Imaginemos por un momento que desde este Foro anunciamos que “vendemos estabilidad personal” o que “le quitamos para siempre la sensación de incertidumbre e inestabilidad”. Podemos asegurarles a nuestros lectores/as que, si fuera posible medir el precio y convertirlo en un bien económico, nos haríamos millonarios. Pero este no es el caso. Lo que sí podemos hacer es explicar cómo debemos actuar desde el liderazgo para mitigar el impacto de ambas palabras.
Hemos sostenido en más de un artículo desde esta tribuna, que las dos palabras que más hemos utilizado desde 2020 con la llegada de la pandemia a nuestras vidas, han sido y lamentablemente siguen siendo la incertidumbre y la inestabilidad. Pero incluso, en 2022 con el inicio de la Guerra de Ucrania y las consecuencias que a nivel geopolítico y geoestratégico está teniendo, amén de las que corresponden al plano económico, ambas palabreas han cobrado aún más significado.
Como todo lo negativo y malo que ocurre en nuestras vidas, ante el dolor (típico de cualquier enfermedad) nos terminamos acostumbrando. Porque nuestra propia biología así nos ha configurado, pero en el plano emocional, a pesar de que también nos terminamos adaptando, la cuestión estriba en si seremos capaces de gestionar razonablemente bien las consecuencias, tanto de la incertidumbre como de la inestabilidad.
¿Saben cuál es el peligro de este acostumbramiento?
Que lo que hasta hace poco era excepcional, se convierte como parte del panorama diario. Como una nueva normalidad. Esto lo hemos vivido ya con la pandemia. Pero la consecuencia en el plano emocional, es que nos fuerza a que seamos más temerosos respecto no solo al cambio, porque sabemos que tenemos que adaptarnos a él, sino frente a ese otro cambio futuro que sabemos va a llegar, aunque no sepamos exactamente cómo va ser.
En qué se va a manifestar. Porque palabras y expresiones como inteligencia artificial, disrupción tecnológica, metaverso, etc., sabemos que tienen un significado, pero aún no somos capaces de discernir el grado de impacto que todos estos poderosos avances tendrán, por ejemplo, en los próximos dos años.
Por todo ello, los diferentes grados de incertidumbre e inestabilidad que se nos genera a personas, organizaciones y países, sigue siendo muy importante. Una reacción humana comprensible y que es como un mecanismo de defensa psicológico, es ese acostumbramiento a situaciones constantes de inestabilidad política, económica y social, que terminan afectando nuestra propia estabilidad personal (la tengamos más o menos sólida). Nuestro cerebro, como consecuencia de ello, nos da una orden, que finalmente termina materializándose en una palabra que demuestra nuestros sentimientos: resignación.
Cedemos un poco hoy y cedemos más el día de mañana, y cuando queremos acostumbrarnos, nos hemos instalado en una especie de “política personal de resignación”, lo que nunca es un aliciente para encarar el futuro con una actitud positiva.
Esto nos debe hacer reflexionar sobre aquella expresión que dice “qué es lo primero… ¿el huevo o la gallina?”. O sea, ¿ocurre primero la incertidumbre o la inestabilidad? Pero la buena noticia es que justamente, gracias a los avances que la doctrina viene haciendo y las investigaciones que a diario se formulan en la teoría de las organizaciones, especialmente la psicología social, la conducta de las personas y el comportamiento que adoptan está condicionado por el entorno. Y si este es inestable, el pensamiento derivado también será inestable. Si bien esto puede sonar a una contradicción, en realidad no lo es, pero no somos conscientes de ello.
¿A qué nos referimos?
Sin darnos cuenta estamos tomando decisiones estratégicas a las que ya le incorporamos un cierto grado de incertidumbre, aunque no sabemos exactamente ni cómo se comportará ni cuál será su quantum. Lo que sí sabemos es que van a ocurrir.
Por tanto, si nos avenimos a la forma convencional de planificación estratégica y de pensamiento estratégico de las acciones que hay que implementar en una organización, tenemos que respetar los principios tradicionales de la dirección, referidos a la planificación de objetivos, la asignación de los recursos, seguidos de la organización como proceso estructurador, que requiere de una posterior coordinación, supervisión y control, para que finalmente se produzca el feedback (proceso de retroalimentación del sistema).
Desde ya que este proceso es una secuencia que ha cambiado claramente en dos planos: el conceptual y temporal. En cuanto al primero, la dirección estratégica no se entiende sin considerar ambos términos (incertidumbre e inestabilidad) como elementos esenciales a conocer y controlar lo más que se pueda; el factor tiempo, ya que el ciclo de dirección convencional conocido como “la rueda de Newman” cuando hace tres décadas se correspondía con un ciclo (un espacio de tiempo que dependía del tipo de industria, estructura organizativa, etc.), en la actualidad, dicha rueda sucede a diario, y no les exageramos: varias veces al día.
La aceleración del cambio también ha acelerado la necesidad de la velocidad de respuesta del liderazgo frente a las amenazas y también frente a los desafíos. La profundidad de este proceso transformador e imparable, ha impactado en los estados emocionales de las personas, también en la manera de liderar, ya que no es lo mismo el grado de incertidumbre e inestabilidad como un elemento que lo tenemos casi como un dato fijo en la planificación de los años 90, como lo que pueda estimarse hoy respecto a ambas expresiones y en su impacto en la cuenta de explotación, en el estado emocional de los empleados y en la actitud que finalmente el líder asumirá para desatascar los estados de tensión negativos, que son los responsables de la creación de niveles de estrés que convierten los ambientes laborales en irrespirables.
Hay que recordar, que, a partir de la entrada del siglo XXI, después de la Crisis Financiera Internacional de 2008-2009, se incorporó a la incertidumbre de los mercados, que si bien era un elemento a tener en cuenta desde los años 90 de finales del siglo 20 en el proceso de globalización, otro elemento que se ha convertido en una constante y lamentablemente que se da en un grado de aumento a veces incontrolable: la inestabilidad política. Y esto es un elemento que retroalimenta la incertidumbre.
O sea, que la inestabilidad política derivada de la inestabilidad económica, que nuevamente se ha vuelto a poner de manifiesto en las últimas subidas de tipos de interés de la Reserva Federal en Estados Unidos y del Banco Central Europeo en la UE. Por supuesto que esto nos está generando muchísima más incertidumbre e inestabilidad, ya que ni los propios organismos internacionales del calibre institucional y el peso que tienen en las decisiones de política económica mundial como son la FED y el BCE, pueden (es lo que está ocurriendo), asegurar estabilidad política porque no son capaces o no han sido capaces en los últimos tiempos de asegurar la estabilidad monetaria.
Por tanto, ante entornos económicos que nunca son lineales, pero cuyo comportamiento se hecho cada vez más impredecible, la única fuerza que puede neutralizar en gran parte la incertidumbre y la inestabilidad, es un liderazgo político y económico de primer orden.
Desde este Foro hemos cuestionado en los últimos años de manera reiterada, la crisis de liderazgo político mundial que estaba afectando a todos los países, especialmente los más vulnerables. Pero también es nuestro cometido como investigadores y divulgadores de las nuevas corrientes doctrinarias en el liderazgo actual, que ahora hay que abordar más que nunca antes en la historia del liderazgo, el factor humano como centro del proceso decisorio. La persona debe ser el inicio y el final de cualquier análisis serio, sea en el ámbito político, económico o social.
¿Qué es la incertidumbre en el liderazgo que ejercemos diariamente?
En un entorno de equipos de trabajo, liderar a través de la incertidumbre implica alinear estratégicamente lo que importa y lo que está bajo el control del líder. Es por eso que los líderes efectivos tienen que conocer y tener muy en cuenta cuál es el estado emocional de sus equipos para que puedan ayudarlos a sobrellevar la situación y adaptarse. Aprender a vivir con situaciones generadoras de ansiedad y estrés permanente. Conocer este estado es esencial para dar el respaldo y ofrecer la orientación necesaria para dirigir las acciones en los momentos de ajustes y reestructuraciones frente al cambio.
Los procesos de adaptación constante a cambios cada vez más rápidos y profundos puede llegar a ser abrumador, tanto para el personal como para los líderes. Por tanto, es básico comprender el proceso humano, que desde ya que el líder tiene que convertirse en una especie de experto en reacciones y sensaciones de las personas frente a diversos impactos del entorno (incluyendo los internos), pero también tiene que operar como un formador para que las personas aprendan a gestionar sus emociones y encontrar formas de sobrellevarlas y mantenerse saludables, enfocadas y productivas.
1º) Hasta el líder más experimentado puede verse impactado negativamente
Una vez dijimos en un artículo referido al “factor humano en las organizaciones”, que la dirección de personas tenía como objetivo llevar al personal al mismo límite del talento humano. Pero esto ha cambiado sustancialmente en la etapa post-pandémica, ya que las exigencias de los trabajadores (esto ha sido un fenómeno mundial) respecto a su trabajo (tipo de funciones y responsabilidades), así como a la forma de cumplir (presencial, híbrido, o solo remoto), además de las apetencias respecto a su futuro, tiempo de ocio, compatibilizar tiempo laboral y familiar, etc., todos ellos son elementos que han cambiado radicalmente los procesos de demanda y oferta de empleo.
Porque las personas gracias al impacto terrible de la pandemia, pusieron sobre la mesa esos valores que sabían que se habían deteriorado durante años, y que las circunstancias de tanta resignación por la pérdida de puestos de trabajo y tener que ver cómo se iban a buscar la vida los que perdían su empleo, o los que también renunciaban a su posición actual porque entendían que había otra forma de “contrato social”. Nunca mejor dicha la expresión, ya que tácitamente, organizaciones y personas a partir de la “Gran Renuncia” vieron que el horizonte de las relaciones entre empleadores y trabajadores había que cambiarlo.
Es por ello que cuando el líder efectivo está liderando a través de la incertidumbre, que se ha convertido en una tarea ordinaria (ya no la excepcional previa a la Crisis Financiera Internacional), no deja de ser quizás una de las responsabilidades más importantes del ejercicio del liderazgo actual, sabiendo que tanto las circunstancias como los desafíos pueden llevar al límite de sus capacidades, incluso a los líderes más experimentados.
2º) La transparencia en las acciones
No solo en lo que se dice, sino especialmente en lo que se hace. La actuación debe ser la manifestación del pensamiento del líder. La transparencia del líder es sin duda su marca y la que impone a la cultura corporativa. Porque cuando no se es abierto y directo, al surgir las dudas sobre cómo hay que actuar, aunque solo sea por unos instantes, si no se aclara inmediatamente, esto por sí solo es generador de incertidumbre.
Esto tampoco le exigirá al líder que comparta absolutamente todo con sus equipos, pero él sabe muy bien qué cosas y en qué momento (oportunidad) deberá hacerlo. La cuestión es brindar un entorno que ponga barreras (que neutralice) lo máximo que se pueda esa dosis de incertidumbre.
3º) El entorno de trabajo híbrido crea nuevos desafíos para los líderes
A veces nos perdemos en términos que siempre los vemos como lejanos; por ejemplo, cuando nos referimos a desafíos, también retos. Pero, en realidad, lo que el nuevo entorno de trabajo ha generado es un valor mucho más cercano del término desafío, ya que se ha convertido en algo diario, porque ese ciclo al que hacíamos referencia más arriba (de la dirección) está prácticamente subsumido en cada una de las acciones que realizan personal y líderes.
Es evidente que el líder tiene que mantener a todas las personas de sus equipos enfocados no solo en las tareas y responsabilidades, que va de suyo, sino en la relación de estas con el cambio. Lo que lleva a que deba establecer cuándo y cómo comunicarse cuando algunos empleados están en el sitio mientras que otros trabajan de forma remota.
¿Cambia esto el sentimiento que estamos tratando sobre la incertidumbre? Desde ya, que el líder debe esforzase para que ninguna persona, esté en la forma remota o presencial, crezca dentro de ella un sentimiento de que está apartado, porque cree que no se le considera, tanto en la opinión que pueda dar como de su percepción de la situación.
La percepción no es igual para todas las personas, por lo que si una mala gestión en cuanto a la distribución de tareas entre lo híbrido y lo remoto, además de por supuesto, lo presencial, incrementará la incertidumbre. El líder efectivo tiene que evitar que a la incertidumbre del entorno se le sume una incertidumbre generada por errores en el liderazgo, por ejemplo, en referencia a dicha distribución de formas de trabajo o de cómo afrontar determinados proyectos.
Es por ello, que, si bien contamos hoy con una tecnología que nos permite participar en Zooms y demás mecanismos de vídeo conferencias, no es suficiente si no está el aliciente del contacto humano, al menos con una frecuencia razonable según sea el tipo de industria.
Hay una cierta tendencia natural a tomar decisiones que a veces puedan resultar injustas para los empleados que no están en presencia física, porque las relaciones interpersonales físicas son importantes en cuanto a la generación de confianza, a una dosis constante de empatía, que neutraliza esos sentimientos de inseguridad a los que la incertidumbre alimenta a diario.
Pero esto puede hacer que haya líderes que, de esta manera, llevados por la fuerza de la gravedad de los empleados presenciales, tomen decisiones injustas, menoscabando el esfuerzo y talento de las otras maneras de trabajo que se han implantado. O sea, que quiénes están bajo forma remota o híbrida, merecen frente al líder el mismo trato, sin diferencias, por más que la reacción natural sea la que hemos señalado de parte de un jefe.
Esto también tiene efecto en cuanto a cómo gestionar los conflictos que se produzcan, cuando los empleados están fuera de la vista y de la mente. Es importante que los líderes puedan ver el lugar de trabajo híbrido como un desafío que superar o una oportunidad para aprovechar.
Y esto hace que surja con claridad una categoría de líderes innovadores (auténticos transformadores) que puedan capitalizar tanto la incertidumbre como la inestabilidad, para estar sentando las bases de este nuevo liderazgo de futuro. Sabemos que el futuro es hoy, por lo que nos referimos a una inexorable necesidad de un liderazgo tan fuerte en su filosofía transformadora, que pueda crear estabilidad en un entorno de trabajo incierto y en constante cambio. Este es el gran desafío del liderazgo actual.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
