Lo que nos hace humanos es la capacidad para la reflexión, aspecto para tener en cuenta ya que reflexionar no es lo mismo que razonar y el hecho de no establecer la distinción es fuente de error a la hora de liderar conscientemente nuestras vidas.
El origen de esta confusión viene de la famosa frase “pienso luego existo” que formuló el filósofo francés René Descartes en el siglo XVII en su obra “El Discurso del Método” y que supuso el inicio del racionalismo moderno.
A partir de ese momento, pasamos a considerar que los humanos somos animales racionales y ello estableció una barrera con respecto al resto de los seres vivos. Y fruto de esta distinción hemos creído que nuestra capacidad para razonar y para pensar nos hace superiores.
Un dato para tener en cuenta es que a lo largo de la historia los filósofos y eruditos explicaban la naturaleza de la realidad como algo que estaba íntimamente relacionado con la mente. Y la mente lo era todo, por lo que Descartes caló hondo en lo que ha sido el desarrollo de las capacidades humanas.
Todo lo que se debía a la capacidad de pensar y elaborar razonamientos de lo más elocuentes otorga a la persona una superioridad sobre los demás, que denominamos autoridad. Los grandes oradores, a pesar de los sesgos cognitivos en sus argumentaciones, suelen ser considerados figuras de autoridad capaces de movilizar a las masas.
Tras años de investigaciones en temas de liderazgo se ha concluido que, además de pensar bien, hay que comunicar bien, hay que saber influir, generar confianza y contactar con lo que es emocionalmente significativo, es decir, llegar al corazón para movilizar y lograr que te las personas decidan que quieren hacer lo que tienen que hacer y lo hagan.
Un momento: ¿corazón? ¿Pero no estábamos hablando de la razón? Si jugamos un poco con las sílabas, veremos que la palabra corazón tiene dos partes: cor- y -razón. Si seguimos con el juego podríamos decir que el orador cuando su razón se conecta con la lógica central de sus oyentes los moviliza en la dirección que marca lógicamente el razonamiento dado.
Desde esta perspectiva, resulta que no todo es mente, sino que hay algo más y es la conciencia, concepto que surge por primera vez a finales del siglo XVII, hasta ese momento, sorprendentemente, no se había contemplado.
La conciencia nos permite darnos cuenta de que pensamos y de qué pensamos. Es decir, nos permite pensar sobre las relaciones causa-efecto que elaboramos para explicar la realidad en la que vivimos y que experimentamos. Como consecuencia de la experimentación, determinadas relaciones causales quedan íntimamente vinculadas a nuestro cuerpo, el cual nos muestra que estamos inmersos en la realidad que acontece. El cuerpo al sentir la vinculación nos aporta la identidad consciente del Yo. Nos devuelve la imagen de quienes somos en la realidad en la que vivimos.
El hecho recibir la imagen implicada de nuestra presencia consciente en la experiencia en física se denomina reflexión y en nuestro caso representa la capacidad de pensar sobre nosotros mismos, de darnos cuenta de que formamos parte de una realidad porque la sentimos en nuestro cuerpo. Los sentimientos representan la calidad de la experiencia y nos aporta la posibilidad de gestionarla para que ésta sea mejor.
Si no se experimenta como propia la experiencia aporta la ventaja de que podemos mantenernos separados de ella lo que confiere, a su vez, una mayor capacidad para razonar, para pensar y establecer relaciones causa-efectos incuestionables y tomar decisiones difíciles. En este nivel de asertividad la conciencia del Yo no preserva la identidad y la autoestima sino que se pone por encima de ella.
Cuando nos vinculamos con la experiencia, nuestra capacidad de pensar ya no se centra en hechos objetivos, la relación causa-efecto se ve afectada. Dependiendo de si esa afectación es negativa o positiva, la toma de decisiones, con independencia de su dificultad, se pospone o se precipita.
Tanto lo uno como lo otro es fuente de problemas y es por ello, que en los entornos de trabajo se invite a las personas a dejar en casa los sentimientos con el argumento de que no es profesional.
Y tristemente lo hacemos, al salir por la puerta nos ponemos la máscara de la racionalidad y nos la quitamos cuando regresamos. Algunos incluso duermen o hemos dormido en alguna ocasión con ella trasladando su afectación al entorno familiar, social o de pareja.
Mientras nos aislamos de lo emocional que en realidad es de lo que sentimos, emociones y sentimientos son cosas diferentes, nuestras decisiones estarán sesgadas y no será posible establecer un compromiso del 100% con su ejecución. Cuando la ejecución suponga un sentimiento negativo, a pesar de las cuestiones lógicas más racionales y mejor argumentadas, nuestro cuerpo hará lo posible para sabotear el mejor de los planes y solo con mucho, mucho esfuerzo y algunos trucos generalmente poco saludables conseguiremos mal sacarlos adelante.
Capas y capacidades cognitivas
Todo esto está reforzado por la idea que se nos ha vendido de que el cerebro está organizado en tres niveles que, según nuestro nivel de desarrollo en cada uno de ellos, adquirimos diferentes capacidades cognitivas. Estas capas son:
- Son el cerebro reptiliano que nos proporciona la capacidad de reaccionar instintivamente ante cualquier estímulo del exterior que ponga en peligro nuestra supervivencia.
- El cerebro emocional que nos proporciona la capacidad de sentir y relacionarnos con los demás. Este cerebro es propio de los seres vivos que viven en comunidades como son los mamíferos.
- El neocórtex o cerebro racional que nos confiere la capacidad de analizar la información y tomar decisiones. En algunos foros se habla de un nivel de mayor sofisticación que es la corteza frontal que se encarga de la visión y planificación en el medio y largo plazo.
El origen de esta organización evolutiva data de 1977, cuando Carl Sagan divulgó la teoría del cerebro trino en su libro “Los dragones del Edén” que le supuso ganar el premio Pulitzer.
Lo que poca gente sabe es que los expertos en la evolución del cerebro ya tenían sólidas evidencias de que esta teoría era incorrecta, y que en 1990 había sido completamente rechazada porque los estudios de las neuronas con herramientas más sofisticadas la contradecían.
Lo que sí que es cierto es que los cerebros de animales reptilianos y los cerebros de seres humanos cuando se examinan los genes de sus neuronas son idénticos, es decir, aunque estructuralmente sean diferentes, evolutivamente tienen el mismo origen.
Este descubrimiento viene a decir que la evolución no añade capas a la anatomía del cerebro como indica la teoría del cerebro trino, sino que, partiendo de una estructura básica, el cerebro se reorganiza para dar respuesta a los estímulos del entorno.
La organización de un cerebro reptiliano es menos sofisticada que la de un ser humano porque no necesita recibir y procesar información sofisticada sino sólo aquella que se ajusta a sus necesidades de supervivencia y como es de esperar, es muy básica y sencilla.
A la estructura del cerebro de un elefante o de un pingüino le sucede lo mismo y, por ende, a la del ser humano. Cada especie, y cada ser dentro de su especie ha desarrollado una organización neuronal adaptada al tamaño y complejidad fisiológica de su cuerpo con la finalidad de que tenga la capacidad para sobrevivir en su entorno.
Cuanto mayor es la necesidad de asegurar la supervivencia en el medio, mayor será la necesidad de procesar información de diferente índole lo que conlleva un desarrollo de sus capacidades cognitivas que, a su vez, requiere una mayor complejidad en la organización neuronal en sus cerebros.
Hemos comentado que el origen de los genes de las neuronas en las distintas especies de seres vivos es idéntico, luego, los cerebros deberían haber seguido un mismo proceso evolutivo, pero no es así. ¿Qué es lo que marca la diferenciación de las especies?
Las neuronas al igual que otras células en otros tejidos del cuerpo, se diferencian atendiendo a su función. Tendremos neuronas que procesan información visual, otras auditivas, otras táctiles, otras de niveles de sustancias como la glucosa en sangre, los niveles de hormonas, el efecto de neurotransmisores, otras la postura del cuerpo, otras el olfato, y un largo etcétera.
Estas neuronas especializadas, en función de su impacto sobre la supervivencia del cuerpo tiene que madurar a mayor o menor velocidad y durante más o menos tiempo.
Cuanto mayor es el impacto mayor será la velocidad a la que maduran estas neuronas y mayor el tiempo que deben hacerlo lo que da lugar a estructuras del cerebro más grandes como es el caso de los seres humanos que requiere entre 21 y 24 años lograr un cerebro maduro. A partir de esta edad, el número de neuronas resultantes serán el nivel máximo que tendremos durante el resto de nuestra vida.
En definitiva, la teoría del cerebro trino que proclama la lucha entre la emoción, el instinto y la racionalidad no es más que un mito moderno. La idea de que son la corteza cerebral y la corteza prefrontal las responsables de la racionalidad o que afirme que el lóbulo frontal regula las llamadas áreas emocionales para mantener a raya el comportamiento irracional resulta obsoleta o sencillamente incompleta.
Aunque un cerebro sea pequeño en tamaño y complejidad lo que es permanente en todos los cerebros es la proporción de neuronas con diferentes funciones, es decir, que una capa neocortical más desarrollada no implica un cerebro más racional, sino un cerebro más complejo adaptado a un cuerpo con sistemas complejos para sobrevivir en un medio complejo.
El hecho de que seamos animales con habilidades para viajar a la luna o construir rascacielos no se debe únicamente a nuestros grandes cerebros y la capacidad racional para adaptarnos a nuestros propios entornos sino, además y, sobre todo, a la capacidad de reflexionar sobre nuestra adaptación.
En este sentido, a lo largo del siglo XX se han estudiado los cerebros de los animales con el ánimo de conocer qué estimula el crecimiento de las neuronas, cuál es el rol de otras células dentro del cerebro y cómo fomentar la capacidad cognitiva de las personas.
El Dr. Barry Sterman, -Ph.D. en Psicología y Neurociencia de la Universidad de California-, fue uno de los pioneros a la hora de realizar estas investigaciones a mediados del siglo pasado.
Trabajó con gatos y observó que, en un mismo instante, se daban registros de actividad cerebral a diferentes frecuencias en distintas localizaciones.
Había distintos tipos de ritmos según la frecuencia a la que se trasmitían los impulsos eléctricos entre las diferentes neuronas y que los mismos impulsos provocaban la misma respuesta en determinadas áreas cerebrales.
Al profundizar en el impacto y función de estos ritmos descubrió que esta asincronía mermaba la capacidad de los gatos para responder a determinados estímulos y, por el contrario, cuando se producía un ritmo concreto denominado SMR de forma sincronizada en el cerebro, el rendimiento cognitivo se incrementaba y, lo mejor de todo, que este nivel de rendimiento se mantenía en el tiempo.
Con base en ello, la Nasa, le llamó para aplicar estos conocimientos a un problema de adaptación que presentaban los astronautas a la hora de afrontar la tensión durante el despegue de la nave espacial en el primer viaje a la luna.
Se aplicó el mismo entrenamiento que habían recibido los gatos, pero adaptando las dinámicas al entorno del astronauta. Al hacerlo lograron que éstos superaran la tensión y los bloqueos y que, consecuentemente, fueran capaces de elevar su rendimiento cognitivo durante todo el viaje de ida y vuelta a la luna.
Cualquier persona puede llegar a creer que se había trabajado sobre los procesos mentales del astronauta, pero la realidad es que se trabajó con lo que el astronauta experimentaba, con lo que se sentía en el cuerpo durante las dinámicas porque es a partir de esta toma de conciencia como pudieron realizar los cambios en su respuesta.
El proceso de toma de conciencia, de establecer la relación causa-efecto y plantear una alternativa, aplicarla, evaluar el resultado y aprender de ello es lo que denominamos reflexión.
La reflexión es el proceso cognitivo que aporta la identidad de quienes somos, lo que nos hace humanos y como bien se puede uno imaginar, el razonamiento es una parte de este proceso, simplemente una etapa dentro del mismo.
- Puede haber razonamiento sin reflexión, pero no puede haber reflexión sin razonamiento.
- Puede haber razonamiento ignorando los sentimientos, pero no puede haber reflexión sin sentir.
Para tener un óptimo rendimiento es importante, la mente como base para el razonamiento y el sentimiento como punto crítico para generar la conciencia del Yo.
Aquí surge un problema. Cuando consideramos que nuestros razonamientos son la fuente de nuestra autoestima y nuestro sentimiento cuestiona nuestro razonamiento, tendemos a desecharlo, porque si lo tuviéramos en cuenta, tendríamos que admitir que nuestro razonamiento no es válido y nuestra identidad quedaría por los suelos.
Nos empecinamos, incluso nos obcecamos, nos volvemos fanáticos de nuestros argumentos y tratamos de imponernos ante los demás. Volvemos al principio, si nuestras habilidades de oratoria están bien desarrolladas y nuestro argumento cuadra con el de nuestros oyentes nos volvemos líderes de las masas.
Pero el que un argumento cuadre con el de un oyente, no implica tocarle el corazón.
Para tocar el corazón hay que compartir el sentimiento y si partimos de la base de que ello es fuente de debilidad, será difícil que alguien quiera que le hagamos sentir vulnerable por lo que rechazará nuestras ideas aun cuando éstas sean la fuente de su progreso y bienestar.
Gracias a Daniel Goleman, la idea de la Inteligencia Emocional se ha incorporado en los planes de desarrollo de liderazgo en las organizaciones, aunque todavía se observa que la palabra inteligencia prima sobre lo de emocional porque todavía la razón prima sobre el sentimiento.
Solo cuando el sentimiento sirva para cuestionar nuestras razones o elevarlas a un punto de excelencia cognitiva seremos capaces de crecer, progresar y generar bienestar en nuestras vidas y contribuir al crecimiento y evolución de nuestro entorno.
Hay muchas técnicas que permiten que esto suceda y están de moda: mindfulness, yoga, la alimentación, la meditación… pero ¿son suficientemente rápidas para elevar el rendimiento y asegurar su sostenibilidad en el tiempo?
No, dado que son prácticas que no aportan retroalimentación dinámica mientras se realizan. Practicar mindfulness requiere tiempo de entrenamiento y, como dice, Roger Walsh, máximo especialista en esta disciplina, el 80% de los obstáculos a los que se enfrenta una persona que se inicia en mindfulness requiere un apoyo terapéutico, razón por la que se abandona amén de por el tiempo que requiere sin saber muy bien cuál es el nivel de progreso y el impacto sobre el rendimiento.
Gracias al desarrollo de las dinámicas por parte de la Nasa, a los avances en neurociencia y a la simplificación de las nuevas tecnologías de registro de datos durante la reflexión es posible entrenar nuestro cerebro para que se sincronice a una frecuencia SMR y nuestro rendimiento alcance niveles ultra productivos.
De la misma forma que entrenamos los músculos, nuestra capacidad cardio-respiratoria, nuestra capacidad para relajarnos ¿Por qué no entrenamos nuestra capacidad cognitiva y con ello elevamos nuestro rendimiento ejecutivo?
Formar parte de una élite profesional, como los astronautas, los grandes deportistas mundiales, las fuerzas especiales de seguridad o del ejército es posible.
Los resultados son: mayor capacidad para mantener la atención, elevar la velocidad de procesamiento de información, aumentar la memoria de trabajo, mejor respuesta ante las distracciones, poder asumir sin mermar el bienestar en los entornos multitarea, alcanzar niveles de flexibilidad para pivotar estrategias y tácticas cuando surgen los problemas y sobre todo, elevar el nivel de conciencia de quien uno es, el compromiso con el rol que desempeña en un proyecto, su nivel de contribución a los resultados tanto en indicadores de negocio, como de aprendizaje, estándares de calidad y de bienestar físico, mental y emocional.
Todo ello eleva la confianza, la autoestima y asegura el compromiso, la retención de talento y la productividad sobre una base cierta: las personas saben estimular y potenciar su capacidad para ser quienes quieren ser.
Sin tecnología de retroalimentación dinámica no es que no sea posible es que no es fácil, es muy difícil pues hay que convertirse en alguien que practica en cantidad e intensidad como un monje budista: 40 años de Zen.
Con los sistemas de retroalimentación dinámica como son los sensores de pulso, los medidores de flujos de respiración, GSR y, sobre todo, con los dispositivos móviles de neuro-feedback: las emociones, las razones, los sentimientos y las conductas se alinean con unas pocas horas y un sencillo entrenamiento y crean las bases para desarrollar el potencial de las personas clave en las empresas, en los colegios e incluso, en aquellas con dificultades de aprendizaje o que han iniciado procesos de deterioro cognitivo o que padecen alguna afectación en su nivel de salud mental.
El entrenamiento aprovecha algo que tienen las neuronas:
- Neuro-plasticidad: la capacidad de generar nuevas conexiones con otras neuronas dentro de la misma red, con otras redes cercanas o con redes a distancia.
- Neuro-modulación: la capacidad de las redes para modular, inhibiendo o estimulando conexiones intracerebrales para generar ciertas respuestas motoras o fisiológicas en el cuerpo
- Sincronización: la capacidad de armonizar la frecuencia de la actividad de diferentes redes para que el rendimiento cognitivo sea el mayor posible.
- Memoria: las neuronas que se conectan se mantienen conectadas y a medida que se refuerza la conexión, se fortalecen los vínculos.
- Aprendizaje como resultado de las conexiones neuronales que generan respuestas que fomentan la conciencia de bienestar en el cuerpo.
- Flexibilidad: la capacidad para anular las conexiones que no son útiles y dar prioridad a las que sí lo son con un criterio de optimización de recursos y consumo de energía.
¿Qué mayor liderazgo es posible que el que surge de la actividad neuronal al fomentar el entrenamiento de los procesos de reflexión?
Piénsalo y… ¡siéntelo! ¿Te atreves?
No es una moda, la tecnología está preparada, el conocimiento y las dinámicas de entrenamiento ya están disponibles.
Tú decides cuanto tiempo y recursos estás dispuesto a invertir para lograr desarrollar estratégicamente tu identidad como líder consciente.
Artículo coordinado por Cristina Osende, presidenta de la Comisión de Talento y Alto Rendimiento del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), y José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí
