Liderar nunca es fácil; ni lo fue para los generales de la antigüedad, ni lo es hoy para la dirigencia política y empresarial de 2025. No hace falta más que echar una mirada en derredor para darnos cuenta de que, cuando se instaló la inestabilidad e incertidumbre durante la pandemia, parece que ambas manifestaciones del tiempo actual se sienten cómodas y hace que el liderazgo tenga que entrenarse para tomar decisiones en tiempos disruptivos y de incertidumbre global.
Las transformaciones que impactan negativamente, sean los problemas derivados de la crisis climática, el retroceso importante en la biodiversidad, las regiones de conflictos, así como las de guerras en curso, sumado a una posición débil en los liderazgos políticos mundiales, además de la velocidad extraordinaria a la que se producen, enfrenta a organizaciones y países a desafíos nuevos un día sí y otro también. El odiado terreno de lo desconocido se hace cuerpo, obliga a tomar decisiones casi siempre apresuradas, porque en la capacidad y celeridad de respuesta nos va la vida; nunca mejor dicho, al referirnos al impacto del Covid19 y la manera en que se tuvo que ir respondiendo sobre la marcha.
Desde el punto de vista sistémico, no cabe duda de que hay una cada vez mayor interrelación entre las diversas causas que producen dicha inestabilidad e incertidumbre, ya que se refuerzan entre ellas, sean de la naturaleza que sean, generando a su vez más interrogantes; desde ya que ampliando el espacio en el que las decisiones asumen riesgos que en épocas pasadas no se conocían en esta medida.
Pero hoy vamos a romper una lanza en favor de la una sostenibilidad humana. No renunciamos al desarrollo sostenible ni dejamos de dar importancia a todo lo que afecta la naturaleza y nuestro hogar común, la Tierra. Pero a lo que no se le está dando la importancia que realmente tiene es a nuestra sostenibilidad, la humana. El ámbito de las personas.
Los seres humanos no siempre nos comportamos como tales… Como suele decirse, “pruebas al canto”. Nuestros lectores/as podrán pensar al iniciar la lectura de estas líneas, que hemos recurrido a los dichos coloquiales y no a la doctrina, que desde esta tribuna siempre defendemos. Pero es que, justamente, la doctrina que sostenemos junto a nuestros pares, además de su poderosa contribución al conocimiento científico en el ámbito de las ciencias empresariales y sociales, también se nutre… como es obvio… de sentido común y buen criterio. La teoría es necesaria, pero la implementación de la acción se convierte en imprescindible. Y en el ámbito del liderazgo tampoco puede haber excepciones.
Esto nos lleva a ilustrar lo que vamos a desarrollar hoy, con una anécdota personal que le ocurrió a un colega cuando estudiaba en Japón. No debería extrañarnos que la filosofía oriental nos otorgue un interesante punto de vista, pero lo sorprendente, es cuando esa nueva mirada que echamos a las cosas y especialmente a las personas, nos hacen ser más sensibles y preocupados por los seres humanos, por sus sentimientos y emociones.
Un colega estadounidense cansado de las exigencias conservadoras de su universidad en Estados Unidos, decide dar un giro a su vida personal y laboral viajando a Japón e iniciando estudios en un templo budista en Tokio, en el que se especializó en mindfulness.
“Las enseñanzas que aprendí del sacerdote del templo y de otros maestros visitantes fueron increíblemente formativas. Uno de esos maestros dejó una huella que aún llevo conmigo. Su mensaje se ha convertido en una especie de mantra para mí”. Hasta aquí no es diferente lo que relata respecto a muchas otras experiencias similares que conocemos y algunos de los autores ha estudiado en profundidad. Su relato lo hace sencillo en referencia a lo que el sacerdote mayor y profesor de seminario en Kioto, dio una conferencia en el templo de Tokio en el que estudiaba nuestro protagonista: “Un renacuajo se convierte naturalmente en rana”, dijo. “Pero un bebé humano no se convertirá de forma natural en un ser humano humano. Sin aprender primero el amor, la bondad, el respeto y la compasión, uno no puede considerarse un ser humano humano. Sin embargo, cuando las personas pueden aprender estas cosas y empezar a considerar el efecto de sus palabras y acciones en quienes las rodean antes de decir o hacer nada, entonces esto es lo que significa estar iluminado. Esto es lo que significa ser un Buda”.
O sea, que el sacerdote agrega a su relato una segunda palabra “humano” al referirse a un ser humano. Porque deja claro, sin ningún género de dudas, que cuando no se practica el amor, la compasión, el respeto, etc., perdemos rápidamente dicha condición. Parece simple… pero, en realidad, es profunda esta descripción de lo que es nuestra naturaleza humana y de cómo debemos hacer para mejorarla. De esto se trata.
En junio de 2024 Deloitte presentaba un informe que tiene mucha importancia para el ámbito empresarial y la manera en que se lidera en las organizaciones. Pero mucho más tiene para los que llevamos años estudiando y proponiendo los necesarios cambios, así como pasos que las organizaciones deben dar para ser más sensibles a las personas que forman parte de sus familias.
Hemos hablado desde este Foro en reiteradas ocasiones sobre el necesario proceso que se venían dando en los últimos años, especialmente a partir de la pandemia, en cuanto a lo que técnicamente la doctrina llama “humanización de las organizaciones”.
Preguntas nos surgen aún en 2025 a pesar de que sí…se están haciendo muchos esfuerzos desde el liderazgo efectivo y transformacional, pero aún hay mucho terrero por cubrir.
Este reporte de Deloitte se denomina “The important role of leaders in advancing human sustainability. Deloitte’s third Well-being at Work Survey explores how leaders can make progress on human sustainability transformation and hold their organizations accountable (El importante papel de los líderes en el avance de la sostenibilidad humana. La tercera Encuesta de Bienestar en el Trabajo de Deloitte explora cómo los líderes pueden avanzar en la transformación de la sostenibilidad humana y exigir responsabilidades a sus organizaciones).
Hace una descripción al inicio, en cuanto a que las organizaciones “se han enfrentado a crecientes desafíos laborales, como el agotamiento generalizado de los trabajadores y el deterioro de la salud mental, la violencia laboral, los fenómenos meteorológicos extremos, entre otros”. E inmediatamente agrega: “para muchas organizaciones, los compromisos de equidad suelen ser el único medio para medir el progreso en estos temas. Las organizaciones deberían reorientar su enfoque hacia la sostenibilidad humana: el grado en que una organización crea valor para las personas como seres humanos, brindándoles mayor salud y bienestar, habilidades más sólidas y mayor empleabilidad, buenos empleos, oportunidades de desarrollo, progreso hacia la equidad, mayor sentido de pertenencia y una mayor conexión con el propósito”.
Y claro, en nuestra comunicación habitual con nuestros lectores/as tampoco es cuestión de agobiarles citando más experiencias reales, porque solo con la descripción hecha hasta esta línea, queda claro que nuestra lucha aún deberá continuar un largo tiempo.
Vamos a hacer un ejercicio intelectual en el que nos haga reflexionar respecto de cuál es el grado de desarrollo en el que creemos nos encontramos en este proceso de humanización. Siempre es buenos formularnos preguntas, lo que facilita que afloren las dudas, porque, en definitiva, el avance del conocimiento científico se genera cuando cuestionamos, dudamos o cometemos errores.
Entonces, un primer interrogante válido sería: ¿crees que una organización puede funcionar razonablemente bien, si las personas en general, y los equipos de trabajo en particular, no perciben una dosis de confianza elevada en sus líderes? ¡Pues has acertado! La respuesta es “NO”. La confianza no te la da la IA, sino la conducta de una persona, especialmente del líder, porque la automatización seguirá sine die siendo un instrumento al servicio de las personas y no en sentido contrario.
En los países, si por un momento los consideramos como macroempresas, también sucede lo mismo. Pero debes de tener en cuenta una cosa: que los líderes efectivos, no diferencian las tres fases que tiene el liderazgo actual según una importante parte de la doctrina, aunque para lograr que todos estos aspectos funcionen al unísono, se requiere de un liderazgo que actúe según en cuál de sus diferentes fases se encuentre, y cómo debe contrarrestar los factores negativos de cada una de ellas.
a) La fase correspondiente al impulso inicial (liderazgo impulsor o inicial) que se corresponde o con el inicio de actividad desde cero (típico de una startup), o de una empresa con trayectoria consolidada, pero que está, por ejemplo, entrando en un nuevo sector, o que ha iniciado una nueva etapa derivada de una fusión con otra compañía con la finalidad de ganar más cuota de mercado. El espacio que abarca esta fase se corresponde a los momentos en los que se planifican objetivos y se adoptan los valores y principios que regulan la organización.
Lo que en todo momento diferencia claramente a ésta de las demás, es ese “estallido” en la mentalización de las personas: hacer suyas ese impulso típico de su líder, que se contagia y se aprende.
b) La segunda fase, el liderazgo sinérgico, es la etapa en la cual todo el impulso inicial se va equilibrando mediante un colaboracionismo funcional y departamental con criterios de eficacia personal y eficiencia operativa, correspondiendo esta etapa a la de rentabilización de inversiones y estabilización del proyecto empresarial, caracterizándose por funcionar un proceso ágil de toma de decisiones y coparticipación con los equipos de trabajo. Ese colaboracionismo se va perfeccionando y formando parte de la cultura entre las filas y diferentes niveles de la estructura. Buena interacción entre personas y una comunicación interna transparente, directa y adecuada.
c) La tercera referida al liderazgo protector, es la etapa en la que empiezan a aflorar ciertas rigideces en la estructura organizativa (más burocracia y menos eficacia) y cuando un cierto conformismo se ha instalado en los mandos, que repercute en las ventas, cuota de mercado y beneficios. De ahí, que el líder efectivo, que como decimos, no hace abstracción de en qué fase se encuentra, sino cómo gestiona simultáneamente las acciones de cada una de ellas. Así se lo exigen las necesarias respuestas que debe dar a los impactos del entorno, ya que lo que está haciendo, es evitar que se caiga tanto en una mentalidad burocrática y de rutina, como de desapego y desmotivadora. Por tanto, ahí el liderazgo protector se crece como proceso humanista, que es cuando se actúa desde la alta dirección con sumo celo y cuidado para que haya una constante mejora en el nivel de satisfacción de los empleados, que se les reconozca y considere en cuanto a sus esfuerzos y logros, que se les facilite formación y capacitación, etc. Que se vele por su crecimiento y futuro. Que puedan decirse a sí mismos, que tienen un horizonte interesante por delante, lo que es generador de motivación y da una gran tranquilidad emocional.
Son todas las acciones y especialmente esa palabra de apoyo del líder, las que hacen surgir esa sensación de esperanza a nivel de personas y equipos que está sustentada, justamente en el grado de credibilidad que se tenga del líder.
Desde ya que hay una diferencia clara entre un liderazgo mediocre y otro efectivo, que surge con nitidez de la ausencia, en el peor de los casos, de alguna de estas fases referidas. Pero lo que tienen que tener en cuenta nuestros lectores/as, es que el líder efectivo no está haciendo análisis permanente de fases ni pasando de un compartimiento estanco a otro, porque sencillamente, lo que caracteriza a esta manera de liderar es que, en el día a día de sus acciones, de las decisiones que toma, tiene perfecta consciencia de en qué etapa está la organización, pero también inculca y forma a su personal en que no diferencien las tres fases y actúen como si fuera una sola.
Si bien su manera de dirigir personas no consiente bajadas de productividad organizacional ni tampoco en el rendimiento personal, siendo muy exigente con ambos, pero para lograr este nivel de rendimientos y por supuesto, para incrementar la exigencia, también tendrá una flexibilidad (mano derecha y mano izquierda) en otros aspectos que se convierten en sustanciales para el bienestar de las personas.
Esta tipología de líderes efectivos evidencia que son unos auténticos impulsores de las personas hacia sus carreras profesionales y desarrollo personal. O sea, que impulsor, sinérgico y protector al mismo tiempo porque está en la mente del líder, conforma su actitud, lo que también se percibe “como un todo” de parte del personal, ya que de su actuación humana termina humanizando: sinergias y colaboración, empatía y preocupación, impulsando personas y carreras que deriva en un incremento de la motivación.
Hemos expuesto ya hace un tiempo desde esta tribuna, que cuando la pericia, formación y experiencia que caracteriza a un líder efectivo da buenos resultados, no son solo en la cuenta de explotación, sino en el nivel de satisfacción de personas y equipos, lo que está ocurriendo es que aplica lo que dimos en llamar Key Leadership.
¿En qué consiste? En primer lugar, no es una herramienta, como puede ser la planificación o los presupuestos, sino un estilo de dirección. ¿A qué se le atribuye este valor diferencial? A que está estructurado en base a los valores del líder (personalidad, calidad humana, respeto que genera en las personas, flexibilidad, empatía, humildad, energía, inteligencia, etc.) que son los que terminan adoptándose en la organización.
Porque de la manera que actúa (su conducta) es la que sirve para que los demás se sientan atraídos por su estilo y esos valores que defiende, y aunque no todo el mundo estará en condiciones de emularlo con la misma eficacia que caracteriza su liderazgo, el hecho de adherirse a sus formas y al fondo que transmite, ya es suficiente valor añadido para beneficio de la organización. Sin duda, hay una multiplicación de talento y capital intelectual que termina capitalizándose en mejor rendimiento y productividad.
Las paradojas del crecimiento organizacional
Detengámonos en las interesantes posiciones que sostienen Robert Sutton, profesor de comportamiento organizacional en la Universidad de Stanford, y Huggy Rao, profesor de comportamiento organizacional en la misma universidad, que en su libro “Scaling Up Excellence: Getting to More Without Settling for Less” (“Aumentar la excelencia: lograr más sin conformarse con menos”, explican cómo los líderes pueden difundir de forma efectiva prácticas ejemplares en su organización. Sutton y Rao ayudan a los líderes y gerentes a entender los principales desafíos de escalar una organización y muestran cómo identificar nichos excelentes y cultivar la mentalidad correcta dentro de sus organizaciones. No menos interesante es cuando sostienen la importancia que tiene mantener los valores originales que caracterizaron desde el inicio a una organización. Lo que describen con gran precisión así: “el ir a más sin perder aquello que es como un sello original”. Lo que Sutton denomina “The problem of more” (El problema de querer ser más).
Es evidente que toda organización puntera que se precie por sus logros, tanto en cuanto a su tecnología como a su dominio en el mercado, lo más importante para ella es provocar en otras empresas la inspiración para intentar imitar a la que es líder, aunque lo hagan con su propia personalidad. Quién no ha querido imitar a empresas como IBM, Apple, Amazon, etc.
Sutton y Rao afirman que la pregunta que hay que formularse es: ¿cómo se hace para expandir una organización exitosa desde sus estadios de desarrollo más pequeños hasta los más grandes, o también desde dentro hacia fuera?
Todo comienza con la afirmación “tenemos algo bueno que dar”. Y ésta se sustenta en la firme creencia de que “nuestros productos/servicios no solamente son los mejores (o compiten en igual nivel con los mejores), sino que seguimos perfeccionando, innovando y preparándonos para cuando asumamos ese nuevo nivel de escala empresarial”. Por eso digamos que es muy sutil, pero no menos útil, diferenciar crecimiento de “escala de crecimiento” o “tipo de crecimiento”.
El factor humano debe ser atendido desde la dirección como el auténtico valor que es, por lo que inexorablemente debe conformar parte de la escala de crecimiento a la que se somete una organización. La salud mental y el bienestar no deben ser dos líneas escritas en manuales de procedimiento, sino una mentalidad de acción a la que someter todas y cada una de las partes en todos los procesos y procedimientos.
Triunfalismo
En caso de que dejemos de poner nuestra energía en algo (el proyecto o la fase de negocio en la que estamos), sucede que con frecuencia se cree que igualmente continuarán lográndose resultados con el mismo grado de excelencia como lo hacíamos o en el pasado, o ayer mismo. Son los triunfalismos mal entendidos los que generalmente llevan, no solo a números negativos, sino que terminan coartando el crecimiento futuro.
Crecimiento equilibrado
La tecnología ha facilitado el ascenso rápido, pero también desproporcionado, por lo que tiene que existir un equilibrio entre velocidad y seriedad, tamaño y simplicidad, repetición y reinvención.
Es por ello que cuando Sutton y Rao afirman que el balance correcto se ubica entre ser optimista o ser pragmático, hay que destacar que el primero inspira nuestras creencias de que podemos llegar al próximo nivel, mientras que el segundo nos advierte sobre qué es lo que pasará si no nos preparamos para dar ese salto.
La importancia del Pensamiento Creativo y el debate abierto de ideas
Fijémonos en cómo funciona la creatividad en el pensamiento chino: el líder exitoso siente la necesidad de buscar siempre los opuestos en cada cosa o en cada acción que emprende; el líder sabio sabe cómo ser creativo, ya que, en vez de liderar, él sabe seguir, en vez de prosperar, aprende a vivir con humildad.
Pero lo importante de esta filosofía es que no busca el equilibro, sino la armonía de la persona con su mundo. Es la interacción con los demás la que convierte el pensamiento y las acciones en creativas.
La creación es una de las manifestaciones más claras que nos diferencia de las otras especies. Es la imaginación (que es parte de la inteligencia) dirigida a esa capacidad única que tenemos de hacer milagros: desde el dibujo en un plano hasta la construcción de un rascacielos de 130 plantas.
IA y sostenibilidad humana
Nadie puede dudar que la IA está transformando el mundo en general, pero en el ámbito de las organizaciones, muy en particular, si no se adopta la IA para extraer información y respaldar decisiones basadas en datos, tiene consecuencias: no responder a tiempo cuando se nos pide una respuesta frente a un impacto del entorno; perder la oportunidad de escalar la inteligencia de decisiones.
En este contexto, si no se integra la IA, implica quedarse uno o dos pasos por detrás de la competencia, lo que es demoledor no solo para la cuenta de explotación, sino para mantener en el tiempo lo que se llama proyecto sostenible. Porque dicha integración debe garantizar el desarrollo personal pleno de cada uno de los integrantes de equipos y departamentos, al mismo tiempo que formación y capacitación de las personas, gestionando el talento clave del que se dispone, sabiendo buscar el talento con el que no se cuenta en ese momento y especialmente, reteniendo el talento que está ayudando de manera significativa a tomar decisiones informadas, para que de ninguna manera se pueden ver reducidas.
No confundir los términos
Con frecuencia ocurre que cuando utilizamos en exceso un término, perdemos de vista el alcance total que se supone tiene, y siempre queda restringido al uso diario en el lenguaje. Así es la comunicación que establecemos entre personas, o entre organizaciones y sus empleados, entre ciudadanos y políticos, etc., pasa casi inadvertido el real alcance que debería tener una palabra, porque termina o desvirtuándose o infravalorándose. De ahí que cuando nos referimos al desarrollo de recursos humanos (DRH), en un sentido amplio, implica el proceso de incrementar los conocimientos, las habilidades y las capacidades de todas las personas de una sociedad. Desde el punto de vista de un país (a nivel macroeconómico y macro-social) significa la acumulación de capital humano (la inteligencia colectiva) y su inversión efectiva en el desarrollo de una economía, o sea, de la sociedad en su conjunto.
En un sentido más restringido, a nivel de las organizaciones, el desarrollo de recursos humanos las ayuda a mejorar el rendimiento y las capacidades de sus empleados, por lo que los procesos de formación y capacitación son esenciales para gestionar un buen rendimiento y elevar la productividad personal y eficiencia operativa. Hay una mayor proximidad con el talento, al que como está el patio en general a escala global, no es justamente el recurso que sobra, más bien todo lo contrario.
Y si ahora entramos en un tercer nivel de análisis respecto de este desarrollo, tenemos que insertarlo dentro de un paraguas aún mayor, que es el concepto de sostenibilidad humana, que corresponde con el grado en el que una organización crea valor para las personas como seres humanos, siendo la principal preocupación no solo operativa sino estratégica.
Esto implica salud y bienestar, habilidades más sólidas que hay que potenciar y desarrollar, así como en cuanto a la empleabilidad, se requiere no solo de más empleos sino de mejor calidad.
Que haya oportunidades tanto para llegar a ocupar esos puestos como para que las personas sientan que están haciendo un progreso. Una clara evolución hacia la equidad, un mayor sentido de pertenencia y especialmente una mayor conexión con los propósitos.
Y un mensaje claro a la clase política a nivel global: si bien hay marcos de referencia respecto a los derechos humanos de parte de Naciones Unidas y otras organizaciones supranacionales, como también la insistencia en cuanto a la sostenibilidad medioambiental, la lucha contra la desigualdad económica y todo tipo de discriminación, entendemos que el liderazgo visto desde la óptica de la sostenibilidad humana, sube un peldaño, porque requiere no solo del esfuerzo de organizaciones y países, sino de visiones compartidas entre dirigentes en los ámbitos públicos y privados con este nuevo marco de referencia, que sin duda se ha activado mucho más a partir de que la IA ha metido miedo en el cuerpo en cuanto a las consecuencias de su evolución exponencial, hasta en los mismos científicos que la crearon.
No podemos ni debemos prescindir de principios de actuación sagrados como la sostenibilidad humana. No solo es justo que así lo hagamos, no solo es merecedor de la dignidad que como humanos debemos defender: es y será la garantía de que somos una especie inteligente que cuida de los suyos y que perdurará en el tiempo.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
