Son como zombies. Antes le llamábamos ‘trabajadores quemados’. Ahora los estudios norteamericanos los redefinen como quiet quitters, aquellos trabajadores que silenciosamente desconectan con los objetivos, retos y proyecto empresarial. Una pandemia en pequeñas y grandes empresas. Dicen que es parte del daño psicológico provocado por la pandemia sanitaria de la Covid-15, una especie de daño emocional del que no hemos recuperado. Pero la mayoría de los autores pensamos que la pandemia solo ha sido un acelerador de un fenómeno que comenzó con las generaciones X y Z, que plantean nueva escala de valores, nuevas prioridades personales por encima de las colectivas.
Las encuestas son una herramienta importante para generar información sobre casi cualquier cosa. Estamos viviendo una era de big data y sorprendentes avances en las nuevas tecnologías. Por ello, vamos a dar réplica a una encuesta llevada a cabo por Gallup en Estados Unidos, que revela que casi la mitad de los trabajadores de este país “los que renuncian silenciosamente” (quiet quitters), que según como lo dice textualmente la organización líder mundial de encuestas y todo el ámbito de la demoscopia: “La tendencia hacia el abandono silencioso, la idea que se propaga de forma viral en las redes sociales de que millones de personas no van más allá en el trabajo y solo cumplen con la descripción de su trabajo, podría empeorar. Esto es un problema porque la mayoría de los trabajos actuales requieren cierto nivel de esfuerzo adicional para colaborar con los compañeros de trabajo y satisfacer las necesidades de los clientes”.
O sea, que las organizaciones se están enfrentando a una evidente pérdida de compromiso de los trabajadores, una especie de desconexión que hace que hagan lo que su función y tareas diarias le exigen (lo que describe las funciones de su puesto) pero nada más allá de eso. Cumplir el horario a rajatabla y marchar.
¿Por qué sucede esto y qué pueden hacer los mandos intermedios y la dirección de las empresas al respecto?
Estamos acostumbrados en cualquier orden de la vida, que siempre los movimientos sociales, culturales, especialmente de innovación, arrancan en Estados Unidos y después se propagan al resto del mundo. Esto se debe a que es una sociedad muy dinámica y con empresas también muy punteras en todos los sectores.
Justamente por esta razón, nos resulta realmente asombroso esta actitud de las personas que se está extendiendo como reguero de pólvora, pero no tanto si tenemos en cuenta que nos referimos a una sociedad que innova constantemente y fija estándares de comportamiento en todos los ámbitos, desde el industrial hasta el de servicios de consultoría, pasando por modelos de negocio de las empresas de streaming.
Justamente son las redes sociales a las que les fascinan las palabras de moda y que marcan tendencia, por lo que la expresión que plantea Gallup “Quiet Quitting” (renunciando silenciosamente) no deja indiferente a nadie y se está empezando a multiplicar rápidamente en todo el mundo.
Tenemos que preguntarnos si es un problema puntual, especialmente como consecuencia de las exigencias que la pandemia del Covid-19 impuso a todas las organizaciones a escala global en cuanto al trabajo virtual, o si por el contrario, es un tema estructural, o sea, una especie de malformación empresarial (también a nivel mundial). Lo que sí sabemos es que se han desoído sistemáticamente los reclamos de líderes reconocidos en cuanto a su sensibilidad por los derechos de los trabajadores, en el sentido de que había aún un largo camino por recorrer.
Hasta hoy nunca se llegó a encontrar ese punto de equilibrio entre satisfacción del empleado y también de los empleadores, que siempre lo han medido a través de la rentabilidad. Y esta ecuación no casa, porque estamos comparando aspectos emocionales con financieros, lo que siempre resulta difícil de armonizar.
Pero desde esta tribuna durante años hemos venido defendiendo la necesaria y siempre postergada humanización de las organizaciones, que somos conscientes que se ha avanzado mucho, pero siempre ha sido a instancias de un líder efectivo y transformador. Que gracias a su saber hacer incorpora nueva cultura corporativa a la organización que lidera. En resumen, son más las iniciativas personales de líderes con una visión humanista que toman iniciativas favorables al personal, que las que toman las organizaciones.
No podemos generalizar, pero los datos son los datos. Nuestro cometido es explicar por qué es imperativo hacerlo y trabajar hacia modelos en los que los valores intangibles en el ámbito de las emociones y sentimientos de las personas, se acoplen mejor a las estructuras más o menos rígidas que están fundamentadas en principios convencionales de la economía maximalista. Una actividad empresarial que busca como prioridad beneficios para los accionistas y buen retorno para los inversores.
Estamos viendo que esta encuesta está poniendo el énfasis de miles y miles de empleados en su necesaria compatibilización del trabajo con la vida familiar.
Parece ser que lo que está ocurriendo en este momento en Estados Unidos, es que ya a ningún empleado le interesa hacer todo lo posible por impresionar a sus jefes. Y renunciar silenciosamente significa para ellos completar las tareas según sean sus descripciones de trabajo (tareas y responsabilidades) dentro de las horas contratadas, y dicen que no trabajarán más allá de ellas. Así de claro.
Lo que Gallup ha descubierto con este estudio es que alrededor de la mitad de los trabajadores estadounidenses están “desconectados”, haciendo solo lo mínimo requerido mientras permanecen desconectados de su trabajo. Solo el 32% está comprometido, y el 18% restante está activamente insatisfecho en el trabajo.
Hay directivos que en este momento en este país afirman que una gran mayoría de trabajadores llegan a su puesto, hacen exactamente lo que se les pide y luego se van. Y lo que observan estos directivos y otros expertos, es que esto es algo nuevo, ya que incluso ha impactado a las grandes empresas de tecnología y otras organizaciones, sobre las que todos esos miles de personas en el mundo en general, podrían considerar lugares más emocionantes o interesantes para trabajar.
¿Qué es lo que ha sucedido entonces?
Sin duda el efecto que tuvo la pandemia en todos los países, es que ha colocado a los empleados en este año 2022 en una posición en la que están por fin experimentando aquella “nueva normalidad” que afanosamente gobiernos y empresas estaban esperando y por fin llegó.
La cuestión es que hubo un largo período de trabajo virtual, después le siguió uno combinado presencial más virtual (no para todos los empleados de cada empresa), y lo que se ha ido decantando, es que aún ahora estando en el último tercio del año, la posición de miles de empleados también a nivel mundial, es que se ha reforzado, o sea, que para ellos el poder se inclina a su favor. O sea que la renuncia a la que estamos asistiendo para los empleados está más que justificada. Algunos líderes podrían verlo como una amenaza para los negocios. Pero los líderes efectivos seguro que lo están considerando como una oportunidad para que las organizaciones reflexionen y se reinicien. También esto lo hemos venido sosteniendo desde este Foro.
Algunos directivos opinan que, durante las crisis importantes, como fue la del Covid-19, quedó probado que hubo organizaciones cuyo desempeño fue asombroso, por la simple razón de supieron escuchar a sus empleados.
Situaciones habituales con las que se encuentran los empleados
- Falta de personal y un gerente incompetente.
- Que el trabajo se haya convertido en un auténtico aburrimiento.
- Que durante la pandemia se hayan visto obligados a trabajar hasta tarde y saltarse el almuerzo.
- Que por motivo del Covid-19 e incluso en la etapa post Covid, hayan sido muchos los equipos de trabajo que se sintieran quemados, por los que a todos ellos y los que se han contagiado de este sentimiento, son las personas que por miles en todo el mundo están levantando la mano, diciendo (con un total convencimiento) que “no van a hacer nada que no necesiten”.
- Muchos empleados, particularmente mujeres, que simplemente dejaron de esforzarse tanto durante la pandemia como la etapa posterior, porque los empleados por miles en todo el mundo se han dado que cuenta de que no hay obligación de hacer todas esas cosas adicionales que se le piden, como algo que corresponde a su descripción de trabajo y su horario, cosa que sabemos que no es así. O sea, se ha venido abusando demasiado y ahora hay un despertar al que justamente las NT’s están ayudando, porque en el trabajo virtual hay que gestionar bien el tiempo, pero se es dueño del mismo y se puede compatibilizar mucho mejor con la vida personal.
Veamos ahora desde la óptica de la dirección, que por supuesto tiene otros intereses (este es uno de los problemas tradicionales que el líder efectivo debe combatir), lo cual la hace cometer el error de no flexibilizarse y acelerar la pérdida de interés del personal. Por contrario, la dirección necesita reevaluar el equipo y sus estructuras de incentivos para encontrar una manera de realizar trabajo adicional sin presionar al personal al límite. O sea, menos rigidez, más flexibilidad y especialmente, más sensibilidad por las circunstancias personales de los miembros de los equipos y/o departamentos.
Porque si bien hay un contrato que unos aportan trabajo y otros pagan un salario, no se trata tan solo de dar y recibir, sino hay que buscar soluciones que podrían incluir contratar a un nuevo empleado o encontrar a otra persona en el equipo que quiera adquirir experiencia en la capacitación de otros, y haga que mejore la vida de cada uno de los otros miembros a los que se les descongestiona la tarea diaria que les obligaba a estar más de su turno de jornada y bloquear su vida personal.
Un error que se comete por parte de las empresas de tecnología que están impulsadas por una misión importante, que va a ser reveladora en el mercado, con frecuencia no profundizan adecuadamente en lo que motiva a los trabajadores. Y esto cuesta asumirlo cuando sabemos que las empresas tecnológicas hacen lo que sea para beneficio de sus empleados y que son las que han promovido más que ninguna otra organización el well-being.
Desde ya que en este sector de las tecnológicas existe la suposición de que todos están tan comprometidos como los fundadores y que todos están trabajando al máximo. Pero la situación actual de este renunciamiento o disposición a hacerlo, hace imprescindible que haya que entender mucho mejor a los empleados desde la dirección y mandos intermedios.
Y aunque la confianza es importante, no se puede confiar ciegamente en las personas si no se entiende lo que buscan para dejar su trabajo, por tanto habría que dárselo y que si están razonablemente conformes, se pueda entonces retener ese talento.
Un sentimiento común que se está presentando en los que están “renunciando en silencio”
Si se van sumando cada vez más personas que entran en esta categoría de ejercer este nuevo derecho de estar “renunciando en silencio”, según lo que hemos estado investigando, parece que la situación que se está presentando es muy clara:
- Algunas personas establecen límites muy claros en contra de las horas extras y en favor de la familia.
- Otras personas creen que con cumplir el horario que tienen fijado y haciendo lo justo, ya se dan por conformes.
- Son también muchos los empleados que desean desvincular sus carreras de sus identidades.
- Cada generación ingresa a la fuerza laboral y rápidamente se da cuenta de que tener un trabajo no es solo diversión y juegos.
- También saben que van a tener que lidiar con jefes incompetentes, despreciables e indignos del cargo, pero a pesar de ello, cuando son profesionales jóvenes no les importa subir la escalera corporativa, aunque terminan cambiando de opinión, generalmente por la decepción que han sufrido de lo que era la misión y los objetivos que les habían hecho ilusión.
Jim Harter, científico jefe de la investigación sobre el lugar de trabajo y el bienestar de Gallup, afirma que “un factor que utiliza Gallup para medir el compromiso es si las personas sienten que su trabajo tiene un propósito. Los empleados más jóvenes informan que no se sienten así, según muestran los datos. Estas son las personas que tienen más probabilidades de trabajar pasivamente y cuidarse a sí mismas antes que a sus empleadores”.
Nuestra posición
Como decíamos al inicio, cuántos más datos ordenados y sistemáticos tenemos, mejor preparados estaremos para la toma de decisiones. Menos espacio para la improvisación.
Lo que venimos a llamar la atención es que las organizaciones tienen que incorporar todos los avances que la investigación científica ha ido haciendo en los últimos años, no solo en el campo de la disrupción tecnológica que le da a cada empresa una ventaja competitiva frente a sus competidores. Esto se da por descontado: buscar rentabilidad, sostenibilidad y reputación corporativa.
Pero lo que no deben olvidar las organizaciones, es que dentro de esta reputación y valor de marca, así como que es lo que determinada comunidad piensa sobre esa empresa, el factor humano que hemos ya debatido reiteradamente desde esta tribuna, es el que hay que considerar como básico para que junto a los otros elementos que forman parte del horizonte 2030, permita que las organizaciones sean sostenibles, que el medio ambiente sea respetado y que las personas se conviertan en la clave del éxito de toda organización, tanto el cliente interno (empleado) como el externo.
Sopesar en cada momento las necesidades de las personas, tener claras desde la dirección cuáles son sus ambiciones, expectativas, su voluntad de desarrollar la carrera en esa empresa, etc., porque estos valores intangibles son los que al final adquieren el auténtico valor de activo, de una compañía que vela por sus empleados como la base de su éxito.
Creemos que aún hay mucho que recorrer en este sentido. Y esto también requiere de políticas de gobierno en armonía con las organizaciones privadas, en las que no se vea solo la parte coercitiva (presión fiscal y recaudación como objetivo primordial), sino la manera en que se genera riqueza en esa comunidad.
Desde ya que hay que cumplir con las obligaciones fiscales, pero éstas tienen también que entender que hay nuevas reglas de juego en las que las empresas deben valorar aspectos intangibles, pero que son fundamentales para cualquier proyecto sostenible en el tiempo: la personas y su consideración como la pieza más importante del mecanismo empresarial, por ende, de la sociedad en su conjunto.
Gallup nos ha advertido con esta investigación, que algo está cambiando. Y si esto se va confirmando en los próximos meses, también habrá que considerarlo en las políticas empresariales y por supuesto, en los estilos de liderazgo.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
