El Teletrabajo está deteriorando -y mucho- la calidad de las conversaciones informales, y casi matando las informales. ¿Echa de menos esas conversaciones de pasillo o cafetería?, ¿recuerda los comentarios previos en la sala de reuniones antes de comenzar la sesión?, ¿no consiguió alguna vez más éxito de las cuatro palabras al salir de la sala, que en la hora de reunión formal?
El líder debe conversar. Y conversar no es impartir una clase magistral (eso lo hacemos bien todos), sino que es saber escuchar y saber preguntar. La escucha se está perdiendo en el ajetreo de reuniones programadas a caballo durante toda la jornada. No hay paz interior para el foco, la presencia, la intensidad, ¡la escucha!
¿Con quién hablo?
En una conversación informal que tuvieron dos empleados, una de ellas en su primer día de trabajo, en el aparcamiento de una corporación tecnológica, se produjo el siguiente diálogo:
– Estoy llegando muy ajustado de tiempo para la reunión de las 9 horas.
– Le aconsejo llegar unos minutos antes, siempre es bueno intercambiar pareceres con los compañeros de equipo.
– ¡No! ¡Detesto perder el tiempo!
– Bueno… ya se acostumbrará a nuestra cultura corporativa.
El nuevo empleado se enteraría esa misma mañana de que el principal promotor de dichas reuniones informales y relaciones interpersonales previas a las reuniones de equipo era su director de departamento y, para más INRI, la persona a la que le había dicho en el parking que no le interesaba perder el tiempo.
De estas situaciones está llena la literatura del management y el liderazgo.
Pero hoy vamos a ver si esas conversaciones informales previas al trabajo, incluso en la misma explanada de acceso al edificio, sirven o no para mejorar la relación entre personas y equipos.
En la prestigiosa Harvard Business Review del 25 de marzo de 2021, Jessica R. Methot, profesora asociada de Gestión de RRHH en la Escuela de Management y Relaciones Laborales de la Rugers University, Allison S. Gabriel, profesora asociada del Eller College of Management de la Universidad de Arizona, Patrick Downes, profesor asistente de administración y liderazgo en la Escuela de Negocios Neeley de la Universidad Cristiana de Texas y Emily Rosado-Solomon, profesora asistente en el departamento de gestión de recursos humanos de la Universidad Estatal de California, Long Beach, han publicado un interesantísimo artículo titulado “Remote Workers Need Small Talk, Too” (Los trabajadores remotos también necesitan charlas pequeñas) del cual vamos a dar réplica hoy como es nuestra costumbre en este Foro.
Vamos a introducir los aspectos principales en los que basan su tesis, basadas en las investigaciones que han llevado a cabo.
¿Cómo presentan el análisis?
Dicen que antes del Covid-19 y el distanciamiento social, “la pequeña charla era un ritual diario en el lugar de trabajo para la mayoría de nosotros”.
Es evidente que se refieren a esos pequeños comentarios que sobre el tiempo, un partido de fútbol o cómo están los chicos, se hacen en los instantes previos a ocupar cada uno su puesto de trabajo.
Esto puede ser o en el aparcamiento, en el ascensor o en el bar debajo de la oficina tomando un desayuno.
Afirman que, si bien estos encuentros duraban tan solo unos minutos (estamos hablando ex ante Covid-19) es cierto que se convertían, según Methot, Gabriel, Downes y Rosado-Solomon, en “cruciales para sentirse emocionalmente conectados en el trabajo”.
También dicen (lo cual coincidimos plenamente), que la “pequeña charla es importante para nosotros de otras maneras, poniéndonos a gusto y ayudándonos a una transición a temas más serios”, en referencia que gracias a esos instantes en el que se intercambian palabras, gestos, etc. facilitan las otras relaciones que se producen a lo largo de la jornada en la empresa, tales como entrevistas a personas que buscan trabajo o a clientes con los cuales se están llevando a cabo negociaciones, además de, por supuesto, las evaluaciones de desempeño que se realizan periódicamente.
Estos autores que citamos hacen algunas consideraciones que también nos parecen muy acertadas:
– Las cosas que aprendemos de nuestros compañeros de trabajo, como, por ejemplo, si tocan un instrumento o les gustan los perros, permiten a las personas “construir una relación y profundizar la confianza”.
Incluso, según la investigación que han llevado a cabo, sugiere “que los encuentros casuales y las conversaciones espontáneas con nuestros compañeros de trabajo pueden estimular la colaboración, mejorando nuestra creatividad, innovación y rendimiento”.
Afirman que son muchas las personas que dicen que esa pequeña charla los energiza y los hace sentir vistos.
No solo coincidimos, sino que ampliamos esta apreciación, ya que tiene en nuestra opinión un mayor alcance: el del reconocimiento hacia el trabajo y responsabilidad del personal, lo que es un aspecto fundamental para que el empleado incremente su grado de compromiso con la empresa.
Methot, Gabriel, Downes y Rosado-Solomon relatan que una de las personas entrevistadas dijo que gracias a esas pequeñas comunicaciones entre compañeros, no necesariamente entre ellos necesitan conocer cada detalle de su vida, pero ciertamente ayuda a todos a sentirse como una persona real.
La pandemia ha trastocado todo esto por esa simple razón de la pérdida de contacto humano físico, que no es lo mismo que el contacto virtual al que nos hemos acostumbrado durante los últimos 14 meses de nuestras vidas.
También señalan Methot, Gabriel, Downes y Rosado-Solomon que siempre hay escépticos ante la pequeña charla, ya que sostienen que los hace ansiosos, se presta al cotilleo, se pierde el tiempo y también que no es auténtico y termina siendo bastante torpe.
Los que por este motivo están en contra de la charla pequeña, son los que llegan justo a tiempo de la reunión que estaba fijada para las 9 en punto de la mañana o a su puesto de trabajo, para evitar conversaciones con compañeros que no les interesa tener.
La pregunta que se hacen Methot, Gabriel, Downes y Rosado-Solomon es: “¿Es en última instancia más útil o más perjudicial para la vida cotidiana de los empleados?”
Para resolver estas opiniones, encuestaron a 151 adultos que trabajan a tiempo completo tres veces al día durante 15 días laborables consecutivos antes de la pandemia.
Preguntaron cuánta pequeña charla hacían cada día en el trabajo y sobre sus emociones positivas (amabilidad, orgullo y gratitud) y capacidad de enfocarse. Y cada noche reportaban sus niveles de bienestar y comportamientos pro-sociales.
Los resultados revelaron que:
– La pequeña charla era un tanto edificante y distraía.
– Cuando la hacían, los trabajadores experimentaron emociones más positivas y estaban menos quemados.
– También estaban más dispuestos a hacer todo lo posible para ayudar a sus colegas.
– Al mismo tiempo, se sintieron menos centrados en sus tareas de trabajo y menos comprometidos en sus tareas, lo que limitaba su capacidad para ayudar a otros.
Pero un descubrimiento interesante fue observar que un grupo —personas que eran expertas en leer a otros y ajustar sus conversaciones en respuesta — tenían menos probabilidades de reportar sentirse perturbadas por pequeñas charlas.
También observaron que las conversaciones no tenían que ser íntimas o largas para ofrecer beneficios. En general, les quedaba claro que los aspectos positivos de la charla pequeña superaban a los negativos y que esos negativos podían manejarse.
Impacto de la pandemia
Methot, Gabriel, Downes y Rosado-Solomon sostienen que a medida que las organizaciones consideran su estrategia óptima de trabajo remoto post-pandemia, necesitarán prácticas para integrar pequeñas charlas en sus ecosistemas de trabajo.
Sostienen que la buena noticia es que el paisaje virtual presenta una oportunidad sorprendente para potenciar el valor de la pequeña charla.
Vayamos a nuestra réplica
Sobre la posición de Methot, Gabriel, Downes y Rosado-Solomon respecto a “Fomentar nuevos rituales sociales” que tienen en consideración que trabajar desde casa ha difuminado las líneas entre el trabajo de las personas y su vida personal, y sin rutinas como los desplazamientos diarios para dividirlos, dejan abiertos algunos huecos que consideraremos más adelante.
Esto ha hecho que muchos empleados estén luchando para cambiar el ritmo entre los dos (su esfuerzo para compatibilizar ambos).
Y que para ello, una pequeña charla puede ayudar a las personas a desengancharse del papel de hogar y a que se conviertan en una mentalidad empresarial.
Entonces creen Methot, Gabriel, Downes y Rosado-Solomon que es una buena idea dedicar un tiempo al comienzo de cada reunión para que los miembros se saluden unos a otros, intercambien cortesías y hagan preguntas lúdicas.
Esto también puede establecer un tono positivo para una reunión.
Nuestra posición: estamos de acuerdo en principio, pero echamos en falta que en ninguno de estos párrafos se hayan referido al liderazgo, tanto del jefe de equipo, o departamento o incluso ninguna referencia al líder (CEO) de la organización.
Y esto nos parece esencial, porque la cultura corporativa no puede fortificarse solo con esos pequeños aportes (las charlas referidas) que haga el personal, que facilita la interrelación, compañerismo e incluso amistad.
Pero en la medida que desde la dirección y mandos intermedios no se estimule esta forma de relación que ayuda tanto a lograr ambientes laborales libres de estrés (hablamos del negativo) y de alto nivel de satisfacción, para que el personal perciba que interesa apoyar en todo y en parte esas buenas relaciones humanas, el fin de charlas pequeñas puede malograrse.
Estamos de acuerdo que facilitan la realización de tareas en ambientes relajados, además de incrementar la eficacia personal y por supuesto, como venimos sosteniendo desde esta tribuna, el compromiso con la dirección.
Methot, Gabriel, Downes y Rosado-Solomon se refieren también a otras tácticas que dicen incluir “salas virtuales” donde los equipos pueden socializar y celebrar cafés virtuales regulares, noches de trivia y happy hours.
Y los fundamentan diciendo que un estudio reciente del INSEAD de más de 500 profesionales que trabajan de forma remota en todo el mundo mostraron que los equipos que estaban prosperando en el nuevo entorno virtual estaban programando formalmente reuniones sociales que incluían cuestionarios, listas de reproducción compartidas, recomendaciones de libros y clubes de cine.
Aunque esta diversión obligatoria podría haber hecho sentir un poco incómodos al principio a los integrantes de los equipos, se dio la situación de que los que no participaron en este tipo de rituales luchó para adaptarse a la nueva normalidad e informó sentirse menos conectado. O sea que buscaban como sea la relación social.
También nosotros vamos a replicar respecto a estas últimas apreciaciones de la importancia de estos encuentros virtuales que ayudan a la distensión.
Hemos dedicado también muchas líneas en esta tribuna al Well-being, por lo que entendemos que lo que Methot, Gabriel, Downes y Rosado-Solomon pretenden resaltar con lo de los encuentros sociales, se facilitaría mucho más en aquellas organizaciones que ya hayan experimentado el Well-being como sistema de trabajo, donde el espacio de la responsabilidad en conjunción con una arquitectura de diseño interior que fomenta la relajación, el ambiente agradable, el espacio para el esparcimiento, los lugares comunes para el descanso, café y esas charlas pequeñas, sin duda, tendrán muchas más facilidades para que los miembros de sus equipos entren a fomentar esta virtualidad social referida.
Por eso de este Foro recordamos a nuestros lectores/as, qué es el Well-being, para que podáis comprender mejor nuestro punto de réplica a Methot, Gabriel, Downes y Rosado-Solomon
El Well-being al que podemos llamar bienestar (que la persona se sienta bien) es simultáneamente la experiencia de la salud, la felicidad y la prosperidad.
Respecto a la salud, si bien abarca la física y mental, es ésta última fundamental para lograr ese concepto de sentirse bien.
Porque nuestra forma de sentir la vida, cómo tenemos nuestro personal nivel de satisfacción con nuestro día a día y con nuestra existencia en general, todo ello, sumado a ese sentido de propósito, nos da esa felicidad razonable que es normal que busquemos.
El significado que damos a nuestra relación trabajo y vida personal, cómo la compatibilizamos, así como la forma en que gestionamos nuestras emociones, todos ellos son factores esenciales para gestionar también de manera efectiva el estrés.
Methot, Gabriel, Downes y Rosado-Solomon en ningún momento hacen referencia a estas competencias emocionales. Nos parece un error no considerarlas.
Pero hay más: este gran continente que es el Well-being, termina en el bienestar que toda persona busca en su vida, pero incluyendo un sentirse feliz cuando además de su salud y nivel de satisfacción con el desarrollo de su actividad laboral y cómo está llevando su vida personal, se suma sin duda estar conectado socialmente con el resto de compañeros.
Esto lleva a una mejora con la identificación de los objetivos y ese sentido de propósito al que siempre hemos referido como pieza clave de un liderazgo efectivo.
O sea, el líder que explica y ayuda a que su personal también comprenda y apoye el sentido de propósito (la misión de la organización) gracias a la suma de los sentidos de propósitos individuales (la suma de compromiso del personal con la empresa y el personal de cada uno con el desarrollo de su carrera).
Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
