“Si al hablar no has de agradar, te será mejor callar”. Ya se lo decía un famoso coach a su alumno en 1942. La palabra es la herramienta del éxito para un buen líder, pero también puede levantar murallas y abismos insalvables. Lo que se dice y lo que se calla, palabra y silencio es una dicotomía esencial en el aprendizaje de habilidades de un buen líder, como ya le recomendó el coach Tambor a su amigo Bambi en la afamada película de Walt Disney de 1942.
Poder afirmar cuántas veces aparece en la literatura universal, una referencia al vocablo “palabra” o a la expresión “la palabra”, además de ser una tarea ciclópea, es del todo improductiva. Lo que sí sabemos y nos interesa en el campo de conocimiento del liderazgo es que el 98% de las acciones que realizamos todos los días en las organizaciones y en casi todos los ámbitos de la actividad humana se estructuran y basan en palabras. Porque incluso las personas que están haciendo un trabajo que requiere un 98% de fuerza física, tienen que hablar con sus jefes y compañeros para saber exactamente lo que hay que hacer y cómo hacerlo.
Las palabras y la forma en la que estas se emplean es decisiva en el éxito de las organizaciones y en la mejora del ambiente laboral.
El lenguaje y las formas en que es usado de parte del líder, en las relaciones que mantiene con todos y cada uno de los miembros de sus equipos (dentro de la organización), del mismo modo que el que tiene que emplear desde la organización hacia fuera, aunque no forme parte de ningún ranking, desde ya que le da categoría. Aquello que escuchamos decir “es un hombre/mujer con clase” no se refiere al contenido sino a la forma. Y si bien los contenidos son fundamentales en cualquier comunicación humana, no menos importante son las formas.
En el ámbito laboral, el diálogo y expresiones que las personas mantienen entre sí (las relaciones interpersonales) o con el líder, pueden perfectamente darnos una clara idea de a qué tipo de organización nos estamos refiriendo.
Personalidades únicas como Herbert Simon, Premio Nobel de Economía y padre del conductismo moderno, así como del proceso de toma de decisiones en las organizaciones, era un defensor de la organización informal en cuanto al poder que ésta tiene sobre la formal. Creía y con razón, que las relaciones espontáneas entre diferentes personas dentro de la organización, eran fundamentales para que se facilitaran las tareas y tomas de decisiones, porque de alguna manera se producía un salto a las trampas que la burocracia imponía. Nosotros creemos que sigue teniendo vigencia esta tesis de Simon, es más, se ha podido potenciar y mejorar gracias al desarrollo de las NT’s y redes sociales, de las cuales las organizaciones no están exentas.
Cada vez que estamos participando en una reunión informal cerca de las máquinas de café y refrescos, la voluntad de distensión de la gente se nota en el tipo de conversaciones que se mantienen. Creemos que son esenciales para elevar el nivel de camaradería entre el personal, pero muy especialmente, los que tienen cierta responsabilidad de mando y personal a cargo y se encuentran fortuitamente con un grupo de gente de diferentes departamentos, algunos de ellos que son empleados suyos, tiene que demostrar empatía y ganas de querer escuchar a los demás. De interesarse por lo que se dice. Por ello, cuando un líder se dirige a uno de los miembros del equipo en este break que están haciendo, puede utilizar la frase mágica que suena así: “te escuché decir el otro día que…” (a continuación, lo que quiera utilizar como gancho para entrar en la conversación de hoy).
¿Qué implica utilizar esta simple frase? Que existe en el líder una preocupación por escuchar a las personas, da igual a qué departamento o sección pertenecen, o si tienen trato muy indirecto con él o jamás han cruzado una palabra. Lo importante, es que el líder tiene la buena predisposición para escuchar y además -no menos importante- mostrar un afecto y ganas de integrarse al menos durante unos minutos a este reunión informal.
¿Qué otra lectura tiene la mano izquierda del líder? En primer lugar, está comprobando la exactitud de lo que se había comentado (en caso de que sea de interés del equipo), así como también, asegurándose de que entiende correctamente lo que la otra persona le dijo anteriormente o trataba de decirle.
¿Puede considerarse de si es efectivo que el líder se aproxime a las personas a través de encuentros informales? No cabe duda alguna, que le brinda tanto al líder como al personal, el beneficio en cuanto a una mejora evidente en las relaciones cruzadas entre todos los niveles. Pero aún más: genera confianza y credibilidad.
Ninguna persona que pretenda ser un buen líder, puede descartar de sus costumbres ser empático y dar esa sensación de proximidad. Las personas en los ambientes de trabajo como en la vida en general, tienen una percepción sobre otras personas que forman parte de su departamento y/o equipo, pero especialmente sensible es la que tienen sobre sus jefes o el máximo responsable de la empresa. Entonces, puede darse un escenario muy beneficioso para alimentar estas relaciones y especialmente la confianza aludida, cuando se encuentran en el espacio de ocio de las máquinas de café y refrescos.
La presencia del líder interesándose por lo que se dice, no sólo tiene el valor informal de la reunión que facilita estas relaciones cruzadas, sino que puede verse cuál es el ánimo con el que se discute o debate un tema, demostrando interés de parte del líder, para lo cual hará preguntas como para afirmar o confirmar lo que se está diciendo, etc.
En situaciones en las que hay dos o más personas, sin la presencia del líder, es frecuente que entre ellas haya una que no tenga interés en escuchar a otra de las presentes, pero que además tiene fama de que nunca habla claro, lo que lleva a decir a más de una: “la verdad es que no sé qué es lo que ha querido decir”. Entre compañeros esto puede pasar, pero no cuando el interlocutor principal, aunque sólo haya sido desde el punto de vista informal, es el líder que decía algo o escuchaba algo. El líder no puede no entender, en todo caso, ante la duda, tiene que pedir que se repita lo dicho o una explicación de la misma.
La vida enseña que cuando por vergüenza a preguntar o temor por exigir una repetición (repetir, no es el caso del líder), después se tienen datos o información que no se ajusta a la realidad, por lo cual las conclusiones que se obtengan serán falsas y, peor aún, se tengan que utilizar argumentos que sean complicados de esgrimir porque todo forma parte de una justificación que no debió haber ocurrido. Lo que coloquialmente se dice: “nos hemos metido en un charco innecesariamente”.
Otra manera interesante de enfocar lo que decimos, es que se está dando su justo valor a lo que la otra persona (personas) han dicho y dejar claro que se ha comprendido perfectamente lo hablado. Que se entienden las palabras y el lenguaje que conforman. Es transmitir un sentimiento de que el otro importa, que nos preocupa lo que dice, por más indiferente que en un momento pueda resultarnos en relación a nuestro trabajo y también nuestra vida. De eso se trata: de que toda persona sienta que se le considera a nivel humano, que no experimente ni indiferencia y menos rechazo. Es evidente que una persona que habla sólo para escucharse y jamás presta atención a los demás, no genera en ninguna otra la voluntad de ser escuchada, es más, produce cierto rechazo automático su presencia. Pero cuando las personas se sabe que escuchan, ellas son escuchadas. Es matemático. La palabra bien usada atrae a más palabras, o sea, el diálogo y entendimiento.
Existen diferentes maneras de manejar estas situaciones, por ejemplo, con frases tales como: “¿por qué no me explica esto en detalle?”, “me gustaría comprender mejor lo que dice” o “¿cuál es el alcance que cree tendrá esta medida?”. Son todas ellas perfectamente válidas para que se produzcan entre las relaciones interpersonales en un equipo y/o departamento, pero especialmente del jefe o líder hacia su personal. Siempre con el debido cuidado de lo que se plantea, no implique que la otra persona vaya a comprender que se está menoscabando su confianza o se está cuestionando su desempeño, en particular, si la frase está directamente referida a una tarea bajo su responsabilidad.
El tacto que tiene que tener el líder es que todo el mundo esté convencido, de que él no hace diferencias y que trata a todos en un mismo plano de igualdad, pero que hay momentos en los cuales la explicación es requerida, incluso, cuando no se explicó bien o no se interpretó lo que se quería decir.
El líder efectivo siempre tiene el tino suficiente para no hacer que la gente se ponga a la defensiva o se sienta mal por una actitud, que en el fondo no es trascendente, que sólo busca aclarar las cosas. Pero en las organizaciones, son estas pequeñas conversaciones y también a veces, malas interpretaciones, las que pueden derivar en un conflicto, así de simple.
Por ello, cuando hacemos algunas de las preguntas que referimos, se está queriendo demostrar que la persona o miembros del equipo que son interpelados por el líder, de verdad interesan y que existe un espíritu de colaboración, que se tienen que escuchar y aclarar posiciones cuando no se han entendido. Que no existe ninguna circunstancia oculta o maléfica, sino simplemente, que la comunicación interna es directa y transparente.
Una forma de demostrar empatía y que realmente existe un clima de confianza y de compromiso, es cuando cualquier persona (volvamos a la reunión informal) ante una pregunta de un compañero, responde que no está segura pero que lo averiguará. Es más, también el líder en un momento determinado, sea en una reunión informal o en una con todo el equipo, al ser preguntado sobre un nuevo proyecto que se ha escuchado la organización pondrá en marcha, pueda decir: “no estoy muy seguro… pero déjeme averiguar y le informo”.
En este caso, la respuesta es típica de un jefe de departamento o equipo, no de un líder general de la organización. Pero también éste último puede enfrentarse a una pregunta parecida, para lo cual, efectivamente no tenga toda la información, sea porque la está estudiando o no ha sido aprobado aún el nuevo proyecto por el consejo. En todo caso, se evita dar un “no sé” de manera directa que siempre puede tener dos connotaciones: que se considere la falta de querer explicar o incluso desprecio; la de dar una idea de que el líder no está al tanto de todo lo que debería saber en un cargo como el que ostenta.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.
