Evitar los fracasos en el liderazgo

Los errores son inherentes a la acción humana. No puede pretenderse que no los haya. En el ámbito del liderazgo, por supuesto que es inevitable que se produzcan. La cuestión es qué tipo de errores son asumibles y cuáles no.

Hemos defendido desde esta tribuna durante más de una década, que liderar es una de las más importantes responsabilidades, en cualquier ámbito que se ejerza tal liderazgo: empresarial, político, sindical, cultural, social, etc. Jamás la responsabilidad de un líder debe tomarse a la ligera.

También es cierto que, el fracaso cuando hablamos de liderazgo, puede deberse a diversos factores, incluida la falta de experiencia del líder, las habilidades de comunicación deficientes y los conflictos que se generen, por ejemplo, entre el líder y los mandos intermedios.

Lo que sí es cierto es que, visto desde la óptica probabilística, sin duda que en cualquier liderazgo habrá momentos puntuales en los que las cosas no han salido bien, y teniendo en cuenta la magnitud del error o el desvío, podría ser un simple ajuste y/o corrección para volver las cosas a su cauce, o, por contrario, se deriva en una situación de conflicto tal que exige un cambio de liderazgo y seguramente de líder.

Factores que inciden en el fracaso

Independientemente de las habilidades que posea el líder, la efectividad del liderazgo puede depender de factores condicionantes como son, por ejemplo, la cultura organizacional, el tamaño de la empresa y el ambiente de trabajo. Para cualquier análisis serio sobre liderazgo efectivo, hay que partir de la premisa que toda organización y en particular, su líder y/o los líderes que ejerzan las más relevantes funciones, tratarán de evitarlo, aunque no es tarea fácil y puede producirse en cualquier organización y en cualquier momento.

Puede ser el líder más competente y ocasionalmente ser percibido como un líder que no muestre demasiada empatía hacia el personal, ni siquiera a su núcleo más próximo. Y dado que los factores que se pueden combinar para provocar un fracaso en el liderazgo son tan diversos, los líderes efectivos en realidad deben estar muy pendientes de aquellas situaciones que no son las más cómodas porque justamente no son las que mejor pueden controlar. De ahí que, todo líder efectivo debe ser consciente de las trampas asociadas con su función.

Debilidades que ayudan a identificar problemas

Muchas cosas contribuyen al fracaso en las funciones ejecutivas, pero, aunque parezca una ironía, es importante saber que algunos fracasos son buenos porque ayudan a identificar las debilidades de la organización.

Supongamos que determinado líder se le considera por su trayectoria un profesional experimentado y con éxitos demostrados a lo largo de los años. Puede ocurrir, que por una deficiente comunicación interna se va resquebrajando la confianza del personal con los mandos intermedios y de estos con la dirección.

La incapacidad para que se lleve a cabo una buena comunicación interna es uno de los errores más comunes que conducen al fracaso del liderazgo. Es evidente que los líderes soportan mucha presión para que hablen sobre la empresa, tanto en público, como en discusiones internas con el equipo. Y si a esto le sumamos la celeridad con la cual se deben tomar las decisiones hoy día, es frecuente que se sucedan situaciones en las que una decisión se toma sobre la marcha y se le termina explicando al equipo en un corto período de tiempo, pero no en el mismo instante en que la decisión es tomada.

La mejor manera de evitar que se produzca una situación como la descrita, es una comunicación transparente, directa y permanente entre el líder y el resto del personal, pero especialmente con sus mandos intermedios. Para ello, una de las llaves que rompe con esta inercia habitual de ruidos en la comunicación que derivan en conflictos y pérdida de credibilidad, es el empoderamiento, pero muy especialmente, la participación de los cuadros en los procesos administrativos que requieran tomar decisiones importantes, caso de la elaboración de presupuestos, o la apertura de una nueva sucursal, etc.

Además, las empresas pueden estar atravesando un buen momento o también situaciones delicadas, sean financieras o derivadas del propio mercado. Los equipos son de un gran apoyo para el líder en momentos que las cosas marchan bien, pero no necesariamente funcionarán igual (en cuanto a apoyo y soporte) que cuando no van bien.

Situaciones así se dan más de lo que les gustaría a los líderes, lo que puede dejar a cualquier liderazgo que se encuentre en una circunstancia adversa, casi sin dirección, ya que los equipos y la forma de actuar siempre han sido preparados para los buenos tiempos, no para los malos.

Sin embargo, si una empresa tiene un liderazgo efectivo reconocido, más los otros líderes de posiciones intermedias que sean flexibles y con diversas habilidades, la organización podrá atravesar cualquier tormenta.

Debilidades del liderazgo

Como venimos diciendo, la importancia del liderazgo hace que esté demasiado expuesto a adversidades, conflictos, retos insalvables, etc. Estas señales no hay que buscarlas bajo tierra, hay que saberlas interpretar, porque están ahí en el ambiente, y el líder efectivo que es consciente de a qué factores internos y externos está expuesto, es el primero en cuidarse de que ninguno de esos elementos se descontrole. Entre ellos, vamos a considera algunos claves:

1º) Que no se comprendan bien los objetivos de la organización

No crean que es una excepción que se produce muy de vez en cuando, ya que son muchos los líderes y organizaciones que cometen el error de dar por sentadas las metas de su organización. Y cuando los empleados desconocen los objetivos de la empresa, muchos de ellos no saben cuál es su papel en el cumplimiento de dichos objetivos y, por tanto, no hacen lo necesario para tener éxito.

Se produce un desinterés, derivado de una falta de compromiso. Porque si no se ha explicado bien cuál es el objetivo o si no se ha comprendido el alcance del mismo, la persona termina no identificándose con ese o esos objetivos.

Esto lleva a empelados que están trabajando teniendo la tranquilidad de consciencia que están haciendo bien su trabajo, pero sin una visión de conjunto, es difícil comprender hacia la meta que se dirige la empresa. Esto lleva a que a pesar de las habilidades que tenga el empleado, si no comprende los objetivos de la empresa, puede ser difícil descubrir cómo contribuir mejor con sus habilidades y talentos o dónde encontrar oportunidades de progreso.

2º) No asumir las responsabilidades

Cuando los problemas se toman como algo personal y no se asume la responsabilidad, es una clara reacción a evitar el diálogo negativo y la crítica. No es infrecuente que los empleados de los departamentos y/o equipos recurran a mecanismos de enfrentamiento cuando experimentan estrés o ansiedad. Si a esto se le suma que el mando intermedio elude la responsabilidad y focaliza excesivamente en cuestiones personales, este tipo de actitudes y respuestas frente a los problemas, puede tener un impacto devastador para todos los miembros del equipo, ya que crea una cultura del miedo que cambia el enfoque de la resolución de problemas a la resolución de sentimientos. Y este es el erro capital que se produce en liderazgos mediocres cuando se traslada a la esfera emocional cuestiones que son estrictamente hechos irrefutables que se basan en datos.

La necesidad de personalizar los problemas, tiene a su vez otra contrapartida peligrosa: afecta sin duda el desempeño de los demás, pero con el aditamento de que altera el buen clima laboral, porque surge la desconfianza, incluso en aquellas relaciones interpersonales que hasta el surgimiento de ese conflicto se llevaban razonablemente bien, pero por un error en el liderazgo del mando intermedio termina desbaratando esa armonía que se paga con la disminución del rendimiento personal y la productividad global de la empresa.

Es ahí el momento en el que un líder efectivo aparece en el horizonte del conflicto, porque lo ha experimentado en sus carnes, y sabe que el mejor antídoto que tiene para anticiparse a que se produzcan algunos de los errores que estamos describiendo, es ver la situación desde la perspectiva de los demás, no solo desde la propia. Ponerse en el lugar del otro. Empatía sumada a buena comunicación interna, a conocimiento preciso que tengan los empleados de cualquier cambio que se produzca en la operativa del día que se ha visto forzada la dirección a tomar. Cuando los mandos intermedios actúan en línea con esta forma de liderar, los empleados se sienten menos frustrados y pueden recuperarse más rápidamente después cualquier fracaso que se haya producido.

3º) Comunicación interna deficiente

Aunque parece que el tema de la comunicación interna es algo superado, que es inherente al buen liderazgo, aún hay muchos líderes por ahí, especialmente de niveles intermedios, que la encuentran difícil y esto puede generar problemas en el lugar de trabajo. Entre las diversas razones para que esto sea así, existe una que es la que podríamos llamar un clásico: nos referimos a la información considerada confidencial. También y no menos importante tenemos como otras razones a una disminución en el contacto cara a cara debido a la tecnología y la sensación de que la comunicación no es de su responsabilidad (o sea, de ese líder intermedio).

Resultados negativos por situaciones deficientes en la comunicación los tenemos a diario e incluso en grandes organizaciones. Los líderes deben hacer tiempo para reuniones individuales y reuniones de grupos más grandes para discutir cambios, preguntar cómo se sienten los empleados y abordar problemas no resueltos.

4º) La escucha activa

A veces no escuchar bien tiene mucho más alcance que lo que es físicamente hablando. Queremos significar que es una actitud frente a la vida. Y si no estamos seguros de que la practicamos bien, no importa volver a intentarlo una y otra vez para lograr tener nuestros oídos listos para cualquier cosa, buena o mala, que se nos quiera decir. Obviamente estamos refiriéndonos a todo líder que como el resto de personas que está trabajando en esa organización, tienen su vida y sus problemas y a menudo se descuida nuestra capacidad de prestar toda nuestra atención a alguien que la necesita.

Debemos tener cuidado con esos ruidos de comunicación que en realidad son grandes silencios, porque cuando no está claro lo que se comunica entre una persona y su jefe, o entre varias personas de un equipo, es frustrante para todas ellas que parece que no se entienden, pero peor aún, que no hay voluntad de hacerlo.

Por eso el líder efectivo siempre pide que las personas se esfuercen por comunicarse mejor y entender lo que se dicen. Si bien estamos en ambientes de trabajo en los que hay muchas personas hablando con otras, sea por teléfono, o personalmente, o que sin haber ningún ruido porque toda la comunicación circula por intranet, o por mails, o por grupos de WhatsApp, con frecuencia nos distraemos con las personas que nos rodean, nuestros propios pensamientos u otras cosas en nuestro entorno.

Pero a pesar de estas distracciones hay que concentrarse en comprender bien el tipo de comunicación que es, qué es lo que dice y qué es lo que pretende. Para el líder efectivo es conveniente e importante concentrarse en las cosas que se dicen, las personas que las tienen que comprender y a todas ellas prestarles atención. No debe darlas por sentado, porque los errores en el liderazgo siempre vienen presididos en parte, por rupturas en la comunicación.

5º) La incapacidad para formar un equipo funcional

La falta de cohesión de los equipos de trabajo es uno de los caldos de cultivo para que se generen errores en el liderazgo. Si un grupo no puede formar un equipo que funcione, hay muchos factores diferentes que contribuyen al fracaso del proyecto.

No es sola la comunicación, sino encontrar ese espacio común (más allá del físico que se comparte) en el que hay gustos compartidos del mismo modo que tareas y responsabilidades. Cuando se comparte una caña y muchos días de comidas, es mucho más fácil ponerse de acuerdo sobre sus roles y responsabilidades individuales.

Hablando se encuentran esos espacios comunes en los que no habrá vergüenza alguna por admitir los puntos débiles que un compañero le dice a otro que tiene, y que, por ejemplo, preferiría desempeñar determinada función dentro del proyecto porque le va mejor, si es que al resto le parece bien, y por supuesto, al líder de equipo que es el que busca el mejor desempeño en conjunto. La cohesión no es una cuestión política que se determine de manera jerárquica, sino que es eminentemente social y depende fundamentalmente del buen liderazgo, del saber transmitir, enseñar, haciendo sentir que se participa y especialmente que se reconoce la labor realizada.

Cuando los equipos no funcionan cohesionados, no es que no puedan funcionar a medio plazo, porque los tiempos y a productividad no esperan, requieren modificaciones urgentes en la conformación: miembros, funciones y responsabilidades.

Un equipo cohesionado requiere un compromiso genuino, la voluntad de escuchar y comprometerse, y la comprensión de que todos tienen un punto de vista diferente. Es muy importante que cada miembro del equipo se sienta valorado y respetado. Solo a partir de estos extremos, es cuando las personas se sienten valoradas, por tanto, pueden estar abiertas a nuevas ideas y críticas constructivas.

La cohesión facilita que un equipo pueda crecer y que pueda alimentar la creatividad individual y no desmotivar la contribución individual.

Síntomas y consecuencias del fracaso del liderazgo

A título meramente enunciativo, vamos a mencionar algunos errores que se producen en el ejercicio del liderazgo:

– Los empleados tienen cierto nivel de insatisfacción porque no solo no se les reconoce, sino que no son respetados como deben serlo.

– La falta de objetivos claros y la transmisión de la visión del líder a todo el personal, deriva en que los empleados no alcanzan sus expectativas debido a su falta de motivación.

– Los empleados necesitan tener un propósito que les indique claramente que el esfuerzo será recompensado con el desarrollo de su carrera.

– No pueden tener los empleados la sensación constante de baja moral y disminución del compromiso con la dirección.

– Cuando no están claras las prioridades, tanto en las acciones operativas ordinarias como en aquellas en las que se requiera que participen en la toma de decisiones.

– La falta de transparencia en todas las decisiones que toma la dirección, sea en lo atinente a la dirección de personas, como en las que correspondan a la parte operativa en la que cada empleado trabaja y contribuye.

– Una deficiente estructura rígida organizativa que hace que las decisiones e implementación de acciones sean lentas e inoportunas.

– Cuando se está ejerciendo desde los mandos intermedios y la dirección una intimidación permanente a los miembros de los equipos y/o departamentos.

– Cuando no se da importancia a los errores que se van acumulando en el equipo, relativizándolos y dificultando poder resolverlos cuando no quede más remedio que hacerlo de manera inmediata.

– Que no exista una política de colaboracionismo profesional y que los miembros del equipo se culpan unos a otros o se quejan al departamento de recursos humanos.

– Cuando va transcurriendo el tiempo y no se logran resultados, del mismo modo, que cuando los que se logran no están medidos como debiera.

Problemas comunes causados ​​por habilidades de liderazgo deficientes

Las habilidades en los líderes son la mejor garantía para evitar liderazgos deficientes. Sin aquellas, los equipos no pueden funcionar correctamente y, a menudo, terminan generándose conflictos, o disolviéndose los equipos y destinando los miembros a otras secciones y/o departamentos. Las consecuencias no so son frustrantes para el equipo sino también para los supervisores que han confiado en ellos para hacer las cosas.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

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