Razonar o reflexionar, matices en liderazgo. Parte 2

En el artículo que firmábamos el pasado viernes 24 de febrero, “Razonar o reflexionar, matices en liderazgo”, decíamos que “gracias a Daniel Goleman, la idea de la Inteligencia Emocional se ha incorporado en los planes de desarrollo de liderazgo en las organizaciones, aunque todavía se observa que la palabra inteligencia prima sobre lo de emocional porque todavía la razón prima sobre el sentimiento”. Justamente, el cometido de esta segunda parte es profundizar en lo emocional en cuanto al importante grado de participación que tiene en los procesos de dirección, especialmente cuando se trata de liderar a líderes.

Según Koontz y Weichrich, reconocidísimos tratadistas clásicos de la Teoría de las Organizaciones, hay dos elementos claves en las relaciones interpersonales en cualquier organización, que son el poder y la responsabilidad. Ellos afirman (lo cual compartimos), que el poder en una organización y en cada función dentro de la estructura orgánica, tiene que ser igualitario en cuanto a responsabilidad. Lo dicen así: Poder = Responsabilidad.

Pero cuando esta ecuación se distorsiona, por ejemplo, cuando a las personas que acumulan experiencia y antigüedad en su puesto se las promociona y asciende en la escala jerárquica con frecuencia asumen, y asume su entorno, que la promoción es debida a que su experiencia y antigüedad las ha capacitado para un nivel de responsabilidad mayor. Se cae en el error de que no necesita desarrollarse porque su experiencia y antigüedad les otorga una aureola de superioridad basado en que “ya sabe y sabe más que los demás”. A medida que esto sucede, comienza a dirigir desde el poder lo que conlleva que las organizaciones, sin quererlo, se vuelven más dictatoriales y/o autocráticas. Termina prevaleciendo un poder en el que se ampara la persona por encima mismo de su propia responsabilidad. Digamos que pasa a ser una anomalía organizacional y tiene consecuencias.

Koontz y Weihrich dicen que debe existir un equilibrio entre el poder y la responsabilidad otorgados. En ocasiones, se produce la frustración de los subordinados ya que no tienen la facultad para cumplir con tales responsabilidades, y, frecuentemente, acaban siendo víctimas de un arabesco lateral. Quedan apartadas en un despacho, con pocas funciones estratégicas, aunque reconocidas como fuente de información de la historia de la organización. Son lo que Maxwell denomina una “Vaca Sagrada”.

En un intento de reparar estás y otras distorsiones, en los últimos años se han puesto en marcha una serie de procesos de humanización en las organizaciones (cada vez son más las que se suben a este tren cambiando sus culturas corporativas), que pasan por una comprensión profunda de la importancia que el factor emocional tiene, no solo en las relaciones interpersonales (entre pares o desde la dirección y/o mandos intermedios con subordinados) sino en la propia productividad personal en cada puesto de trabajo.

Y tal y como refiere Daniel Goleman, además del autocontrol, la autogestión, la resiliencia y la coherencia, el aspecto más crítico para desarrollar líderes efectivos y emocionalmente inteligentes es su nivel de autoconciencia.

En este sentido, vamos a hacer dos viajes en esta travesía de hoy

*uno a nuestro interior: autoconciencia interna.

*otro hacia el exterior, hacia lo que nos rodea: autoconciencia externa.

Si no somos capaces de comprender ambas visiones, poco podremos hacer desde las Organizaciones. Por ello, los líderes efectivos son los primeros en ser conscientes de las implicaciones internas y externas de la visión antes de transmitirla al resto de personas, los más próximos a la dirección y los que no lo están tanto. Se esforzará en que personas y equipos hagan un aprendizaje consciente sobre qué son las emociones, cómo deben gestionarse y cómo mejorar el trabajo en equipo.

Por ello, dirigiéndonos a nuestros lectores/as, les decimos:

– ¿Nos hemos preguntado a menudo quiénes somos, pero cuántas veces lo hemos hecho sobre qué somos?

– Cuando tenemos consciencia clara de quiénes somos, conectamos con la materia y cuando lo hacemos desde el qué somos conectamos con nuestra esencia, que es energética, donde fluyen las emociones.

– Transformamos la energía en materia gracias a los procesos cognitivos que tienen lugar en el cerebro dentro de las que la percepción, la imaginación, la memoria, la creatividad, el lenguaje, el razonamiento, la reflexión y la inteligencia son fundamentales.

– Las personas responsables saben hacer un uso eficiente y productivo de su percepción, imaginación, memoria, creatividad y razonamiento. Son ingeniosas en crear mejoras de forma continua en sus puestos de trabajo, mirando hacia el exterior, observan los resultados de su saber hacer o responder.

– Cuando no se complementa el razonamiento de los hechos con la reflexión, que como ya se expuso en el artículo anterior tiene que ver con la visión hacia el interior, la innovación, es decir, lo nuevo en el interior brilla por su ausencia y no hay mejora en la gestión de las emociones.

– Los líderes que mejoran continuamente su visión exterior, son responsables y los que además lo hacen en su visión interior desarrollan y gestionan su poder.

– Los lideres con una visión integrada, son líderes efectivos, conscientes y ultra productivos a la hora de desarrollar y dirigir equipos de alto rendimiento.

Una segunda pregunta que les formulamos es ¿Qué disciplinas son las que entran en juego cuando hablamos de inteligencia emocional y/o gestión de las emociones y/o equipos de alto rendimiento y/o coordinación y supervisión de equipos de trabajo?

La respuesta es concreta:

1º) La psicología.

2º) La psicología social.

3º) La sociología.

4º) La antropología simbólica.

5º) La comunicación.

6º) La Teoría de las Organizaciones.

Cuando se reúnen los miembros de un equipo y algunos departamentos en una reunión, por ejemplo, mensual, con la finalidad de poner a todo el mundo al tanto de las últimas decisiones que ha tomado la empresa, también son esos momentos ideales en que el líder efectivo elige para ir un paso más allá de la actividad diaria, casi siempre muy exigente y agobiante. Son esos espacios de tiempo en el que se va a hablar de empresa, objetivos cumplidos, reconocimientos, también objetivos nuevos por cumplir, estrategias que se están poniendo sobre la mesa para debatir, etc.

Pero, en los últimos años, fueron estos instantes, muy bien calculados y eficazmente utilizados por los líderes transformacionales e integradores, para trabajar con igual intensidad sobre lo cuantificable, lo medible, o sea resultados, así como aquellos aspectos más vinculados a ese gran intangible que es el cerebro humano (la suma de las capacidades cognitivas, afectivas y ejecutivas con las que cuenta una organización) que pasa a convertirse (la sumatoria de los integrantes de equipos y departamentos) en la inteligencia corporativa que marca la diferencia en el mercado respecto a los competidores directos porque sistémica y sistemáticamente estas empresas saben aprender. Es el gran activo, su talento, la materia prima esencial de la organización, por un lado, y no menos importante, la conducta (el comportamiento) interdependiente de las relaciones entre todas y cada una de las personas que comparten sentimientos, reflexiones, visiones con altos niveles de satisfacción que se miden como compromiso, progreso, productividad y contribución.

Una experiencia formativa para promociones de seniors a gerentes

En ocasión de un curso de tres semanas para dos grupos de consultores senior de una consultora multinacional para su sede de Madrid, uno de los firmantes llevó a cabo un programa de coaching en los que se trabajó intensamente en la formación y capacitación en las reglas de inteligencia emocional, en la coordinación y supervisión de equipos, así como en el entrenamiento para constituir equipos de alto rendimiento.

Lo primero que se puso en práctica, fue llegar a la conclusión que cada uno de los asistentes de los dos grupos, tenía una visión clara de lo que la empresa quería de ellos y por supuesto, de los objetivos estratégicos que tenían que ser conocidos por todo el personal.

Lo primero que creyeron (ambos grupos), es que esto de las emociones y conocerse a sí mismo era una cosa que cada uno controlaba bien, ya que eran personas muy capacitadas técnicamente y con responsabilidades importantísimas atendiendo cuentas de primera línea, caso de Bancos, Compañías de Seguro, etc.

Para la sorpresa de la dirección de RRHH, después del primer encuentro entre las 18 y las 20,30 horas, lo que surgió como respuesta media de ambos grupos, fue que estaban totalmente desconcertados al mismo tiempo que ilusionados, porque habían entrado todos (sin excepción) en un campo de conocimiento intangible y confuso que, gracias a los últimos avances en Neurociencia y tecnología de Biofeedback, pasó a ser medible y contemplado como necesario y de gran alcance para la mejora de las relaciones tanto internas como externas.

De entrada, se les preguntó cuál era la visón, que cada uno tenía de su propia vida. Y se insistió en que tenían que descubrir la perspectiva de su trabajo dentro de esa visión de vida, advirtiéndoles que muchísimas son los profesionales, que en circunstancias similares, creen que esta cuestión es menor, que la tienen superada, cuando realmente no es así.

Y fue entonces que se iniciaron los diferentes pasos para la formación y capacitación en inteligencia emocional, de los que pasamos a hacer una síntesis de lo explicado en cada uno de ellos.

1º paso: hagamos un viaje hacia nuestro interior

– Encontremos sentido a nuestra vida.

– Busquemos nuestro impulso vital: ese que viene de dentro. De nuestro espíritu y alma y nutre de vitalidad a nuestra profesión pasando de ser una obligación a una vocación.

– Cuando sabemos encontrar el camino de la armonía que nos conduzca a una felicidad razonable y placentera en el trabajo, el presente se hace más liviano y muy especialmente, generamos una relación armónica con los demás, en cualquier posición jerárquica de la compañía.

2º paso: Equilibrio vs. armonía

Se les explicó en detalle la diferencia entre Equilibrio (concepto occidental) y Armonía (concepto oriental), explicando que el concepto de equilibrio en realidad es una ficción, no existe más que en la teoría, porque siempre estamos de entrada y salida hacia o desde un punto en el tiempo que creemos es el que representa esa identidad o igualdad cuando en realidad estamos en mutación permanente, tanto las personas como las organizaciones. Por supuesto, las acciones que implementamos. En cambio, la armonía es buscar la proximidad a cierto orden dentro del caos imperante, producto del cambio constante (mutación permanente) que nos obliga a buscar la menos dolorosa o incómoda o perniciosa o desagradable de las opciones que tenemos delante.

3º paso: nuestra vida son nuestros pensamientos

Se les explicó que, como decía Marco Aurelio, “nuestra vida y las acciones que a diario realizamos son tal cual la hacen nuestros pensamientos” y ahora añadimos, imbuidos por nuestros sentimientos.

O sea, que nos mantenemos en el área de los pensamientos, de los razonamientos y establecemos la gran diferencia al contemplar los sentimientos como pieza clave para la reflexión. El razonamiento es lógico y no necesariamente consciente, mientras que la reflexión además de lógica, requiere de una inteligencia consciente.

4º paso: aportar sentido a nuestra vida

Si aportamos sentido a nuestra vida, todas las áreas se armonizan y vivimos más y mejor, porque la gestión consciente de lo que somos y de quienes somos alinean el flujo de energía hacia la realidad que deseamos experimentar, y ello nos colma de vitalidad y bienestar que, a su vez, permite que nos sintamos plenos y felices, incluso, aunque parezca una exageración, podremos vencer enfermedades.

A tal fin, es interesante conocer las investigaciones que llevó a cabo la Dra. Ellen J. Langer, médica psiquiatra estadounidense, que realizó estudios durante diez años sobre los poderosos efectos de los que ella y sus colegas dieron en llamar el “Estado Mental Alerta” y su contrapartida, el estado igualmente poderoso y destructivo del automatismo. Su tesis más conocida es que durante la década en que realizó un seguimiento de dos grupos de ancianos en una residencia geriátrica, a un grupo le asignó tareas y responsabilidades, tales como cuidar las plantas, regarlas, cuidar el jardín, etc. Y al otro grupo, no le asignó tarea alguna, más que siguieran con sus hábitos diarios. Al final de este período analizado, del grupo que habían tenido responsabilidades le habían sobrevivido de media al otro grupo casi en un 50%, o sea, que la relación directa entre trabajo realizado, compromiso, responsabilidad y esperanza de vida quedaba demostrada.

También hay experiencias sobre lo que se llama “control sobre el contexto y apertura de opciones” en la que, por ejemplo, en un hospital estadounidense, respecto al dolor de los pacientes, se pudo cambiar su mundo y sufrimiento recurriendo a pensamientos agradables. La fuerza de los pensamientos positivos, actualizando y mejorando la memoria de uno mismo y de su interpretación de la realidad.

5º paso: la conciencia de la existencia de más de una perspectiva

Es bueno recurrir a relatos reales que siempre ponen de manifiesto la capacidad del líder en cuanto a cómo actúa y muy especialmente de qué manera reacciona ante los retos y/o los problemas, es decir, su resiliencia. Dicho esto, se describió algo que es histórico, aunque no necesariamente se detiene uno a analizar el porqué de esta historia. Cuando Napoleón abrió el frente ruso y llevó la campaña a las estepas de este vasto país porque quería conquistar Rusia a cualquier precio, tenía como oponente al general Kutuzov, y en el carácter de Kutuzov podemos encontrar representadas las claves de un estado de ser alerta:

– La creación de nuevas categorías.

– La apertura respecto a la información nueva.

– Conciencia de la existencia de más de una perspectiva.

En el carácter de Napoleón, por el contrario, existía la ciega obsesión de que proporciona una vívida imagen del actuar irreflexivo. Kutuzov dejó entrar al gran emperador dejando que la tierra quemada, y el “general invierno” se ocuparía del resto, algo que también le ocurrió al ejército nazi durante la Segunda Guerra Mundial y abrir el frente ruso. Lo paradójico es que Hilter no aprendió de la experiencia de Napoleón tal vez, como expresamos al inicio de este artículo, porque su egocentrismo elevó ilusoriamente su poder a tal punto que anuló su responsabilidad y dirigió como lo que era: un dictador.

6º paso: la importancia de vivir

Cuando se le pregunta a un grupo de asistentes a un seminario de este tipo: ¿somos los seres humanos conscientes de nuestro presente vital?, inexorablemente se produce un gran silencio, de esos que se nota. Un espacio en blanco que el formador debe aprovechar para usar (nunca mejor dicho) la mente en blanco, y volver a preguntar: ¿Qué pesa más en nosotros, las experiencias pasadas, las expectativas de futuro o la realidad circundante?

Siempre surge la palabra pasado, porque nuestra vida está encadenada inconscientemente a nuestra historia personal. Porque no hacemos más que tomar decisiones en el presente que van a impactar en el futuro, pero desde las experiencias que hemos vivido en el pasado y hemos memorizado como mejores prácticas en nuestra mente. Lo que técnicamente se llama “path dependence”. Como la vida es cambiante, nuestras circunstancias cambian continuamente y requieren forzosamente que nuestras decisiones y conductas se adapten a esos cambios, en cualquier aspecto de nuestra vida ya sea personal, laboral, relacional, etc.

Cuando no se produce una conexión con el impacto emocional del cambio, la adaptación se queda coja, se realiza solo en el exterior y las consecuencias sobre nuestra experiencia son inequívocas, en primer lugar, el estrés, y poco a poco pasamos por la ansiedad, la angustia y la hiperactividad o la depresión cuando no algo de mayor envergadura.

7º paso: ¿Qué es importante para uno?

Y a continuación, hacernos la pregunta: ¿sabemos diferenciar lo esencial de lo trivial? Entonces, lo que las personas deben descubrir por sí mismos es la perspectiva de sus vidas. Y ante la pregunta de si ¿tenemos todos nosotros una perspectiva de lo que es esencial en nuestras vidas?, muchas personas con frecuencia han llegado después de años de crecimiento personal y profesional a seguir buscando esa esencia. Algunas no la encuentran nunca, lo que es un motivo claro de frustración, aunque no lo digan, pero sí que lo sienten.

Por ello, es importante para conectar con lo esencia, con lo primordial, mirarnos hacia nuestro interior, porque es en el fondo de nuestro ser, justo en el alma, desde donde emerge lo que da sentido a nuestra existencia. Por ello, es importante saber mirar más allá de un día. Si aprendemos a vivir un presente vital aplicando principios en los que creemos son los mejores, podremos ver con claridad el día de hoy…y proyectar el de mañana…y visualizar también con claridad un futuro.

8º paso: seamos estudiosos de la realidad que nos rodea

La que está más próxima e influye directamente en nuestras vidas. También la que lo hace de manera más indirecta. Saber diferenciar lo posible de lo imposible.

9º paso: confiemos en el grupo

Nunca sentiremos la confianza de los nuestros, seres queridos o compañeros de trabajo, si primero no confiamos en que podemos generar una visión compartida con ellos. El sentimiento de pertenencia a un grupo es fundamental en la búsqueda de esa perspectiva.

10º paso: saquemos lo mejor de nosotros mismos

Esto implica:

– Esfuerzo.

– Sacrificio.

– Lealtad.

– Disciplina.

– Acción.

– Buenos hábitos.

11º paso: seamos merecedores y dignos del respeto

Es la clara referencia al sacrificio que otros -nuestra familia, amigos y también compañeros- hacen por nosotros de forma natural. Y también en determinadas circunstancias.

Artículo coordinado por Cristina Osende, presidenta de la Comisión de Talento y Alto Rendimiento del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), y José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí.

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