Dado que la analogía es considerada una metodología específicamente de tipo comparativo, que consiste en inferir conclusiones sobre un fenómeno desconocido basándose en la semejanza con uno conocido, también es de aplicación para buscar similitudes y diferencias en el estudio del liderazgo.
Por ejemplo, vamos a introducir hoy una analogía fascinante para vincular el ajedrez de élite con el liderazgo, en base a la sexta partida por el Campeonato del Mundo de 2021 entre Magnus Carlsen e Ian Nepomniachtchi. Este encuentro es el más largo de la historia de los mundiales (136 movimientos y casi 8 horas de juego) y representa una decisión de liderazgo crítica: cómo debe gestionar un maestro internacional de ajedrez (un líder empresarial o también uno político) lo que es la resistencia, esa carrera de fondo que debe caracterizarlos cuando, en vez de lo fácil, apuestan por la complejidad en momentos de incertidumbre. Saber gestionar simultáneamente la fuerza física-mental energizándola desde su seguridad en sí mismos: la confianza.
En este encuentro, que se luchaba por el reinado del juego ciencia, estaba estancado después de cinco tablas consecutivas, por lo que Carlsen, como líder y campeón defensor, se enfrentaba a un dilema: aceptar unas tablas seguras y rápidas (una decisión frecuente en ajedrez) o “cambiar el paso” y forzar una posición objetivamente igualada pero extremadamente agotadora para ambos. Por tanto, el campeón tomó una decisión difícil (su manera de ejercer el liderazgo como de él se esperaba) pasando a una situación un poco más incómoda, que era desequilibrar el sistema. Tenía la confianza de que sí podría lograrlo.
En lugar de ir a lo seguro, entregó sus dos torres por una dama y un caballo, creando una posición asimétrica que obligaba a ambos a jugar con una precisión inhumana bajo un cansancio extremo.
En cuanto a la lección que de ello surge para el líder efectivo, es que con frecuencia debe romper el “statu quo” no porque tenga una ventaja clara, sino porque confía en que su equipo (o él mismo) tiene mayor capacidad de resiliencia y procesamiento que la competencia en entornos de fatiga. Y mucho de este cansancio físico y mental se genera gracias a los entornos inestables característicos de la época actual.
El paralelismo entre el campeón del mundo Carlsen y el liderazgo organizacional es que no jugó contra las piezas, sino contra el reloj y la resistencia física de su oponente; en una empresa, el líder estratégico sabe cuándo lanzar un proyecto “maratoniano”, ya que no se trata solo de tener el mejor plan (la mejor jugada), sino de saber si la organización tiene el “fondo físico y mental” para ejecutarlo cuando los demás se rindan. Y esto también es una cuestión de confianza.
Sucedió por fin en la jugada 130 que la ventaja de Carlsen era mínima, sin embargo, su liderazgo se basó en la perseverancia, como ocurre frecuentemente en el liderazgo efectivo, que la decisión correcta es simplemente no abandonar una visión cuando los datos dicen que el resultado es incierto, pero al mismo tiempo detecta una grieta en la competencia. O lo que es lo mismo: una puerta de salida. Ver dónde los demás no ven. Una vez más confiar en su visión.
Esta partida ejemplifica el paso del análisis de datos puro a la intuición estratégica. Carlsen aceptó el caos porque sabía que, en el desorden, el factor humano (la voluntad) prevalece sobre el algoritmo. Carlsen ganó esa partida y, con ella, destrozó psicológicamente a su rival, ganando el mundial poco después. La lección para un líder es clara: la decisión de liderazgo más importante en un momento concreto no siempre es la más brillante técnicamente, sino la que demuestra que el líder está dispuesto a sostener la presión más tiempo que nadie. Que tiene confianza en su equipo y en sí mismo.
La confianza es la columna vertebral de cualquier liderazgo efectivo
Sin duda, tanto en el rol que desempeña un maestro internacional de ajedrez como un deportista de élite de atletismo, tienen un común denominador con cualquier persona que está en posición de liderazgo en una organización: la confianza. Porque, sin ella, la autoridad es solo una etiqueta vacía. Se define como la seguridad psicológica que tienen todas las personas que integran tanto equipos como departamentos, tanto los colaboradores más directos como los que no, que su líder, a pesar de las dificultades, sabrá cómo hacer para que la empresa tome las decisiones oportunas y certeras gracias no solo a la experiencia y formación del líder, sino a su manera de actuar íntegra, competente y humana.
Todos estos atributos son elementos constituyentes del buen crédito, eso que se dice coloquialmente “ser digno de confianza”. Y, cuando se dan estas circunstancias en cualquier organización, el líder deja de ejercer ese control constante, ya que todo el personal se siente con la seguridad de poder tomar decisiones, innovar y admitir cuando se cometen errores y comprometerse con la visión común.
Cuando se llega a este tipo de escenario, es que la organización bajo ese liderazgo ha dado un paso de gigante, porque ha llegado a construir un valor que se identifica con su nueva cultura, a través de tres pilares fundamentales:
- Coherencia: los hechos siempre respaldan las palabras. La acción es la que manda.
- Transparencia: no solo intercambio de información necesaria para las acciones que se requieren, sino compartir hasta el más mínimo detalle que hace que las personas se comprometan, porque esta manera de conducirse les hará ser más honestos frente a la incertidumbre.
- Empatía: siempre demostrar un interés genuino por el bienestar del equipo.
Un acelerador de rendimiento
En última instancia, la confianza termina siendo una especie de acelerador del rendimiento, ya que, en un entorno de confianza, la comunicación fluye sin filtros y los conflictos se resuelven con rapidez. Un líder efectivo no impone ninguna dosis de confianza, sino que la cultiva día a día gracias al ejemplo de su manera de proceder, por lo que termina recibiendo siempre mucho más de lo que espera recibir.
En liderazgo puede considerarse que diversos elementos que conforman el día a día pueden terminar siendo aceleradores de ese mayor rendimiento. Cualquier conducta y principio aplicado que sirva para reducir las fricciones internas de un equipo y permite alcanzar objetivos con mayor velocidad y menor esfuerzo. Una vez más la analogía nos sirve: si los equipos son el motor, sus habilidades técnicas son el combustible, pero el acelerador de rendimiento es el lubricante que evita que las piezas se desgasten por el roce.
¿Por qué la confianza es el principal acelerador?
Según autores como Stephen Covey, existe una “economía de la confianza” que condiciona los resultados de cómo está operando, por ejemplo, determinado departamento de una empresa, ya que cuando no hay confianza, las decisiones que se tomen por diferentes miembros se verá obligada a ser revisada, lo que genera tiempos de demora y coste (mayor burocracia); en cambio, cuando personas y equipos confían, hay una comunicación abierta y transparente, la autonomía funciona y las decisiones se toman en tiempo y forma.
Un caso paradigmático de la confianza de la Apolo 13
La misión Apolo 13 es considerada el “fracaso más exitoso” de la NASA y uno de los casos más relevantes en cuanto al estudio de qué es liderazgo bajo presión extrema.
El hecho que se produjo fue que explotó el tanque de oxígeno número 2 del módulo de servicio a unos 320.000 km de la Tierra. Este fallo crítico, que inutilizó la nave principal, obligó a la tripulación a usar el módulo lunar “Aquarius” como bote salvavidas, logrando regresar sanos y salvos.
Una vez que se produce el accidente, el liderazgo no provino de una sola persona, sino de una estructura de mando que supo adaptarse instantáneamente. En el centro de control de Houston, Gene Kranz, director de vuelo, fue el garante de que se controlaran las emociones y se concentrara todo el equipo en solucionar el problema. De ahí que su frase “Failure is not an option” (El fracaso no es una opción), definió cual era el tono de la respuesta que el equipo debía dar a la operación.
Desde el mismo momento del accidente, que sin duda generó confusión en todo el equipo, Kranz fue fundamental para que sus miembros estuvieran razonablemente calmos. Para ello, se basó en un principio claro: “quiero datos no conjeturas. Resolvamos el problema, pero no lo empeoremos adivinando”.
La situación había dado un giro de 180 grados, porque el objetivo ya no era la Luna, sino la supervivencia. Reorientó a cientos de ingenieros hacia una nueva visión compartida en cuestión de minutos. Y en paralelo al director de vuelo, el comandante de la nave Jim Lovell, demostró que el liderazgo también es saber mantener la moral de un equipo pequeño en condiciones extremas (frío, falta de sueño y deshidratación). Al mismo tiempo, Lovell confió plenamente en las decisiones de la base en Tierra, transmitiendo esa seguridad a sus compañeros Haise y Swigert.
La confianza y mantener el temple, tanto en los equipos en tierra como en el espacio, hizo que no se perdiera de vista el enfoque que había que tener: que a pesar que el oxígeno se estaba perdiendo y que ya no pisarían la Luna, la nueva tarea en la que se centraron fue pilotar una nave diseñada para el espacio profundo usando la Tierra como referencia visual.
Cuando se reconoce que un líder es digno de confianza
Como bien señala la reputada Lolly Daskal “en el mejor de los casos, el liderazgo inspira a las personas a unirse colectivamente para lograr algo grandioso. Ese tipo de inspiración requiere un líder confiable, uno que trate el liderazgo no como una fuente de poder personal sino como un canal para servir a los demás”. Y formula a continuación la pregunta: ¿cómo saber si un líder es digno de confianza?
Daskal destaca lo que considera algunas señales si queremos saber si un líder puede ser depositario de esa confianza que un equipo de una organización o un grupo humano más amplio están dispuestos a otorgarle. Por ejemplo, una comunidad étnica en una región subdesarrollada que debe orientar y llevar a su pueblo a un nivel de crecimiento y desarrollo que le está siendo vedado por los políticos responsables que diseñan las medidas que afecta a este colectivo.
Es evidente que estos líderes confiables pueden estar solos, o compartiendo con su grupo de apoyo de confianza, pero lo que sí es claro que a pesar de las vicisitudes no van a renunciar a lo que han iniciado, especialmente cuando se trata de un reclamo de derechos para un grupo poblacional, o en cuestiones más habituales del día a día en las empresas, por ejemplo, de nuevas pautas de trabajo presencial y remoto, que se supone debe redistribuirse el trabajo y los esfuerzos que todo el personal tiene que hacer, de manera equitativa. Sin abusos y explicando a cada paso por qué se toman determinadas decisiones.
Otro aspecto característico es que un líder confiable siempre actuará buscando el beneficio y/o también el bienestar y/o también el bien común para la gran mayoría.
¡Cuidado con lo del bien común! Porque se abusa demasiado, especialmente de parte de la clase política. Pero cuando el líder confiable busca algunos de estos beneficios en su personal (organización) o en los ciudadanos (medidas políticas de gobierno), trata de no dejar a nadie en el camino, y si esto se produce, trata de recuperar y/o reorientar ciertas medidas para que no haya exclusiones, o en otros términos, que no se produzca lo más temido para un líder que es la exclusión social, sea a nivel de grupo pequeño, como los equipos de una empresa, o a escala macro social, como son las consecuencias de que los más vulnerables no terminen recibiendo las ayudas prometidas o que las medidas adoptadas no protegen a determinados colectivos de dicha exclusión.
Esto es algo que lo sufrimos todas las sociedades, y una de las principales razones por las que los políticos y sus políticas les colocan siempre en posiciones de distanciamiento de sus votantes. ¿Por qué? Por la simple razón de que ya no se confía en ellos.
El impacto en la vida de las personas
Los líderes confiables siempre ayudan a los demás no solo a mejorar en su trabajo sino en sus vidas. Desde ya que implica un incremento notable en las buenas comunicaciones entre todo el personal y una sustancial mejora en las relaciones interpersonales.
En la mente del líder confiable debe estar fijado a fuego el servicio a los demás
Lo que aflora en estas señales sobre la confiabilidad, son la necesidad del líder confiable de tener como principio de actuación el servicio a los demás. Y aclaremos que cuando en liderazgo o en cualquier otro orden de la vida, contextualizamos lo que decimos aclarando o extendiendo lo que buscamos con la expresión “principio de actuación”, este termina siendo un mecanismo casi inconsciente de los líderes efectivos o de cualquier persona íntegra y con comportamiento ético. Porque se da como una respuesta natural frente a las diversas circunstancias que enfrentan o a los desafíos que tiene por delante la organización.
Entonces, hay algo que los caracteriza en cuanto a su bien ganada confiabilidad: jamás ponen por delante el interés personal, sino lo que el otro requiere y/o necesita y/o merece. Son incondicionales en este tipo de apoyos. Ya pasa de ser un mero rasgo a convertirse en su estilo de interactuación, observando, analizando, siendo sensibles a las diversas situaciones y personas que forman parte de un problema o un reto o una crisis. Porque para cualquiera de estas tres circunstancias, se requiere de principios de actuación.
Frente al problema de ese día, justamente la confiabilidad que merece este tipo de líderes es que cualquier persona sabe que prevalecerá una medida con la respuesta apropiada, proporcional, equitativa y especialmente justa. Cuando se trata de un reto, no abrigará falsas expectativas, sino la apertura de oportunidades tanto para la organización como para las personas, y la confiabilidad se verá reflejada en actuaciones también proporcionales, adecuadas a las posibilidades de la estructura y recursos de la empresa, ajustados no solo a una realidad que se sea capaz de gestionar, sino sostener en el medio plazo.
Cuando se trata de una crisis, la confiabilidad mostrará siempre el apoyo incondicional de su personal, porque goza del crédito, de una trayectoria intachable y de esa visión que le ha caracterizado para anticiparse, lo que siempre es media batalla ganada.
Mente abierta, pero también corazón abierto
Hemos referido en más de una ocasión desde esta tribuna, que hablamos desde la mente porque existe una actividad de pensamiento inteligente que se genera en nuestro laboratorio central; no menos cierto es que hay una conexión, perfectamente probada desde el punto de vista científico, en el que el corazón también habla porque nos indica señales que percibimos en nuestra parte del cerebro que gestiona las emociones.
¿Quién envía más mensajes el corazón o el cerebro?
El corazón envía más información al cerebro de la que recibe, es el único órgano del cuerpo con esa propiedad, y puede inhibir o activar determinadas partes del cerebro según las circunstancias.
Cuando se está en modo abierto, una persona es receptiva, y si a su vez ejerce el rol de líder, tiene la virtud de practicar la escucha activa, no solo por compromiso y formas, sino para enterarse bien de primera mano, hablando con las personas de sus equipos y/o departamentos, queriendo comprender y sentir cómo es el nivel satisfacción de cada persona, que a su vez se reflejará de manera automática, casi inconsciente, en el nivel de compromiso con la dirección.
Cuando un líder escucha a su personal siempre estará en una posición de ventaja para que la organización pueda cumplir los objetivos de manera menos traumática, porque la comunicación entre pares y desde la dirección, allana el camino en esa dirección en el que la empresa debe seguir y persistir, a pesar, por ejemplo, de encontrarse en un momento complicado por razones de falta de determinados insumos en el mercado.
La preocupación no es un paripé del líder, sino una manifestación de su sensibilidad, su apoyo y determinación para que los logros de cada persona en la organización se correspondan con los que ésta obtiene como resultado del esfuerzo colectivo. O sea, el líder confiable no se contenta con objetivos cumplidos y metas alcanzadas, cuenta de resultados récord, etc., sino busca como parte de su natural manera de conducir personas y empresas, que el crecimiento personal, no solo sea una realidad, sino que vaya cubriendo las expectativas de todos los empleados, que se vea que el talento y el esfuerzo son no solo remunerados, sino reconocidos, lo que implica pensar en medio y largo plazo.
Este tipo de líderes crea comunidades de personas que sienten sus equipos y compañeros como una familia, encuentran estabilidad porque todo se habla y se resuelve también en comunidad de intereses, y que, cuando aflora un conflicto o se desata una crisis, la misma confianza y credibilidad que depositaron en el líder será devuelta con creces a todos ellos, porque afrontar situaciones de crisis requiere una gestión integrada, muy comunicativa entre todos las áreas de la empresa, estén o no directamente involucrados, para que no decaiga la confianza y el buen espíritu que caracteriza a este grupo humano y sus directivos.
Habilidades de liderazgo: ¿cómo puede un líder ser digno de confianza?
Existe una opinión generalizada en las organizaciones de parte del personal, de que los líderes confiables son algunos de los mejores jefes para trabajar. Y cuando en una empresa se empieza a escuchar frases como “es que no contamos con un buen liderazgo”, o “tenemos un déficit de habilidades de liderazgo”, es una especie de luz roja que alerta respecto a que la gente siente que su directivo y/o mando intermedio no es digno de confianza.
Si partimos de la premisa de qué es lo que hace que un líder sea efectivo, automáticamente debemos considerar cómo hacer para delegar funciones y responsabilidades, así como en general, su manera de dirigir personas; no menos importante, bajo su supervisión y control lograr objetivos mutuos influyendo en los demás con integridad. Y cuando hablamos de integridad, que es un valor que emana de nuestro mapa mental, ese lugar de nuestro interior en el que subyacen todos los principios y valores que nos hacen conducir mejor o peor como personas, que nos permite ser más o menos sensibles con los demás, contar con esa dosis de humanidad que tanto se agradece, hace que dicha integridad como valor moral le otorgue a ese líder muchas más probabilidades de tener éxito ya que está involucrando los corazones y las mentes de aquellos a quienes dirige. Lo que decíamos más arriba: no solo habla la mente, sino el corazón.
Tener la capacidad de saber mirarse a sí mismo
Un elemento esencial para gozar de la confianza de las personas, es que el líder observe su propio comportamiento antes de juzgar a los demás. Conocerse a uno mismo, o aumentar la autoconciencia, es una cualidad primordial para ser considerado digno de confianza. Esta virtud, hace que se rompan rigideces y se sea más flexible en las decisiones y especialmente frente a la resolución de los problemas. Capacidad de adaptarse al cambio y hacerlo también más flexible y adaptable al personal.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
