Como todos los años por estas fechas, desde el Foro ECOFIN hacemos balance de lo que ha significado en términos globales, el liderazgo político y empresarial que ha influenciado la vida de millones de habitantes y empresas en todo el mundo. Somos poco proclives a poner cifras sobre la mesa, porque más nos seducen las líneas maestras (las grandes tendencias) que el liderazgo en los ámbitos políticos y económicos ha marcado en 2022.
Pero en este documento, vamos a profundizar en lo que siempre nos ha caracterizado: la salud del liderazgo actual y por dónde han ido esas nuevas corrientes doctrinarias a las que les venimos danto réplica en los últimos años.
Los temas que marcaron la agenda de 2022
El año que estamos cerrando nos ha mostrado un mundo que parece estar acostumbrándose a unos desafíos a los que debe enfrentarse, pero no implica ello que no sean conscientes los líderes políticos mundiales, tanto de la mayor vulnerabilidad a la que están expuestas las naciones, como a su vez, la imparable interdependencia.
También, desde el punto de vista de la estrategia, habida cuenta que el futuro siempre es incierto, más aún a la velocidad que se suceden los acontecimientos, las dudas que se nos presentan no son tanto sobre los qué y sí mucho más sobre los cómo, los quién y no menos importante, hasta cuándo.
No estamos enfrentándonos a problemas de diagnóstico, porque es evidente la cantidad de datos, información, opiniones técnicas autorizadas, también conclusiones de encuentros profesionales y Cumbres de todo tipo, en la que está siempre como factor más destacado un presente inquieto que está tremendamente influido por las grandes transiciones que se están produciendo en los campos digital, verde y laboral.
Entonces, aquí entran los cómo, o sea, de qué manera se están llevando a cabo, si la estrategia colectiva a través de acuerdos internacionales en los que los países se sientan a fijar un mínimo de acuerdos, resulta efectivo e inclusivo, o por contrario, nos deja un panorama desolador, fundamentalmente por la fracturación de posiciones de los diferentes líderes que han venido demostrando respecto de los grandes problemas a los que nos enfrentamos.
Los puntos de no retorno en el liderazgo
La clave del debate son las preguntas que deben formularse los líderes, escuchando las necesidades reales de sus respectivas sociedades. Cuando una y otra vez los ciudadanos, al menos lo que vemos en nuestro entorno europeo, no reciben al menos una muestra de que sí se están dando, aunque fuera de manera incipiente, las respuestas que la sociedad requiere, seguiremos estando en la Unión Europea en ese espacio en que en vez de disminuir la incertidumbre por acciones solventes y de rápida respuesta de los líderes, se demoran la implementación de las acciones y se entra en debates estériles tan típicos de una época en la que falta el debate de ideas y especialmente, de alto nivel político y económico.
Cuando nos preguntamos qué tipo de liderazgo está mejor capacitado y que tenga la autenticidad (también esto garantiza la legitimidad) para guiar todas las transformaciones pendientes y cómo deben pautarse los procesos de transformación, caso del auténtico galimatías energético, será también un factor esencial para ver si de los errores en dicha aplicación de las normativas a las que se llegan con consensos a altas horas de la madrugada en la Comisión Europea, sirven finalmente para que no terminen disparándose mayores sacrificios sociales en la ciudadanía, porque el coste social no solo hay que medirlo desde la óptica de la fiscalidad, sino del impacto individual de las familias.
Y esto ha pasado a ser una gran asignatura pendiente, porque se sigue viendo a las unidades familiares como parte de los modelos económicos, especialmente de contabilidad nacional de los estados, en los que se determina un incremento o decremento del PIB como la panacea de todas las fórmulas para reflejar la real salud económica y social de una nación. Y esto, no es así. Lo saben los líderes mundiales, por ello, todo el esfuerzo que se haga desde las iniciativas privada para dar datos, cifras, a través de investigaciones que están a cargo de Fundaciones y todo tipo de instituciones, son bien avenidas para que esos líderes tengan la voz que no está pudiendo dar a cada uno de los respectivos pueblos nacionales, desde el polaco hasta el español, pasando por el italiano.
Y son justamente los liderazgos deficientes, los que durante la salida del proceso post-pandemia, al que se le ha sumado un factor tremendamente grave para los intereses europeos, como es la Guerra de Ucrania, lo que hace que el mundo siga siendo absolutamente heterogéneo en cuanto a crecimiento, y muy especialmente cuando medimos la desigualdad económica, la injusticia social, millones de personas en la UE que están en riesgo de exclusión y probablemente uno de los que más denota el fracaso del liderazgo en los últimos años: la falta plena del liderazgo de la mujer tanto en las instituciones políticas como en las organizaciones.
Estamos hablando en este último punto, de la necesidad imperiosa que hemos venido defendiendo desde este Foro en estos años, sobre la necesaria integración plena de la mujer en puestos de alta dirección; desde ya que por supuesto, sería muy de agradecer, que los hombres en la política, dejasen por fin un espacio abierto sin ningún tipo de restricción al acceso de la mujer a las primeras posiciones.
Es evidente que 2022 no ha sido tampoco un año en el que se avanzara significativamente en cuanto a las crisis humanitarias, excepto por la emergencia habida como consecuencia de la invasión rusa a Ucrania, que prevaleció en Europa el principio de solidaridad para acoger a refugiados ucranianos, pero esto no excluye la responsabilidad en general sobre todos los otros dramas humanitarios, como es el que se produce en el Mediterráneo, frontera sur de la UE y lamentablemente el espacio en el que siguen muriendo personas, no número de inmigrantes, sino personas.
Esto hay que asimilarlo por parte de los líderes políticos mundiales, que los datos y las magnitudes, que las normativas y los acuerdos, terminan impactando en personas, que son las que forman las respectivas ciudadanías de los países. Estamos convencidos que, insistiendo en este punto, en nuestra obsesión que hemos demostrado desde esta tribuna durante el último lustro respecto a los necesarios procesos de humanización de las organizaciones que debe acelerarse, se podrá al menos sensibilizar más tanto a las organizaciones privadas como al ámbito público de dónde emana el ordenamiento jurídico.
Un año 2022 en el que la relación entre Estados Unidos y China se ha convertido en la rivalidad que ha estructurado en parte el sistema internacional en el cual se mueve la economía y la geopolítica. No sin haber dejado de ser preocupantes las rivalidades en otros escenarios de competencia, como el Mar de China Meridional, la península de Corea, la apertura de las rutas del Ártico y las guerras comerciales.
En la segunda década del siglo XXI, la definición del espacio donde se desarrolla esta batalla ha cambiado, estando la idea del “Indo-Pacífico” totalmente normalizada y ampliada. Esto está dando lugar a nuevas colaboraciones no solo entre Washington y Canberra (Australia), sino también con Delhi y Tokio, dando nueva vida al Diálogo de Seguridad Cuadrilateral (QUAD) que corresponde a la expresión inglesa “Quadrilateral Security Dialogue”.
Falta de liderazgo político
Debemos recordar a nuestros lectores/as que desde un liderazgo efectivo en la política se puede tener en cualquier sociedad que realmente lo disfrute, un nivel de influencia social en el que los ciudadanos se sientan amparados en cuanto a que saben que su gobierno va a resolver los problemas que se presentan, que la dirección que asuman los líderes será ética y justa, aplicada con equidad y en defensa del interés general, teniendo en cuenta como siempre debe hacerse, de aquellos colectivos más desfavorecidos. Desde ya que es enorme el impacto que tiene el buen liderazgo político, en relación con el poder de influir en los ciudadanos para promover determinado cambio que se considera necesario hacer, por ejemplo, en materia de protección medioambiental en cuanto a la circulación de vehículos en la zona centro de las grandes ciudades.
También lo es en sentido contrario, cuando las medidas que intentan implantarse reciben una gran contestación social y los responsables de las mismas o tardan demasiado en explicar el porqué de las medidas implementadas o directamente afrontan algún tipo de ajuste y/o excepciones muy tardíamente, generando un escepticismo no solo respecto a dicha norma, sino a la clase política en general, a la que la ciudadanía mayoritariamente valora muy por debajo de otro tipo de líderes, por ejemplo, empresariales, culturales, etc.
Por tanto, el líder efectivo, sea en el ámbito político o en el empresarial, sabe que hay tres elementos principales para ejercer un buen liderazgo:
– Tener una visión de lo que se debe lograr.
– Ser capaz de comunicar esta visión a todo el mundo.
– Ser capaz de motivar a otros a aceptar y trabajar hacia esa visión.
Cada vez que los argumentos que sostienen una determinada acción en el liderazgo, son valorados positivamente por la ciudadanía y por los empleados (respectivamente en los ámbitos públicos y empresariales), todos saben que se está asumiendo una responsabilidad de parte de esos líderes para hacer algo bueno y en beneficio de todos. Al final de esta línea de razonamiento, finalmente se llega al concepto de bien mayor, que, en la política, es el beneficio de la gran mayoría, lo que se encuadra dentro de las respectivas legislaciones de los países más desarrollados como buscar el bien común y defender del interés general. Porque de eso se trata y, además, es posible hacerlo bien.
Lo que sucede, y lo vemos a diario en nuestro entorno europeo, también a nivel local de España, que lo que se espera de una decisión política en cuanto al bien, con frecuencia no es interpretada en este sentido, sea porque no ha sido bien explicada a la ciudadanía o porque realmente no está cumpliendo los fines que se le suponía iba a cubrir dicha norma. Esto lleva inexorablemente a que el bien buscado se queda bajo el nivel de exigencia tácita que la ciudadanía impone, lo que es un generador de desconfianza, falta de credibilidad y conflictos.
Pero independientemente de la ideología que profesa el político, cuando ese bien común es valorado positivamente por la ciudadanía, le proporciona la razón para que ese líder político pueda seguir en política. Que sea creíble y confiable. Pero que además se valore como un político ético y eficaz. Lo mismo pasa en las organizaciones, en las que el líder debe tener una visión clara y una comprensión de lo que para él es el bien que quiere lograr, y si llega a ganar una posición de liderazgo determinante, ese bien debe ser seguramente su principio rector.
En el caso del líder político, la comprensión de su visión por parte de la ciudadanía es la clave para que le sigan porque confían en él. No podrá guiar a nadie hacia la visión que él tiene del bien común que pretende lograr, a menos que pueda compartir esa visión con una gran mayoría de ciudadanos que entienden lo que dice y hace. Esto, por supuesto, no es una tarea fácil. Este líder debe ser un comunicador muy eficaz, una habilidad que no solo implica hablar con otras personas sino escucharlas, demostrando sensibilidad hacia los tiempos que las personas requieren para comprender y aceptar los cambios. De ahí la importancia del fondo y la forma de los mensajes que se dan a la ciudadanía.
Pero si bien la comunicación exitosa de su visión a los demás es necesaria, no es suficiente. ¿En dónde queda entonces esa energía que transmite hacia las personas para motivarlas? ¿Es capaz de hacerlo? ¿Es capaz de convencerles con sus palabras que comprendan y acepten su visión? ¿Es creíble como para que los ciudadanos terminen aceptando mayoritariamente su visión? Y llevado al terreno de las organizaciones privadas, la secuencia descrita se repite.
Porque el liderazgo efectivo requiere del uso de la narrativa, mediante la cual el líder puede contar una historia de hacia dónde cree que se dirige el país o su organización de tal manera que los dirigidos puedan, de hecho, quieran, sincronizar las acciones descritas y fijadas como objetivos con sus propias narrativas personales. Y este es un privilegio de unos pocos líderes (diríamos elegidos) que de cuándo en cuándo surgen en los países.
2022 y el regreso a las oficinas
Entre las características más destacadas de lo vivido en 2022 ha sido finalmente, después de una larga espera, el regreso a las oficinas. Sin duda, la pandemia ha sido la responsable de impulsar ese cambio en las formas de trabajo que parece que ya se han instalado como parte de nuestro panorama cotidiano. Esto llevó a cambios en las tendencias de liderazgo en todo el mundo que ocurrieron en respuesta al cambio producido en el modo de trabajo, todo online, después un mixto de online y presencial para pasar a un reclamo de trabajo híbrido permanente.
1º) Re-construyendo la cultura corporativa
El liderazgo es un campo en constante evolución, y es importante mantenerse a la vanguardia para tener éxito. Durante 2022 las organizaciones a escala global han entendido, quizás como nunca antes había ocurrido, que la clave para ganar y seguir en una dirección hacia el éxito debe apoyarse necesariamente en una cultura empresarial sólida.
Y esto lo hemos podido probar en las tendencias recientes en el liderazgo, no solo en la manera en que reaccionaban las direcciones de las organizaciones en la etapa post Covid, sino la invalorable contribución que las nuevas corrientes doctrinarias en nuestra materia aportaron durante este año, especialmente en cuanto a la relación empleado-trabajador con la empresa, pero muy en particular, la que se manifiesta en las interrelaciones personales entre personas, equipos, mandos intermedios y alta dirección.
La cultura corporativa tiene una inmensa influencia en los equipos. Por tanto, los líderes efectivos que durante 2022 mantuvieron ese espíritu de construcción de una cultura nueva que se adaptara perfectamente a las nuevas realidades sociales del trabajo y los lugares de trabajo (ambas variables son importantes), fueron los que pudieron afrontar con mejores resultados los retos que iba poniendo un entorno rápidamente cambiante y con frecuencia muy hostil.
Cuando entramos a comparar lo que significa trabajo presencial y online, así como los desafíos que implica cuando los equipos se vuelven híbridos o completamente remotos, es evidente que el rol que el líder asumía como consecuencia de todas las interrupciones causadas por la pandemia, se convertía en esencial para esa re-construcción de los equipos de trabajo y reformulación de una nueva cultura.
El impacto del método de trabajo en la cultura era evidente. El cambio trascendía el puesto de trabajo y se convertía en parte de una nueva sociología que ha ido transformando el escenario empresarial durante 2022. También en este tipo de circunstancias, afloran como cabe esperar, los puntos débiles que hay que corregir, y que hasta que se reacciona provocan problemas no solo en los resultados, sino en la armonía de trabajo para que exista una cohesión de equipos y una nueva filosofía en el colaboracionismo profesional.
A medida que transcurrían los meses, los directivos y mandos intermedios observaban que, si bien se iban sumando cada vez más empresas y rápidamente en la vuelta a la oficina, también empezaron a ser más conscientes en cuanto a que este regreso no era algo que sucedía en frío y de manera automática. Por contrario, algo había cambiado que no podía dejarse de lado en cuanto a la nueva relación que se tenía que establecer con los empleados. Muchos directivos fueron conscientes que la cultura anterior, aquella que les era cómoda, no había sobrevivido al cambio impuesto por el Covid.
También entró con fuerza el enfoque D&I, de diversidad e inclusión en la manera online de trabajo, por lo que muchos equipos aún en una mayoría de empresas, tendrán que repensar varias partes de sus culturas. Se ha visto cómo algunas organizaciones han reconstruido inteligentemente sus equipos, respetando la nueva visión que ha tenido que compartirse desde esta filosofía de la cual ya no hay vuelta atrás y sobre la cual es inevitable (para los que aún se resistan) construir la nueva cultura corporativa.
2º) Comprender, aceptar y dar respuesta al cambio
Los últimos 5 años han sido interesantísimos en materia de adaptación al cambio en general, de parte de líderes y organizaciones. Desde ya que uno que no puede pasar desapercibido, es el cambio en los espacios de oficina tradicionales con los que el liderazgo tuvo que lidiar rápidamente. Había más preocupación que antes de la pandemia de parte del personal en este regreso a las oficinas, en cuanto al diseño, la comodidad, eso de sentirse bien y lo que hemos defendido siempre sobre los ambientes laborales a través del conocido well-being. No menos importante es la incorporación de la Generación Z a la fuerza laboral, ya que esto ha implicado un cambio de visión de su parte respecto a qué es lo que consideran que el trabajo debe suministrarles, por lo que manifiestan una actitud con cambios significativos hacia las formas de trabajo.
Desde ya que el fondo de su relación laboral, también la cuestionan, ya que le preocupa a esta generación los aspectos de la economía verde, la sostenibilidad, la compatibilización de vida laboral y familiar, la inclusión, la diversidad y los procesos de humanización referidos. Por tanto, también el liderazgo en los últimos meses ha tenido que contemplar muchos aspectos que, a decir verdad, son razonables en cuanto a las pretensiones de esta categoría de empleados, lo que también ha provocado cambios en las culturas corporativas.
A esto se le suma entonces las cuestiones multi-generacionales que el liderazgo debe compatibilizar, o sea, que coinciden intereses de diferentes generaciones de empleados en este momento. Y el liderazgo tiene también que tener en cuenta que la nueva generación son nativos digitales que van a ritmo más rápido y están acostumbrados a cambios veloces en la aplicación de las NT‘s.
Y no debe olvidar tampoco el nuevo liderazgo la tecnología y su imparable evolución, que durante este año 2022 ha crecido y que lo seguirá haciendo a buen ritmo durante 2023, convirtiéndose cada vez más en una parte de las operaciones de gestión. Fue decisiva durante la pandemia y lo seguirá siendo cuando los responsables de gestión están profundamente convencidos de que los procesos operativos seguirán acelerándose como consecuencia de una espiral tecnológica influenciada por una disrupción constante, por lo que, o se comprende la cultura corporativa actual como que tiene que ser ampliamente flexible, adaptable, cambiante en cuanto a formas y fondo, permitiendo que existan equipos totalmente remotos, o se entrará en terreno de ineficacia y malos resultados. Y de esto hay sobradas pruebas de empresas que no pudieron soportarlo y directamente han desaparecido del mercado.
Y estos cambios que se han producido rápida y continuamente durante 2022, son sin duda una de las principales tendencias en liderazgo que los equipos deben cuidar. Un liderazgo que se vio obligado a mantenerse con un nivel de agilidad y flexibilidad en la toma de decisiones como en años no se había visto.
De ahí que, hemos dedicado también tiempo desde este Foro al liderazgo transformador e integrador, porque la razón de ser de cualquier líder efectivo en el presente, pasa por comprender la nueva dinámica no solo del mercado, sino la que se ha implantado desde la propia sociología organizacional. Y esto es clave para seguir superando los nuevos retos, estableciendo las estrategias acordes con ellos. Y una planificación estratégica que no contemple este nuevo paradigma, está condenada al fracaso.
3º) Estado emocional y bienestar del personal
Los cambios en la filosofía del liderazgo en los últimos años, se ha debido a varios factores, pero de entre ellos, uno de los que más ha influenciado para torcer hacia la dirección actual que llevan las nuevas culturas corporativas, sin duda es cuidar y promover el bienestar de los empleados.
El ritmo frenético al que se ha trabajado en el último lustro, amén de la pandemia que ya hemos descrito los cambios que ha provocado y de los cuales ya no se volverá atrás, la gestión de las emociones ha sido uno de los factores que más se han tenido en cuenta de parte de los líderes efectivos, transformadores e integradores. La preocupación por la salud mental ha aumentado en los últimos años por la presión significativa que los cambios acelerados y profundos que se vienen dando en la sociedad, ha afectado a muchísimas personas que no los resisten, y los que sí lo hacen, no significa que no les haya generado algún tipo de problema, tan simple como ansiedad, estrés, etc.
Las bajas y enfermedades según los datos oficiales de los sindicatos en España, dicen claramente que casi el 50% de las bajas laborales tienen directa o indirectamente su causa en el estrés. O sea, que la salud mental si bien puede estar perfectamente sana, valga la redundancia, puede estar siendo muy sensible a estos cambios que no todo el mundo, esté en el puesto de trabajo que esté, procesan de igual forma. Por tanto, sus reacciones son diversas y esto hay que tenerlo muy en cuenta desde el liderazgo y las medidas que se vayan tomando. Esta es la razón por la que los líderes se han visto obligados a tomar muy en serio el bienestar de los empleados.
Si ya era bastante complicado que el líder efectivo se mantuviera al día con los paradigmas cambiantes del trabajo, qué decir cuando hubo que incorporar más que nunca en 2022 la preocupación real sobre el bienestar de los empleados.
El trabajo online y las fórmulas que sobre el híbrido han establecido en 2022 las empresas, ha provocado que ya no fuera tan necesario que los miembros del equipo estén físicamente en el espacio de la oficina. Pero esto lleva a que aumenten los problemas de compatibilizar el tiempo dedicado al trabajo y a la vida personal, lo que sin duda es una forma de presión que ejerce en la mente, por consiguiente, puede afectar el ánimo del trabajador.
Es evidente que las familias, conociendo las ventajas del trabajo remoto, también serán una fuente de presión para dicha compatibilización de horarios. Esto se ha producido en 2022. Tenemos una serie de experiencias comprobadas durante estos meses pasados.
Por tanto, el liderazgo ha tenido que actuar con más o menos intensidad para mitigar cualquier posible efecto adverso que se iba sucediendo en este año en el ámbito emocional, para dar respuesta clara en beneficio de la satisfacción y el desarrollo de los empleados a través de diversas medidas, como horarios de trabajo flexibles, grupos de recursos para empleados y programas de bienestar.
Hechos y cifras: Liderazgo y participación política de las mujeres
Los datos que surgen de la información que da Naciones Unidas son preocupantes para 2022 y nos preocupa aún más, lo que se viene de cara al horizonte 2030. Es evidente, que, en materia de liderazgo de la mujer, aún hay mucha tarea por hacer.
La participación igualitaria y el liderazgo de las mujeres en la vida política y pública son esenciales para lograr los Objetivos de Desarrollo Sostenible para 2030. Sin embargo, los datos muestran que las mujeres están sub-representadas en todos los niveles de toma de decisiones en todo el mundo y que lograr la paridad de género en la vida política está lejos.
Naciones Unidas es contundente al respecto y las cifras son muy elocuentes del disparate que significa no haberse preocupado como se debería en materia de la incorporación de la mujer a todo tipo de posición de liderazgo. Al 19 de septiembre de 2022, hay 28 países donde 30 mujeres se desempeñan como jefas de estado y/o de gobierno. Al ritmo actual, la igualdad de género en los más altos cargos de poder no se alcanzará hasta dentro de 130 años. ¡Esto es desde todo punto de vista inaceptable, no solo desde el ámbito del liderazgo!
Solo 13 países tienen una mujer jefa de estado y 15 países tienen una mujer jefa de gobierno. Solo el 21% de los ministros del gobierno eran mujeres, y solo 14 países habían logrado un 50% o más de mujeres en los gabinetes. Con un aumento anual de solo 0,52 puntos porcentuales, la paridad de género en los cargos ministeriales no se logrará antes de 2077. ¡También inaceptable!
Siempre los hechos consumados marcan tendencia
Si en cualquier ámbito de la vida los hechos son la base sobre la que se asientan las acciones futuras de las personas, o de las sociedades cuando hablamos a nivel macro social, en materia de liderazgo este año 2022 es uno de los más prolíficos “constructums teóricos” de las últimas décadas. No hay tendencias nuevas sin construcción teórica que desde la doctrina ordene, analice y sistematice el conocimiento. Este que los líderes efectivos van a aplicar, pero nutridos en su base por todos los cambios que se han producido recientemente, y que han configurado un cambio de 180 grados en el paradigma del liderazgo actual.
Las nuevas tendencias que los líderes deberán seguir y que surgieron en este 2022, tienen en cuenta muy especialmente por qué se produjo la llamada “gran renuncia” que hemos tratado en este Foro, por qué ha habido mayores problemas para la retención del talento que nunca antes, por qué estas renuncias alcanzaron su punto máximo alrededor de números que nunca fueron previstos ni siquiera por aproximación hacia finales de 2021.
Por ello, los líderes tuvieron que buscar formas más adecuadas para incrementar la retención frente a nuevos desafíos. Esto ha generado una preocupación real por la motivación a través de incentivos, pero muy especialmente en cuanto al desarrollo de los empleados, siendo la formación y capacitación un aspecto en que los empleadores han empezado a escala global a mostrar una real preocupación y sensibilidad, incluso apoyando en la financiación para cursos de postgrado, por ejemplo, un MBA ejecutivo, para que sirva de ayuda a dicha retención.
También los jefes de equipos y departamento han tenido que idear nuevas estrategias para permitir que los empleados crezcan en sus roles dentro de la empresa para contribuir a que dicha retención se lograse.
A medida que los equipos han vuelto a funcionar, sea a nivel presencial o de manera híbrida, los líderes que se han preparado para ello en 2022, han recurrido a múltiples canales de crecimiento, desde talleres de desarrollo de liderazgo dirigidos por expertos, hasta material de estudio y capacitación. También la tecnología ha jugado un rol importante a través de plataformas específicas para formarse y entrenarse en las habilidades que determinadas funciones requieren, especialmente las habilidades directivas que se le suponen deben tener los ejecutivos intermedios con mando de personal.
Por tanto, la formación y la capacitación ha adquirido el valor de variable estratégica esencial en 2022 para una gran mayoría de organizaciones, aunque ya lo tenía para las empresas de primera línea multinacionales.
A nivel local de España, cabe destacar la preocupación que en este sentido se viene realizando en los últimos dos años desde la Asociación Española de Escuelas de Negocio (AEEN) que preside Antonio Alonso, uno de los firmantes de este documento. Justamente se ha implantado la certificación por parte de la Fundación para el Conocimiento Madri+d de los master profesionales, bajo el modelo de calidad Cualificam, creado conjuntamente entre AEEN y la Fundación, convirtiendo a los master impartidos por las escuelas de negocio en una parte importante del sistema de educación superior de nuestro país. No en vano estos programas han sido siempre el puente entre el mundo académico y las necesidades de las empresas.
Y este es un elemento clave como venimos diciendo para generar tendencia. Acciones que durante 2022 serán recordadas como impulsoras de este nuevo liderazgo transformacional e integrador que requiere España y nuestros socios de la UE.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
