Liderar es importante, pero la sostenibilidad de una organización no puede estar encapsulada en líderes carismáticos cuyo liderazgo desaparece el día que deja de estar en la empresa. Aquí radica la importancia del ‘legado’; es decir, la impronta que permanece como cultura corporativa y alma de la empresa más allá del propio lider.
Trascender al líder es una tarea colosal y nada improvisada. Y en cualquiera de los casos, es un reto del propio líder. La obsesión por el día a día o la ilusión por los nuevos retos no nos puede cegar en la mirada al horizonte de la sostenibilidad de la empresa, en la fabricación de un liderazgo estable y no dependiente, en un legado que deje impronta en la organización y todos sus miembros.
Cada vez que pronunciamos la palabra sucesión, lo primero que nos viene a la mente es un ciclo vital que ha expirado, cuando no lo vinculamos directamente al fallecimiento de una persona.
Pero en liderazgo tenemos la obligación de trabajar de manera constructiva en quiénes son los naturales sucesores del líder de cualquier organización.
El caso de Bob Iger en Disney
Bob Iger ha desarrollado una brillante carrera profesional en Disney durante treinta años, de los cuales han sido catorce los que ha ocupado el puesto de CEO.
Durante ese tiempo ha obtenido unos logros increíbles para la empresa líder mundial de entretenimiento. El crecimiento ha sido imparable y también han contribuido decisiones estratégicas muy acertadas, tales como la incorporación de Pixar (en 2006), Marvel (2009), Star Wars (bueno, técnicamente LucasFilm en 2012) y 21st Century Fox (2019).
¿Qué es lo que ha sorprendido de la decisión de Iger?
Un movimiento brillante, como han expresado algunos analistas, que demuestra su nivel de autoconciencia y liderazgo.
Con gran humildad, y esta es la lección de liderazgo que nos deja, ha dicho “creo que este es el momento óptimo para la transición a un nuevo CEO“, al que piensa apoyar; pero se quedará hasta que finalice su contrato en 2021, por lo que tendrá mucho más espacio y tiempo para focalizarse en los esfuerzos creativos de la compañía.
Lo primero que nos viene a la mente es la cantidad de casos en materia de liderazgo, muy habitual en el ámbito político, que a los líderes que llevan al igual que Iger entre dos y tres décadas de actividad, se aferran a su sillón sin siquiera hacerse la reflexión que ha hecho el viejo líder de Disney, de que es tiempo de dejar el lugar a un sucesor.
O sea, tener la capacidad de autoconsciencia y generosidad para dejar un espacio que requiere nuevas ideas y fuerza.
Evidentemente, la experiencia en el ámbito político español, probablemente por eso de que su forma de vida la han hecho en la política y fuera de ella no se encuentran para nada cómodos, es la que de manera automática rechazan cualquier posibilidad de relevo en sus posiciones de privilegio.
Steve Jobs y Bill Gates, fundadores de Apple y Microsoft, también tuvieron que afrontar su sucesión.
Es evidente que nos referimos a los puestos de más alta responsabilidad y no a la gran mayoría de políticos de base que trabajan mucho y generalmente gratis.
Lo que nos deja Iger es también una reflexión en cuanto a la capacidad de renunciamiento, por no creerse que es imprescindible eternamente.
Que los tiempos tan acelerados nos obligan a esfuerzos y sacrificios muy grandes, pero especialmente si no compartimos las responsabilidades con otros miembros del equipo de dirección, si no formamos a los nuevos valores que son por ley de vida la sucesión en la dirección de cualquier organización, ese liderazgo se convierte en un anacronismo perjudicial para dicha empresa, institución, etc., además de ser un tapón para que afloren nuevas ideas y talento tan necesario en épocas tan convulsas.
¿Saber cuando hay que dar un paso al costado?
Muchos líderes creen que el éxito que han tenido en el pasado continuará indefinidamente. Esto lo hemos afirmado por activa y por pasiva desde esta tribuna. Cuando se está más tiempo del que una persona debería estar en su puesto de alta responsabilidad, se pueden cometer errores, pero también sin llegar a estas situaciones, se es más proclive a perder la perspectiva de cuáles son los objetivos que hay que cumplir, además de saber focalizar con rapidez y precisión los desafíos del entorno.
Justamente, muchas empresas multinacionales con rápidos crecimientos y expansión a escala global, se han encontrado con serios problemas a la hora de tener que buscar un nuevo líder, ya fuera a nivel corporativo o para un área determinada. Cada vez que esto ocurre, se pone en serio riesgo la estabilidad y crecimiento futuro.
Saber escuchar esa voz interior que nos dice que es el momento de hacer la transición. Que sería altamente beneficioso para cualquier organización, que estos procesos se hagan de manera natural, sin sobresaltos, al estilo de lo que Disney ha hecho pero por iniciativa de su propio líder.
Este es el ejemplo para que los políticos apoltronados sine die en sus posiciones de privilegio, empiecen a pensar que los nuevos escenarios que la sociedad requiere deben ser flexibles en cuanto a los procesos sucesorios. Que se hagan de manera ordenada, colaborando desde arriba hacia abajo para que los nuevos talentos puedan enriquecer la organización y llevar a cabo transiciones modélicas.
Claro está, que para que esto pueda ser asumido por la clase política, lo primero que habría que establecer, es que deberían integrarse en sus respectivas carreras políticas con no menos de diez años de actividad profesional en la actividad privada. También en la pública, siempre y cuando hubiesen destacado por sus capacidades y logros profesionales.
Un caso para ilustrarnos
No podemos dar nombres porque expresamente es una materia muy sensible el relato que vamos a exponer. Se trata de un bufete estadounidense que después de poco más de treinta años de actividad, sus cuatro socios han decidido hacer una transición de la propiedad a los abogados socios más jóvenes que están orgánicamente en la línea sucesoria.
Investigando este caso, hemos observado que uno de los socios quiere seguir desarrollando su actividad como abogado de manera independiente. O sea, no va a guardar más contacto con la firma.
Los otros tres, dejan el lugar a los más jóvenes, pero no se retiran, sino que se quedan de asesores; lo que es obvio que serán funciones remuneradas con algún tipo de acuerdo profesional fuera del contrato de cesión de la propiedad de la marca.
Uno de ellos, el que se va a su actividad autónoma reconoce que sus otros socios no están viviendo un traspaso cómodo y que no está exento de problemas.
Lo dice muy claramente: “Mis socios están teniendo problemas para irse y dejarlo, al mismo tiempo que los nuevos socios (los abogados sucesores) están nerviosos por asumir tanta responsabilidad“.
Surge de la situación cómo se ha ido presentando, que hay razones que varían desde que “los socios fundadores no están preparados para irse” hasta que “los líderes superiores (socios fundadores) se divierten demasiado”.
Estrategias para pymes en situaciones similares
Desarrollar una estrategia para las pymes es especialmente importante porque, en muchos casos, no hay una reserva de talento con la capacidad y/o el deseo de hacerse cargo de la empresa.
Cuando en este tipo de empresas cuenta con empleados de larga duración en funciones clave, deben abordar cómo gestionarán la salida de una o más personas con unos conocimientos y habilidades que pueden faltar en el resto de personal.
En una empresa neoyorquina de consultoría, tampoco podemos dar nombres porque están en pleno proceso de transición, lo que sí tienen claro los fundadores es que “tienes que planificar lo que sucede cuando no estás allí, esa es tu responsabilidad como líder“.
Retirarse, pero sabiendo que el valor de sus acciones continuará y permanecerá ese activo un tiempo que sobrepase en muchos años la vida de los que ya han dejado su impronta. Es frecuente que en este tipo de retiros se pacten formas remunerativas especiales, más cuando se aproveche el talento y experiencia para ser transmitido a los nuevos responsables que a su vez tienen que implantar una política sucesoria.
Los problemas para dejar la sucesión
Hemos estudiado varios casos que todos tienen un patrón común: los propietarios de pequeñas empresas no conocen la mejor manera de abandonar la organización que crearon en su tiempo.
Se produce una eterna asociación entre empresa y creador, lo que es difícil por partida doble: que el líder y fundador deje, siendo al mismo tiempo casi indivisible el valor de marca de la empresa de su creador.
Los propietarios de pymes se enfrentan a una sensación de pérdida, y el duelo debe ser reconocido y procesado. Tienen que asimilarlo.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
