y con las emociones que miramos nuestro entorno más próximo (ese de equipos de trabajo y el de la propia organización), aunque también se corresponde con el entorno que ya es más difícil de controlar en su conjunto (mercado, legislación vigente, costumbres de la región, etc.), tratamos de encajar como un guante dos aspectos esenciales en el liderazgo y sobre los que debemos focalizarnos: las cosas que importan (a la empresa, a los equipos, a la sociedad, etc.) y aquellas cosas que podemos controlar.
La disciplina y la mentalidad abierta
Sin duda, para que el trabajo en cualquier nivel de la organización esté bien planificado, focalizado y ejecutado, se requiere de una actividad disciplinada.
Pero coexiste con cada una de éstas actividades una actitud mental (mentalidad abierta), fundado en un espíritu generoso hacia todas las cosas y acciones. Finalmente, ni la disciplina ni la mente abierta pueden sobrevivir con éxito a la ingente catarata de acciones que se realizan sin una estrategia que se implementa desde una concepción eminentemente humanista. Esto implica una conexión auténtica con otras personas.
Las paradojas del crecimiento organizacional
Robert Sutton y Huggy Rao, en su libro “Scaling Up Excellence”, que podemos traducir como “ampliando o escalando la excelencia”, han insistido en la necesidad de mantener los valores originales que caracterizaron desde el inicio a una organización. Y para ello podemos preguntarnos ¿cómo se pueden mantener aquellos valores originales que caracterizaron desde el inicio a una organización razonablemente exitosa? Porque en el trayecto hacia los objetivos y metas que se va imponiendo la dirección, adaptándose constantemente a los vaivenes del mercado, tendrá que someterse no solo al cambio y gestionarlo, sino establecer como norma habitual que hay un cambio necesario que hacer en la cultura empresarial que hasta el día de hoy una organización venía respetando como su ADN institucional.
La cultura de una compañía está compuesta de rasgos y valores que la identifican y que se ponen en práctica en el día a día. Y en esta nueva cultura que se tiene que ir ajustando constantemente, destacan entre otros rasgos que el liderazgo efectivo debe exigir y facilitar, tales como responsabilidad, innovación, colaboración, respeto por el medio ambiente, seguridad, respeto por la diversidad, así como el equilibrio entre la vida personal y profesional.
Todos estos rasgos se reflejan en prácticas concretas
Vamos a llevar a la práctica cómo encajan en la estructura y operativa diaria este tipo de rasgos:
– Trabajo en equipo (integración de equipos diversos, de diferentes áreas, en un mismo espacio).
– Liderazgo comunicativo, por el que el rol del jefe debe incluir nuevas formas de relación y acercamiento a los colaboradores. Desaparecen los despachos, o se les relativiza su importancia.
– Espacios físicos adaptables y pensados en cuanto a la diversidad, o sea, que sean accesibles para las personas con capacidades diferentes.
– Conciliación que se soporte en el fomento de los principios de igualdad en el trabajo; fórmulas como teletrabajo, a las que ya se acogen una amplísima mayoría de organizaciones inducidas a partir de la pandemia; o tener luces apagadas a una hora concreta, o también una zona determinada de la empresa. Aprender a no derrochar ni energía ni recursos, no tanto por la cuenta de explotación (que es un dato objetivo que cuidar), sino por el medio ambiente, que entra dentro de la mentalidad que debemos ir cambiando sobre sostenibilidad.
Cultura Corporativa como suma de normas y valores
Si referimos a que la cultura corporativa de cualquier organización pasa por ser una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos, tenemos que entender que esta sujeción a dichos principios de actuación son los que controlan la manera que interaccionan unas acciones con otras y por ende, interactúan unas personas con otras en el entorno de la organización y hacia el exterior.
Liderazgo efectivo y valores organizacionales
Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Pesa en ellos la filosofía de la dirección, la experiencia acumulada y especialmente el prestigio y tradición que acredite la empresa. El poder y valor de una marca habla por sí solo de su liderazgo.
Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa. De hecho, la imponen y permanentemente la van actualizando. Pueden incluso desear imponer unos valores y estándares de comportamiento que reflejen los objetivos de la organización, sin embargo, no es una tarea que se considere sencilla y mucho menos estándar, pues trae consigo el peso de la historia de la organización y las decisiones que se hubiesen tomado en el pasado.
Subculturas dentro de una organización
Es comprensible y esperado hallar diversos grupos de trabajo dentro de la organización que manifiestan su propia cultura (subcultura) que se traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos que se pueden omitir o hacer vista gorda, etc. El liderazgo efectivo debe de tenerlo en cuenta, no hacer discriminaciones y considerar esta realidad no solo como circunstancias que se dan, sino que debe convertirlas en útiles a la organización y favorecedoras de las interrelaciones entre todo el personal.
Cuidado a las creencias equivocadas
En caso de que dejemos de poner nuestra energía en algo (el proyecto o la fase de negocio en la que estamos), creemos que igualmente continuarán yéndonos las cosas igual de bien. La efectividad del líder es la que permite establecer el balance correcto, ese que se ubica entre ser optimista o ser pragmático. En cuanto al primero, siempre las dosis de optimismo son las que inspiran nuestras creencias de que podemos llegar al próximo nivel. En cuanto al pragmatismo, nos advierte sobre qué es lo que pasará si no nos preparamos para dar ese salto.
La importancia del pensamiento creativo y el debate abierto de ideas
Fijémonos cómo funciona la creatividad en el pensamiento chino:
el líder exitoso siente la necesidad de buscar siempre los opuestos en cada cosa o en cada acción.
El líder sabio sabe cómo ser creativo. Porque en vez de liderar, él sabe seguir. En vez de prosperar, el líder aprende a vivir con humildad.
Pero lo importante de esta filosofía es que no busca el equilibro, sino la armonía de la persona con su entorno. Es la interacción con los demás la que convierte el pensamiento y las acciones en creativas.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
