El solo hecho de estar en posición de liderazgo exige un continuo estado de equilibrio. ¿Equilibrio constante o de vez en cuando? La respuesta está servida: minuto a minuto.
Un escenario factible en la mayoría de organizaciones de hoy día es en el que se está facilitando el aprendizaje y entrenamiento del personal, pero al mismo tiempo se les está exigiendo al máximo.
¿Requiere esta actitud de mando de parte del líder emplearse más a fondo en la consideración hacia su personal? O, por el contrario, ¿tiene que decantarse por la exigencia a toda costa para cumplir plazos y objetivos? ¿Hacia dónde va el fiel de la balanza?
La credibilidad que se tenga del líder debe surgir en el mismo momento en que emana la instrucción de una tarea, que a veces pone contra las cuerdas hasta el más experimentado de los empleados. La cuestión es hasta cuánto exige y qué parte es la que cede o hace ver que está cediendo.
El liderazgo convencional vertical basado en la jerarquía pareciera que choca frontalmente con el de red, en el que la necesaria transferencia de información y compatibilización de tareas, amén del colaboracionismo entre personas y equipos, hace que el nivel de interconexión sea en el plano horizontal.
El verdadero líder efectivo quiere ser un auténtico directivo de la red, pero también echará en falta algo de disciplina y respeto vertical. Son muchos los autores, expertos e incluso líderes exitosos que señalan que la autoridad jerárquica puede tener aún un lugar en los tiempos actuales. Pero nosotros decimos que, como todo en la vida, en el ejercicio del liderazgo el personal, al menos, tiene que percibir un cambio sustancial en la actitud, por más que haya una jerarquía que tiene que funcionar por aspectos formales y necesarios de la propia estructura organizativa.
Probablemente la mejor solución al enigma de la aplicación simultánea de verticalidad y horizontalidad en el liderazgo actual deba centrarse en la creación de buenos equipos y en el establecimiento de una filosofía de trabajo en el que toda la organización termine siendo una especie de equipo de equipos.
Ya en 2017 en el libro de Chris Fussell “One Mission: How Leaders Build a Team of Teams” (Una misión: cómo los líderes construyen un equipo de equipos) exhortaba a los líderes a construir «organizaciones híbridas» que mezclen las redes y la jerarquía en la misma empresa. Pareciera que esta situación no solo es factible, sino un aspecto crítico al que tendremos que enfrentarnos en años sucesivos. Lo interesante de esta categorización que realiza, es que justamente el término híbrido se ha aplicado a la dicotomía entre trabajo remoto y presencial a partir de 2020, lo que también forma parte, en definitiva, de esta fuerza del colaboracionismo y nueva filosofía necesaria que debe prevalecer en los equipos de trabajo, como consecuencia de una disrupción tecnológica que todo lo cambia, al mismo tiempo que todo lo permite.
Las exigencias de la economía global obligan a los líderes efectivos a saber gestionar el grado de libertad y autonomía que se le otorga al personal frente a la continua búsqueda de mayor rendimiento.
La Organización Híbrida de Alto Rendimiento
Mediante el aprovechamiento de las fortalezas frente a las debilidades (elementos negativos), los líderes híbridos inteligentes llevan la estructura de la burocracia vertical a una cultura más respetuosa y potenciadora de las redes horizontales.
Este tampoco es el primer paso que se ha dado para unir y aprovechar la red para que conviva junto a la jerarquía, ya que la doctrina viene tratando este tema hace años. Es cierto que el modelo de organización matricial trata de lograr la convivencia entre las rigideces de la estructura y cierta flexibilidad basada en los equipos. Pero si bien la estructura es importante, este híbrido sólo funciona con una tipología de personalidad de líder efectivo, que se preocupa de manera constante en establecer un contexto operativo para que las personas trabajen juntas a través de compartimientos (equipos y departamentos) que gocen de cierta autonomía en pasar fronteras de otras funciones.
Los límites estarán dados por el sentido común, la necesidad de coparticipación en determinada tarea y/o proyecto, pero en todo caso, todas las personas, desde la base hasta la cúspide de la pirámide, esté más achatada (estructura horizontal o matricial) o menos, buscarán necesariamente la compatibilidad entre creatividad, talento, compromiso, esfuerzo, dedicación, etc. por un lado, mientras que los estándares de calidad, tiempos de entrega, respuesta ante reclamos, etc. mantengan un nivel aceptable de exigencia.
El híbrido al que nos estamos refiriendo subyace en el estilo de un líder que basa el éxito de su gestión en la creación y supervisión de equipos eficientes.
Reconocimiento de los equipos de alto rendimiento
El valor de un equipo de alto rendimiento ha sido reconocido durante mucho tiempo. Es por eso que los inversores, especialmente en start-ups tecnológicas que han experimentado un rápido crecimiento, valoran la calidad del equipo y la interacción de los miembros fundadores, a veces mucho más que la idea original que llevó a la creación de la empresa.
Los analistas e inversores llegan a estimar en una gran mayoría que la calidad del equipo directivo es el factor no financiero más importante al evaluar una inversión, sea compra, fusión, etc.
Saber sacar lo mejor de las personas
La parte más importante del trabajo del líder no son solo sus resultados, sino inspirar los resultados de sus empleados.
Varios estudios sobre conducta en los ambientes laborales en los últimos años han mostrado algunos patrones comunes que parece se mantienen a pesar de todos los cambios que se van operando en el liderazgo también durante ese mismo lapso, siempre y cuando éste sea considerado bueno y efectivo por el personal. Entonces, más del 90 % tiene como respuesta una buena motivación para hacer mejor su trabajo. Sólo una minoría de los empleados con jefes y/o directivos ineficaces se sintieron motivados para dar lo mejor de sí. Por tanto, que un líder sea capaz de sacar lo mejor de los demás es una habilidad que tiene consecuencias personales para el desarrollo de la carrera en la organización y también para el equipo.
Los buenos líderes identifican las fortalezas de los miembros individuales del equipo y dan a los empleados la oportunidad de usarlos, porque saben cómo cultivar, cuidar y optimizar los talentos y capacidades de los empleados.
El líder efectivo trata que su proximidad con las personas sea real, no ficticia. Preguntas tales como «¿qué es lo que más te gusta hacer como parte de tu trabajo?» o comentarios como «hay alguna sugerencia que creas conveniente hacernos respecto de tu función?», sea en reuniones formales o informales, hacen que la verticalidad a la que hacemos referencia se transforme en un plano horizontal de igualdad de trato, aunque el personal sabe perfectamente que es el líder y que se le debe un respeto jerárquico.
La medida en que este respeto pase a ser credibilidad y confianza dependerá de cómo gestione todas las acciones en las que se aproxime a los equipos, justamente en la filosofía de que la organización se convierta en un mecanismo de relojería de equipos cuyo engranaje conforma un equipo mayor que es la empresa como un todo.
Escuchar y atender sugerencias
Los líderes que practican la escucha activa saben sacar lo mejor de cada persona. Inculcan a su personal esa filosofía de vida de que “el otro también importa”.
El componente emocional es neutro a la estructura organizativa y también lo es a este equilibrio horizontal-vertical referido, porque es parte indisoluble de la personalidad del líder efectivo que sabe controlar una situación, atender emociones y sentimientos, ser empático y a su vez promover la empatía, etc. En todo caso, la gestión de sus emociones es la que también transfiere y en la que educa al personal, para que los ambientes liberen tensiones negativas y contraproducentes, sea para las buenas relaciones interpersonales como el rendimiento de personas y equipos.
Reconocer y multiplicar el talento
El reconocimiento del talento no es algo que abunde en el ámbito organizacional, pero sí es una característica de los buenos líderes. Obviamente, si el líder saca lo mejor de las personas porque se preocupa por su entrenamiento y formación, serán éstas las que se verán reconocidas y recompensadas por su trabajo, lo que inmediatamente dispara de manera automática el talento a veces oculto pero que subyace entre las habilidades de una persona. Y aunque parezca mentira, sabemos que solo un tercio del personal en las organizaciones a escala global se siente realmente reconocido.
Cuando se produce un reconocimiento del talento, como sucede en la macroeconomía, existe un efecto multiplicador. Aparecen los multiplicadores de las capacidades y talentos ocultos de las personas. Es cierto que casi siempre lleva su tiempo conocer el verdadero talento de un individuo, pero el líder debe facilitar la conectividad de un talento con otro, ejercer la verticalidad y horizontalidad para que no haya impedimentos en las relaciones interpersonales y que se puedan construir las oportunidades adecuadas para cada persona y equipo en el cumplimiento de las tareas y responsabilidades encomendadas.
Se inicia así un círculo vicioso de la atracción, crecimiento y oportunidad en cuanto a talento y circunstancias favorables para el crecimiento personal y organizacional.
La autenticidad como parte esencial de la confianza
En una ocasión un profesor de Administrative Behavior (comportamiento organizativo) de una importante universidad estadounidense se dirigió a sus alumnos y les explicó sobre qué era lo mejor que los líderes podían ofrecer, tanto a las organizaciones como a su personal, utilizando para ello un relato que resultó ser una experiencia muy personal del académico. Fue testigo de cómo un empleado de la división comercial de una gran corporación de la industria alimenticia tuvo que aguantar media hora de bronca de su manager, a tal punto que en un momento determinado parecía que iba a llorar por la angustia y nerviosismo contenidos.
En confesión del empleado a este testigo (que resultó ser el profesor), le dijo que en todo momento la imagen que tenía delante era la del cartel exit de salida que obligatoriamente señalan todos los grandes espacios en los que se trabaja y pasa mucha gente. Este empleado —valga la metáfora— estaba convencido que, dado lo que había sucedido, el exit de la empresa era su única salida real de la situación en la que se encontraba. Pero finalmente tal extremo no se produjo y la relación un poco intempestiva entre manager y empleado continuó mucho tiempo más aún.
Lo que le explicaba este empleado al profesor es que estaba persiguiendo un objetivo arbitrariamente fijado por su jefe inmediato que no tenía ninguna posibilidad de lograr a menos que se produjera un hecho milagroso (según sus palabras). Derivada de este relato aparece entonces la parte didáctica: lo que venía a decir el profesor es que cualquiera que haya estado en un puesto de ventas, sea en función de resultados o bajo alguna combinación de salario fijo, comisiones y otros emolumentos, lo que imperiosamente necesita es crear en su mente una relación cierta y cuanto más precisa mejor, entre cuáles son los objetivos orientados a resultados que no tienen un claro propósito, y menos aún de la visión o misión que están detrás de ellos. O sea: el empleado se encontraba en un auténtico limbo de relación contractual porque así lo había determinado su jefe.
Un claro despropósito de lo que significa crear y consolidar equipos de trabajo. Menos aún pensar en alto rendimiento, cuando toda posibilidad de motivación quedaba en este caso subsumida por la falta de dirección y un toque de atención no justificado porque no existían definiciones sobre qué hacer, cómo hacerlo y cuándo hacerlo.
¿Qué defecto evidente tenía este jefe?
Era tan clara la falta de autenticidad que le caracterizaba que tenía que recurrir a este tipo de artes para justificar su puesto aún a riesgo de machacar y comprometer la carrera de su subordinado. Pero esto no debe llamar la atención de ninguno de los que hace años venimos conviviendo en y por organizaciones, porque a lo largo de nuestras vidas como consultores hemos visto muchos jefes que aún seguían viviendo en un mundo en el que prevalecía la sentencia “haz lo que digo y no hagas preguntas”.
Y esto presenta un problema añadido a la incompetencia natural de esa tipología de jefe: que cuando no se cumplen con las expectativas del que tiene el mando, por más irrealistas que sean, es el jefe que, con tal de dar estimaciones victoriosas a la dirección, descargará las culpas en esta u otras personas, justificando tales actitudes como déficit de capacitación y/o formación, o que simplemente dicha persona no reúne las características mínimas necesarias para el puesto. Y así pasará otro empleado en reemplazo del que es expulsado, sea a otra sección de la empresa o directamente a la calle.
Steve Jobs en afirmó en una ocasión que “la única forma de estar realmente satisfecho es hacer aquello que crees es un buen trabajo”. De ahí que la responsabilidad de los líderes efectivos es comunicar al equipo cuáles son los fines (de manera clara), pero además explicitar en toda su extensión que existe un propósito tanto para los miembros del equipo en general como a nivel individual.
Desde ya que el propósito es el mismo y extensible a toda la organización. Esta simple consideración hará despertar a la gente en cuanto a motivaciones e inquietudes. Pensarán lo afortunados que son de estar trabajando en y para determinado equipo. En abrazarse sin ningún tipo de renunciamiento al proyecto que tienen entre manos. A afianzar su compromiso con el resto de los miembros (espíritu de cohesión y colaborativo) y de facilitar un canal de comunicación con la dirección, mucho más abierto en aras de que los compromisos desde arriba lleguen con la misma celeridad que los del personal en su afán de darlo todo a equipo y empresa. Sin un propósito, no hay realmente ninguna razón para que un equipo siga al líder. Y sin un líder que evidencie una personalidad auténtica, tampoco habrá razones para confiar y seguir su liderazgo. Aunque no se llegue a romper la confianza, se producen fisuras que, por lo general, son irreparables.
Cuando se establecen los planes, se determinan los mecanismos (asignación de recursos) para que dicha planificación pueda ser implementada. Pero el plan es mirar cómo serán los elementos que entran en juego hoy en las acciones que se implementarán en un futuro, por ejemplo, a seis meses. O sea, la planificación requiere tener una visión clara del entorno. Esta visión condiciona entonces una de las partes sustanciales del liderazgo: la misión.
Una misión es simplemente lo que se hace, para quién se hace y por qué se hace. De las tres cuestiones, el porqué es clave. Sin la explicación de por qué, no hay motivación ni compromiso. El ser auténtico, más cuando se ejerce como líder, es preocuparse mucho más por los “por qué” que los “cómo” y los “cuándo”. Es que conocer la razón de una acción, aproximarse lo más posible a la verdad que hay detrás de una planificación, es fortificar el espíritu de autenticidad en jefes y personal. Esto requiere que se diga en un lenguaje muy sencillo, manteniendo bien focalizadas las actividades concretas que tienen que realizar personas y equipos. Lo auténtico se manifiesta en un hecho o en una acción, pero no puede haber dudas ni titubeos.
El liderazgo implica la visión, porque sin ella no sabemos dónde estamos llevando a las personas que hay que dirigir. Si los líderes no pueden comunicar de manera efectiva cuál es la dirección que se está tomando, no pueden exigir al personal que se sume al proyecto o a esta misión que se le ha encomendado. Su autenticidad forzará a que los demás también quieran ser auténticos. Esta cualidad se contagia porque se comprenden inmediatamente los beneficios de su aplicación. Se convierte en un principio de actuación. Pero es más: forma parte definitiva de los valores de la organización, las personas y sus líderes (o su líder). Conforma la propia cultura organizacional.
Con demasiada frecuencia las personas tienen claro qué es lo que se espera de ellos y cómo van a ser responsables. Entonces, el profesor al que referíamos más arriba, una vez explicado todo esto a sus alumnos, les propuso que le plantearan dudas de todo aquello que no tenían muy claro. Y surgieron varias preguntas:
1.º ¿Qué es lo que aconseja para la buena relación jefe-empleado?
La respuesta fue contundente, afirmando que “la mejor conversación líder-empleado que he oído era algo muy simple: un jefe de sección le dijo a un empleado de reemplazo cuáles eran las expectativas que tenía de él, pero al mismo tiempo le hizo saber cuáles eran sus puntos débiles y fuertes como jefe, al menos los que consideraba importantes”.
La moraleja para el profesor era que establecer de entrada esta relación es comprometerse a mantener una disciplina y conocer mejor las limitaciones de cada una de las partes: la que supervisa y ordena tareas y la que recibe órdenes y ejecuta. En caso de que alguno de los dos no cumpla, es evidente que alterará la relación y en parte la eficacia de las tareas realizadas. Porque la palabra que no se cumple, la promesa dada que no se lleva a rajatabla, resquiebra la confianza e inhibe la vocación de darlo todo. Se pierde el “ser auténtico”.
2.º ¿Es la autenticidad la más importante de las cualidades de un líder?
Entonces el profesor comentó que la “autenticidad” es una de esas cualidades de liderazgo en la que todos podemos creer. Al mismo tiempo, se caracteriza por ser una de las que más destaca de los líderes efectivos. Insistía en que las definiciones pueden variar, pero todos estamos de acuerdo en que la autenticidad es absolutamente esencial para el que pretenda ser un buen líder.
Aclaremos (los alumnos atendían con un gran silencio) que ser auténtico es “ser verdadero”. Pero la autenticidad tiene otra lectura en las relaciones interpersonales entre líder, equipos y personas: cualquiera que se sienta que es auténtico tiende con frecuencia a compartir información, que en algunas circunstancias puede comprometer a la empresa y a las propias relaciones entre las personas. “Me imagino que quieren saber ¿por qué? señala el profesor”. “¿Por qué se da esta situación? Porque con el objetivo de ser eminentemente auténticos nos lleva a filtrar menos, tanto los datos como la información que se maneja”.
Entonces les explica que el líder efectivo tendrá que equilibrar entre esta liberación de información para que se tenga acceso, con la circunstancia que determinado uso de aquella pueda hacer al líder o incluso a la empresa, vulnerables. Gestionar el nivel de vulnerabilidad a que se puede someter el liderazgo y la organización es parte de la responsabilidad del líder, que, sin necesidad de ocultar información, puede gestionarla de manera tal de que no afecte la verdad de lo que se quiere transmitir, aunque probablemente sí se altere la oportunidad. Que traducido al castellano significa tener la prudencia de lo que se informa y cuándo se hace.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
