En la sociedad actual estamos asistiendo a diario a una confrontación permanente entre organizaciones en su lucha por tener su lugar en el mercado. A su vez, las empresas que conforman el tejido empresarial de cualquier país, tienen otra lucha distinta, la que corresponde a la de la adaptación a las normativas vigentes, sea en el ámbito fiscal, laboral, mercantil, etc. Pero sean pymes o grandes empresas, todas ellas, con sus respectivas estructuras y equipos de trabajo, tendrán como pivote al elemento más valioso para cualquier organización: la mente humana.
Porque no solo es lo que hace, lo cual sin duda es importantísimo cómo se hace, así también el por qué se hace de determinada manera, sino cómo se está preparando para el futuro. O dicho, en otros términos, si lo que hacemos hoy nos está garantizando un mañana. En este punto entra el poderoso y a veces no muy del todo comprendido concepto de la visión. Nos referimos a la visión que tenga la dirección, la cual es de dos tipos: la inmediata, que influye en nuestra Cuenta de Explotación (resultados positivos o negativos); la inmediata, que es la que influye en nuestra capacidad de generar beneficios futuros.
Claro está, que esta visión habitual en la dirección estratégica de las organizaciones desde la óptica económica y financiera, es la que ha prevalecido durante décadas, hasta que, en los últimos años, ha entrado con fuerza a formar parte de la visión, tanto de corto como largo plazo, el concepto de sostenibilidad, además de una preocupación tardía, pero preocupación al fin, sobre la manera en que la cultura corporativa de una organización respeta al factor humano. Sin estos parámetros, cualquier organización que se precie hoy día no tiene un futuro para nada prometedor.
Cuando entramos en el siglo XXI sabíamos que los procesos de dirección tenían que estar abiertos al rol que debían desempeñar en pro del factor humano, buscando:
– La cohesión de los diferentes grupos.
– Saber utilizar todas las herramientas que el coaching ejecutivo le proporciona.
– Saber utilizar todo este legado de conocimiento de las personas en las organizaciones y de la adaptación al cambio organizacional.
Se comprendió por fin que la dirección actual debía hacer uso de todo el potencial humano, de toda la capacidad intelectual, de todas sus habilidades y destrezas, pero siempre poniendo a las personas como la pieza clave en cuanto a protección, respeto, formación, capacitación, reconocimiento, motivación, desarrollo de sus respectivas carreras, etc.
Sin este equilibrio entre los fines meramente estratégicos y la consideración del valor humano, se comprendió también que no se iba a poder mejorar la productividad en el futuro, ni beneficiar a la empresa y menos a su entorno (la contribución que se supone hace a la comunidad en la que opera), y menos aún, lograr un crecimiento sostenido en el tiempo.
Algunos líderes efectivos como siempre ocurre, empezaron a adelantarse a las decisiones de la mayoría, creando un valor de empresa con trascendencia en el tiempo y proyección tanto para su personal, como los fines sociales que también se les supone a las organizaciones deben tener. Cuánto hacen por la comunidad, o sea, más allá de los beneficios económicos, cuánto contribuyen a los fines sociales.
Estructuras organizativas y futuro
La estructura representada en el organigrama no es fija, aunque en el curso ordinario de una empresa hasta el momento en que llegó la revolución tecnológica tendía a serlo. Las nuevas tecnologías forzaron a que la concepción estratégica hiciera que la estructura se hiciera flexible y que el factor humano se convirtiera en la pieza clave del engranaje empresarial.
En la actualidad, las organizaciones no solo tienen que ser absolutamente flexibles y dinámicas, sino tener la capacidad de adaptación y respuesta a factores externos cambiantes que se suceden a gran velocidad, así como también, con una gran profundidad que tal cambio representa. Lo que impacta de lleno en procedimientos y métodos de trabajo, por ende, en la dirección de personas.
La flexibilidad de la dirección actual no es suficiente, si no cuenta la organización con una capacidad de flexibilización de las capacidades individuales en los diferentes puestos de trabajo, asumir por parte del personal más autonomía, simultáneamente a procesos de formación y capacitación constante. Una vez más, se evidenció un principio fundamental de la Teoría de las Organizaciones, de que la estructura debe adaptarse a la estrategia y no en sentido inverso, ya que las estrategias diseñadas para el cumplimiento de los objetivos de dicha organización, estarán determinando y condicionando las funciones y responsabilidades necesarias, teniendo en cuenta a personas.
Ha llegado el momento de formularnos algunas preguntas
– ¿No te parece que vale la pena saber que se cuenta con las personas indicadas en los puestos de trabajo, según su formación y experiencia, que se adecua tanto a las necesidades organizacionales de hoy como, como a las que la organización tendrá en el futuro?
– ¿No es más conveniente darse cuenta hoy que dentro de seis meses de que la organización cuenta con empleados de nivel B o incluso C en puestos claves que nunca podrán ejercer debidamente?
– Como responsable de tu organización, ¿te has rodeado con personas a las que puedes desarrollar y promover en verdaderos líderes?
– ¿Crees que cuentas con el talento y experiencias adecuadas tanto a nivel personal como de tu equipo para acometer y cumplir los objetivos estratégicos que tienes previstos?
– ¿Sabes cómo formar y retener a un equipo humano de primera?
– Como nuevo directivo en la organización o en las funciones que desempeñas, ¿estás creando el equipo humano que necesitas o estás aceptando la herencia de personal recibida, al asumir tus nuevas funciones?
– ¿Estás personalmente involucrado en la creación de un grupo de primera?
Para los que son Responsables de RRHH
Supongamos que te has convertido en la mano derecha del CEO y te preguntas: ¿estoy dirigiendo un equipo humano de primera y desarrollando e implementando los procedimientos internos y externos adecuados? Y a continuación te reafirmas diciéndote a ti mismo: ¿estoy liderando un movimiento en torno a una “cultura de los mejores” con un sentido de focalización de objetivos estratégicos y disciplina? Sin duda, cuando se trata de apostar fuerte y con seguridad por el futuro, también te puedes hacer esta pregunta: ¿estoy diseñando y creando puestos de trabajo, además de procesos de selección de personal adecuados que estén capacitados para producir y desarrollar personas con talento y condiciones innatas para la negociación y la búsqueda de resultados en la organización?
Crear la ventaja en materia de talento sobre tu competencia
Cuando te preguntas cuál es la manera de poder ser primero en el ranking de su sector, debes, como suele decirse coloquialmente, “tirar por la vía del medio” y crear ventaja en materia de talento.
Y el talento no es algo inmaterial (que sí lo es per se) que se mantenga protegido en el espacio, porque para que la organización alcance sus objetivos, es indispensable que la información llegue en el momento oportuno en los centros adecuados en donde han de tomarse las decisiones necesarias. Y ese intangible de talento que está sobrevolando los puestos de trabajo porque es inherente a las personas, tomará la información y aprovechará la innovación disruptiva, para que aquellas decisiones sean tomadas en base a datos objetivos, no a presunciones y especulaciones.
Cuando revisamos la Teoría de los Negocios en la actualidad, nos hacemos la pregunta una y otra vez, ¿por qué algunas organizaciones están creciendo y otras están comprometidas en su subsistencia?
Sin duda, lo que hemos descrito hasta aquí, en cuanto a las preguntas y respuestas que debes tener en cuenta, tienen un protagonismo importante en ese compromiso de subsistencia o en pasar la prueba de la sostenibilidad.
Predecir o crear el futuro
Se le atribuye a Abraham Lincoln una frase que dice: “La mejor manera de predecir el futuro es creándolo”
No exageraba el gran presidente norteamericano, y aunque parezca poco comparable, sí creemos que cuando Steve Jobs afirmaba que “nosotros contratamos personas para que nos digan que tenemos que hacer, ya que no tiene sentido contratar a personas inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer”, con este pensamiento que defendía e incluía en la cultura corporativa de la compañía que dirigía, sin duda estaba creando futuro. Porque dejaba lugar al conocimiento, a las formas de cómo se genera, cómo se gestiona y cómo se distribuye. Lo que en el ámbito de la Teoría de las Organizaciones y el Management se denomina KM (Knowledge Management) que significa “gestión del conocimiento”.
Sencillamente brillante, como era Steve Jobs. Una visión que también comprendía además de una forma de crear futuro, una enseñanza clara de liderazgo, ya que los líderes efectivos quieren que su personal tenga una percepción muy ajustada de la realidad. Quieren y desean que el personal no sea engullido por un entorno cada vez más asimétrico, inestable y complejo. Porque así es el futuro. No vayan a pensar que es lineal y sistemático. Tiene importantes saltos y nos obliga a saber “caminar” por desniveles.
También uno de los grandes pensadores del siglo XX y considerado padre del Management moderno, Peter Drucker, afirmaba que “la prueba de una innovación no es su novedad, ni su contenido científico, ni el ingenio de la idea… es su éxito en el mercado”.
¿Cuáles son las coordenadas en las que nos movemos hoy día en las organizaciones? ¿Qué influencia tienen éstas en las decisiones de las personas a nivel individual? ¿Son las organizaciones las que crean futuro o son los gobiernos?
Sencillamente, sin los Drucker ni los Jobs, o sin los Bill Gates, Elon Musk y Jeff Bezos de turno, no habría habido saltos exponenciales en las consecuencias de la aplicación de las nuevas tecnologías en el desarrollo de las organizaciones, así como de los productos y servicios ofrecidos, pero tampoco se habría avanzado en la concepción de cómo es y cómo debe ser el trabajo de mañana y/o del año que viene.
¿O estás seguro cuando lees estas líneas que la forma del trabajo que estás haciendo a diario seguirá siendo igual el año que viene? ¡Pues claro que no! Así como tampoco sabemos qué profesiones existirán a diez años vista. O, en otros términos, suponiendo que en ese lapso pases a ocupar una posición de liderazgo en alguna organización, ¿sabes cuáles serán tus funciones y responsabilidades en ese cargo? ¿Sabes cómo se denominará el departamento de esa organización que vas a dirigir? Tampoco puedes saberlo hoy. Pero sí que puedes ir anticipándote de manera gradual a un futuro que está por venir, a través del esfuerzo por desarrollar el conocimiento. Profundizando en lo que se conoce de tu especialidad y preocupándote por discernir cómo crees que este conocimiento tendría que rodar en un futuro próximo en función de las innovaciones tecnológicas que ya conocemos, y que también en estos momentos están teniendo influencia en las decisiones que se toman. Por tanto, crear futuro es prepararse para pensar estratégicamente, no para hacerlo automáticamente, como muchas cosas de las que hacemos a diario.
El futuro se nutre del conocimiento aplicado y la capacidad de bajar al campo de juego la teoría surgida de una idea que, si bien revoluciona la tecnología y la ciencia, no toma forma de empresa ni de producto consumible en el mercado, ni de ningún objeto que económicamente tenga valor, si ese Know-How no crea el valor para que a su vez sea preferido y demandado. O sea, que el principio básico de nuestra organización como sociedad, se basa en la estructuración de un mercado en el que los consumidores pueden comprar lo que necesiten para su subsistencia, amén de adquirir también otros productos que no se consideran básicos para vivir, pero forman parte de las necesidades de diversión y relax, sean vacaciones, restaurantes, discotecas, cines, teatros, etc.
Revolución del conocimiento e impacto en las organizaciones
En las organizaciones se ha provocado un seísmo en la propia estructura de aquellas como consecuencia de la revolución tecnológica. Esto ha provocado un impacto tan fuerte que ha trastocado los cuatro ejes centrales sobre los que gira la gestión:
– en la filosofía de las empresas (una transformación total de su cultura corporativa).
– en sus estrategias y políticas.
– en sus procedimientos y normas de actuación.
– en la gestión de sus activos, tanto materiales como de RRHH.
El futuro nos exige que lo primero que debemos hacer es dejar el miedo a un lado
Pero, además, en el día a día, debemos olvidarnos de las viejas recetas. Estamos obligados a darle un giro a la organización para que fluya la creatividad y la innovación.
Por ello, estos líderes inteligentes que son los que han ido construyendo futuro, tienen la sencillez y genialidad de actuación, para estar frente a un grupo, por ejemplo, en una reunión interdepartamental mensual en la que se pasa revista a los últimos acontecimientos relevantes que ha llevado a cabo la empresa, y proceden como sigue:
– En primer lugar, les instan a todas las personas a cambiar, reformar o adaptar sus respectivos espacios individuales, porque quiere que cada empleado haga de su entorno algo dinámico no estático.
– En segundo lugar, les dice que desde la dirección van a dar “la bienvenida a nuevas ideas”, ya que uno de los métodos más fáciles, económicos y poderosos para cambiar la forma en que piensan las personas, es cambiar los estímulos, tanto físicos como sociales, que las rodean.
Cuando se está en una reunión de brainstorming, es conveniente hacer altos para romper la tensión y la concentración
Las nuevas ideas surgen en la cabeza de los individuos, y a veces los grupos pueden inhibir esta creatividad, y estos líderes inteligentes, lo que hacen, es que sus mandos intermedios y/o jefes de equipos tengan no solo la predisposición, sino la facilidad de capturar y preservar nuevas ideas. A veces pueden no resultar comprendidas de inmediato, pero habrá que evaluarlas más tarde.
Hay que crear lo que nos gusta llamar la “CULTURA DEL DESAFÍO”. Hay que pensar que sin creatividad no hay futuro, como que, si hay limitaciones, cortapisas y barreras, tampoco lo habrá.
La creatividad es un lugar dónde ninguna otra persona ha estado antes. Los líderes efectivos hacen un esfuerzo para formar a su personal en el cambio, en prepararlos para saber anticiparse, en que se acostumbren a dejar la ciudad de su confort y viajar hacia el espacio salvaje de su intuición. Lo que termine descubriendo cada persona no solo será maravilloso, sino de gran impacto para la organización, para la persona que lo impulsó y para la sociedad en su conjunto, cuando puede finalmente estar al alcance de todos. El futuro cuando se gestiona bien desde el presente, es un poderoso creador de mercados.
Por eso es importante la capacitación y formación que amplíe contenidos, más allá de los que una persona necesita a diario para resolver las diferentes cuestiones que se le presentan en su trabajo. Más conocimiento…más capacidad para atraer el futuro al hoy.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
