Desafíos actuales del liderazgo

Decir que un caballo es un animal es una tautología, ya que es repetir innecesariamente algo que no nos avanza más información. Por supuesto, el caballo es un equino y pertenece al reino animal. Lo que sí les aseguramos a nuestros lectores/as, es que, en materia de liderazgo, especialmente a los desafíos a los que se enfrenta de cara al horizonte 2030, por más que repitamos hasta el cansancio que requerimos cada vez más las sociedades actuales (todos los países del mundo) de mejor liderazgo organizacional y especialmente el político, no incurriremos en repetición ni extensiones que nos lleven a la tautología del caballo referido, porque estamos más que persuadidos de la relevancia que el buen liderazgo tienen en un momento actual de gran turbulencia, incertidumbre e inestabilidad. Pero es que, además, se han instalado estos atributos (por llamarlos finamente) de manera permanente entre nosotros.

Lo que venimos a replicar hoy, como es nuestro estilo habitual desde este Foro, es una investigación que ha llevado a cabo el CCL (Center for Creative Leadership) creado en 1970, que siempre ha tenido por misión avanzar en la comprensión, la práctica y el desarrollo del liderazgo en beneficio de la sociedad en todo el mundo. Lo expresan claramente como una de las máximas prioridades que se han fijado “nos esforzamos por hacer del mundo un lugar mejor a través de un liderazgo más eficaz”.

Y agregan que “nuestras experiencias centradas en el ser humano desencadenan un cambio transformador y sostenible para las personas, las organizaciones y las comunidades a las que sirven”.

Las dos preguntas claves que se formulan son:

– ¿Qué es lo más desafiante de las organizaciones líderes en la actualidad?

– ¿Y si estos desafíos de liderazgo difieren en todo el mundo?

Los investigadores de CCL realizaron un estudio sobre esto, yendo directamente a la fuente para responder estas preguntas sobre los principales desafíos de liderazgo. El estudio recopiló información de 763 líderes de nivel medio y ejecutivo en organizaciones de China/Hong Kong, Egipto, India, Singapur, Reino Unido, España y Estados Unidos.

¿Qué es lo que descubrieron?

Que los líderes de todo el mundo se enfrentan constantemente a los mismos 6 desafíos principales, incluso aunque dichos desafíos de liderazgo y el contexto específico en el que se producen se interpreten y definan de diferentes maneras.

A pesar de que los desafíos procedían de las respuestas de líderes de rincones de todas las latitudes, así como de diferentes industrias, organizaciones y entornos laborales, sorprende cierta coherencia.

Sin embargo, parece que, en general, 6 desafíos de liderazgo comunes son inherentes a los líderes en el rol de mando intermedio o superior, independientemente del contexto.

Como se indica en su informe técnico, encontraron que estos son los 6 desafíos más comunes que enfrentan los líderes, independientemente de dónde se encuentren:

  1. Eficacia del perfeccionamiento.

Este desafío de liderazgo se trata de desarrollar las habilidades relevantes, como la gestión del tiempo, la priorización, el pensamiento estratégico, la toma de decisiones y ponerse al día con el trabajo, para ser más efectivos en el trabajo.

Lo que nosotros decimos: es evidente que hay un nexo común entre los desafíos correspondientes a mandos intermedios y los superiores (alta dirección) que corresponde a la capacitación y formación, tanto la originalmente poseída por el candidato, como la que ha adquirido desde la función que ejerce. Porque no hay ni puede haberlo pensamiento estratégico ni toma de decisiones sin una sólida base formativa y de entrenamiento. Esto entendemos que debería formar parte de los desafíos a los que se enfrenta el liderazgo efectivo actual.

  1. Inspirar a otros.

Este es el desafío de inspirar o motivar a los miembros del equipo para garantizar que estén satisfechos con sus trabajos y trabajen de manera más inteligente.

Lo que nosotros decimos: nos parece atinado que la motivación sea un espacio común que entienden todos los líderes en cualquier latitud y organización. Lo que deja claro que los niveles de satisfacción de los empleados y las políticas encaminadas a promover, motivar, formar, capacitar, etc. de las organizaciones, forman parte de dichos desafíos a los que el liderazgo no debe renunciar. También, como en el punto anterior, los programas de gestión del conocimiento y de un aprendizaje colectivo de las organizaciones, son piezas esenciales no solo para que las personas estén satisfechas, sino para evitar lo que hemos venido debatiendo desde este Foro respecto a la retención del talento y evitar las fugas.

  1. Empleados en desarrollo.

Este es el desafío de desarrollar a otros, incluido el entrenamiento y la tutoría de manera efectiva.

Lo que nosotros decimos: en cuanto a las expectativas de crecimiento las personas exigen actualmente, especialmente a generación Z, mucho más allá del salario, tener claro un horizonte de crecimiento personal y profesional, que estos candidatos demuestran tener como prioridades por encima de las generaciones anteriores. Además de estar muy sensibles a las cuestiones del impacto medioambiental, la responsabilidad corporativa, etc. Quieren crecer en organizaciones que no hacen decrecer el medio ambiente ni atentan contra los derechos humanos por malas prácticas de contratación, jornadas extenuantes de trabajo de tipo ilegal, etc.

  1. Liderar un Equipo.

Otro desafío clave es el de la creación de equipos, el desarrollo de equipos y la gestión de equipos. Los desafíos de liderazgo específicos relacionados con esto incluyen cómo infundir orgullo, cómo brindar apoyo, cómo participar de manera efectiva en la colaboración, cómo liderar un gran equipo, cómo establecer normas de equipo y qué hacer cuando se hace cargo de un nuevo equipo.

Lo que nosotros decimos: sin duda la transmisión de la visión del líder a todo el personal, es uno de los elementos claves para liderar de manera efectiva. Formar y participar en la visión. Compartir significa aprender y recibir una comunicación clara sobre los objetivos y metas.

Cuando se establecen las normas de funcionamiento de los equipos, hay que insistir en que los miembros no pierdan nunca la referencia de lo que hace la empresa, por qué lo hace y cómo lo hace. La especialización en áreas determinadas o proyectos muy específicos que pueden llevar equipos de alto rendimiento, exigen niveles de formación y capacitación muy elevados, además de un esfuerzo intelectual importante. Todo esto puede hacer que se pierda de vista el conjunto de actividades y/o acciones que la organización realiza. Por ello, por más especialización que tenga el equipo, hay que informar oportunamente y participar para que no se perciba la sensación por parte de los miembros que están aislados o que la dirección no los tienen en cuenta más que para la parte en la que contribuyen con su trabajo, cuando lo que ese equipo es en realidad es un engranaje integrante del sistema.

Los equipos, jefes y miembros tienen que comprender que son un subsistema y como tal parte importante de los resultados. La cuestión es que, además de la medición de dichos resultados (siempre hay que gestionar con procedimientos de supervisión y control que permitan la medición) lo que el líder de la organización debe inculcar a sus mandos intermedios que tienen equipos subordinados, que se preocupen especialmente de las cuestiones emocionales no en menor medida que las técnicas.

  1. Guiar el Cambio.

El desafío de administrar, movilizar, comprender y liderar el cambio significa que ser un líder de cambio exitoso no es fácil. Requiere saber cómo mitigar las consecuencias, superar la resistencia al cambio y lidiar con las reacciones de los miembros del equipo al cambio.

Lo que nosotros decimos: las organizaciones punteras han estado entrenando en la formación y gestión del cambio a sus líderes desde hace más de dos décadas. El cambio, lo hemos dicho reiteradamente, no es una meta puntual que hay que atender. Hoy día, el cambio es un proceso más que los líderes deben comprender y atender como algo natural, que forma parte de la operativa, que hay que gestionarlo permanentemente, de manera que también, la organización, por un mejor conocimiento del entorno, por una mejor capacitación de su personal y por un liderazgo que, dé prioridad a detectarlo, diagnosticarlo y gestionarlo, también pueda, de ser posible, anticiparse a él.

  1. Gestión de las partes interesadas.

El último desafío de liderazgo es administrar las relaciones, la política y la imagen en el entorno laboral. Esto incluye obtener apoyo gerencial, administrar, influir en otros y obtener la aceptación de otros departamentos, grupos o individuos.

Lo que nosotros decimos: no pueden quedar fuera de estos colectivos de interés los inversores, los terceros, la administración, etc. Una empresa es un organismo vivo formado y dirigida por personas que cuentan con recursos materiales para cumplir con determinados objetivos. La aceptación no es solo la que provenga de dentro, sino principalmente la de fuera. Porque el exterior es el que determina la calificación de la conducta, reputación, responsabilidad y solvencia de una organización.

¿Cuándo surgen más comúnmente los principales desafíos de liderazgo?

Según los investigadores el factor “cuándo” es otra consideración importante al identificar los desafíos de liderazgo que afectan a los líderes de todo el mundo. ¿Pero qué significa eso? Algo que el liderazgo efectivo debe de tener en cuenta, porque la dinámica diaria de los negocios hace que tanto los equipos, como las organizaciones y los líderes pueden experimentar un aumento de los desafíos en momentos específicos, caso de:

– Algo nuevo está por comenzar, como un nuevo proyecto, empleado, cliente, línea de negocio, cambio a una fuerza laboral híbrida, etc.

– Algo se está acabando y casi terminando, como un proyecto, rol, contrato, compromiso, etc.

– Algo cambia drásticamente, como que un miembro del equipo se va repentinamente, un problema financiero afecta al departamento o las prioridades comerciales cambian mientras la organización atraviesa una crisis como la pandemia global de COVID-19 o que se ha desencadenado una guerra como la de Ucrania

Cualquiera de los tres momentos señalados, pueden convertirse en auténticos obstáculos para el líder si no los detecta a tiempo, o que una vez detectados, se falla en el diagnóstico, consecuentemente en las acciones que hay que acometer.

Por lo tanto, es vital reconocer cuándo la organización está pasando por un momento difícil, identificar los obstáculos internos y externos específicos y crear un plan estratégico para enfrentar los desafíos.

Cómo responder a estos principales desafíos de liderazgo

Según la investigación se propone 5 cosas concretas en las que los líderes de todo el mundo pueden trabajar para abordar estos desafíos comunes de liderazgo:

1º) Establecer metas tanto para el líder como su equipo.

2º) Delegar más en los demás.

3º) Maximizar el valor único.

4º) Obtener claridad en los roles

5º) Fortalecer la alineación y colaboración del equipo.

Nos parece importante destacar hoy de estos cinco desafíos, el primero, referido a:

Establecer metas tanto para el líder como su equipo.

Sea proactivo al establecer metas y establecer los cronogramas (y los plazos) necesarios para que el líder y los miembros de su equipo se mantengan bien enfocados. Los investigadores concluyen que las distracciones a las que te enfrentas pueden hacer que sea fácil perder de vista los objetivos a largo plazo e incluso a corto plazo. O sea, uno puede quedar atrapado fácilmente por problemas urgentes que surgen inesperadamente, en lugar de concentrarse en producir los resultados que más le importan a la organización.

Lo que nosotros decimos: estamos de acuerdo en que si bien ningún líder puede evitar por completo que sucedan acontecimientos que no estaban previstos, el establecimiento de objetivos proporciona un tablero de mando al que se pueda recurrir una y otra vez (haciendo las correcciones precisas y necesarias cuando corresponda), para poder concentrarse en las principales prioridades mientras se gestionan simultáneamente otros desafíos de liderazgo. Los desafíos son conjuntos, actúan al mismo tiempo, y solo podemos hablar de ellos por separado de manera analítica, como estamos haciendo ahora, pero su comportamiento es en tiempo real y exige al mismo tiempo una respuesta oportuna de los líderes.

Es importante asegurarse que se establecen metas alcanzables, específicas y medibles. Esto implica tener una descripción detallada de lo que implicaría lograr la meta; mensurable, en cuanto a que se establecen objetivos que se puedan cuantificar para evaluar el progreso; alcanzable, en cuanto a que los objetivos que sean ambiciosos está bien, pero también debe asegurarse de que sea posible alcanzar dichos objetivos.

Es obvio que además de estos atributos, deben establecerse objetivos realistas, por lo que hay que comprender en detalle y profundidad, lo que probablemente se necesita en términos de tiempo, recursos y talento, para lograrlo. El tiempo es un objetivo en sí mismo, porque cumplir con un schedule es esencial para no solo seguir bien dirigidos hacia él, sino como para lograr la consecución del objetivo.

Un aspecto también fundamental, es que el establecimiento que se haga de las metas tienen que estar perfectamente alineados con los valores de la organización.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’.

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