La Teoría de las Organizaciones es un campo de conocimiento -y, por tanto, de continua investigación y estudio-, que lo que la caracteriza, entre otras tantas virtudes, es la de ofrecer diversas y también efectivas formas de pensar.
A través de siete décadas a partir de la Segunda Guerra Mundial, ha ido ampliando y perfeccionando su doctrina, pero especialmente destacamos su contribución a hacer que la mente de los directivos, mandos intermedios, empleados, etc. de las organizaciones fueran adaptándose a los requerimientos de cada época: que contaran con una mente abierta y perfectamente adaptable a los cambios. O sea, les iba preparando a las personas, especialmente a los líderes que asumían posiciones de liderazgo, frente a la infinita diversidad de problemas y cuestiones que debían abordarse en el día a día, tanto dentro como fuera de las organizaciones.
Sin duda, cuando hablamos de Teoría de las Organizaciones tenemos que dar por implícito la capacidad que ha brindado a directivos de todo el mundo de cambiar la manera de pensar, porque había nuevos elementos de juicio (experiencias en alguna empresa concreta, decisiones que entraban a formar parte de la doctrina) que ayudaban a conformar lo que en doctrina llamamos “marcos de referencia”, que también podemos referirnos a ellos como “patrones de pensamiento”.
Dentro de este proceso evolutivo, nos gusta referirnos a lo que consideramos determinante en la transformación que la Teoría Organizacional ha evidenciado: el tremendo impacto que ha tenido en la conducta de las personas, porque de todos los ámbitos que componen este cuerpo de doctrina, la esencia más poderosa y determinante que la ha condicionado, es la conducta humana, el comportamiento de las personas en diferentes posiciones dentro de una organización y sus relaciones con el entorno. O sea, estamos hablando de liderazgo. Y lo que no puede entenderse es el liderazgo como cuerpo de conocimiento, si lo estudiamos fuera de su relación con el entorno.
Las competencias transversales perfeccionan al líder
En las organizaciones, por ejemplo, esto ocurre cuando una persona en un puesto de responsabilidad está pudiendo demostrar que trabaja como un deportista, adaptando el cambio que ha significado potenciar sus habilidades y destrezas, al mismo tiempo que haber incorporado competencias transversales diversas, pero necesarias en la actividad profesional presente.
El objetivo de cualquier proceso de aprendizaje es la adquisición de una serie de conocimientos, al mismo tiempo que desarrollar una serie de competencias transversales, que tendrán que estar en directa relación con la formación académica y muy importante, el perfil profesional que se supone exige determinado puesto de trabajo y responsabilidad.
Las preguntas a formularse entonces son:
– ¿Cuándo hay que desarrollarlas?
– ¿Qué es lo que hay que aprender y desarrollar?
– ¿Se sabe distinguir entre capacidades y habilidades?
– ¿Cuáles son los talentos imprescindibles hoy día para evolucionar en una organización?
– ¿Tengo claro lo que son las aptitudes técnicas frente a las actitudes emocionales?
– ¿Cómo acelerar el proceso de incorporación de experiencias?
– ¿Cómo evaluarlas y calificarlas?
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) en referencia a qué son las competencias profesionales, señala algunas definiciones de expertos, entre las que nos quedamos con: “La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo, en una situación real de trabajo que se obtiene no solo a través de la instrucción, sino también – y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo”.
Estamos en la era digital, la globalización de la información y, sobre todo, la conectividad; así como el acceso global que hace que el conocimiento esté al alcance de todos. Por tanto, ya se empieza a ver la enorme importancia que toman las capacidades y habilidades transversales a la hora de acelerar la trayectoria profesional de un ejecutivo.
En los procesos de selección de personal ejecutivo para puestos de responsabilidad, ya hace un largo tiempo que, a la hora de evaluar a un candidato, podía tener más trascendencia una experiencia o acción determinada, como puede ser el haber formado parte de un equipo de cierta empresa de renombre que en un momento concreto destacó, por ejemplo, por ser la primera en incorporar una tecnología pionera.
En Japón cualquier persona que llegue al grado de maestro en el juego de estrategia GO (similar al ajedrez occidental, pero con más variables) tiene mayor reconocimiento que cualquier licenciatura incluidas las ingenierías.
Quizás los cuatro o cinco años de universidad sean un paréntesis en la vida de cada persona, pero cuando se incorpora a la realidad de la vida laboral, descubre que personas con menor capacidad técnica llegan más alto y más rápido a puestos de relevancia en todas las empresas y se hace la pregunta quizás ya muy tarde: ¿cuál es el factor diferencial común?
Lo que buscan las empresas cada día con mayor empeño es el factor diferenciador y acertar con el perfil del puesto demandado con el del posible candidato.
Competencias personales y talentos naturales
De una manera general hablamos de competencias personales y dentro de estas, de los talentos naturales como si unos fueran adquiridos y otros fueran innatos. Pero la realidad es que todos pueden ser capacitados en mayor o menor medida, aunque implican una enorme inversión en tiempo, energía y hábito. Los tres grupos más importantes son:
– Capacidades profesionales.
– Habilidades sociales y relacionales.
– Talentos personales.
Capacidades profesionales
Tendemos a centrarnos en las capacidades profesionales que como ya hemos citado en anteriores artículos son:
– Liderazgo como capacidad de influir en las personas.
– Capacidad de hablar en público o realizar presentaciones.
– Capacidad de análisis y síntesis.
– Capacidad de resolver problemas.
– Capacidad de gestión y resolución de conflictos.
– Capacidad de organización y planificación.
– Capacidad de trabajo en equipo.
De esto se deduce fácilmente, que cada día es más importante contar con las habilidades sociales imprescindibles para conducirse en una organización, pero además saber gestionarlas. De nada sirve el talento si no se aplica debidamente. Hoy día, pueden ser evaluadas y verificadas de manera muy fácil y precisa: simplemente analizando los perfiles y actividad de sus redes sociales.
Habilidades sociales y relacionales
Dentro de estos talentos profesionales o habilidades sociales deben resaltarse:
– Habilidad de interrelación en las redes sociales. Ya hay muchos jóvenes que con menos de 20 años tienen redes sociales con miles de seguidores e incluso se convierten en referentes de tendencias o movimientos convirtiéndose en los que se llama “influencers”.
– Habilidad de empatizar y de dominar la asertividad, de manera natural con una gran dosis de humanismo o capacidad de escuchar de manera activa.
– Habilidad relacional que es imprescindible, ya que hoy día las nuevas tecnologías permiten mantener el contacto relacional con los variados círculos o ámbitos en los que se ha movido la persona. Esto hace que mantenga una accesibilidad inmediata con todos ellos. Con el tiempo se ve que la interrelación a quinto o séptimo nivel, puede implicar millones de personas, por lo que, si se utilizan bien las redes sociales tipo Linkedin, pueden dar acceso a todo tipo de empresas o niveles.
– Habilidad para comunicarse, dándose siempre que hay personas que nacen con ese talento especial, pero desde luego es una capacidad o competencia que para triunfar exige preparación y disciplina en su ejecución, sobre todo cuando hablamos en público.
– Habilidad para influir en los demás o incluso persuadir, igualmente es una habilidad adquirida y perfeccionada con las técnicas y métodos adecuados.
Siendo tan importantes como estamos viendo que lo son cada día en el ámbito profesional, conviene resaltar la importancia de cultivar, formar y ejercitar estas habilidades, que si son innatas podríamos denominarlas talento, pero que sólo con la formación adecuada y con el hábito y disciplina de su ejercicio pueden llegar a ser un factor diferenciador y determinante.
Talentos Personales
Pero no podemos dejar de hacer una parada especial en las habilidades personales o talentos que se llevan en el propio ADN de la persona y que pasan a ser un factor diferenciador también muy buscado:
– Educación y respeto
Los jóvenes pueden pensar que está pasado de moda, pero en cuanto se incorporan a la vida laboral, descubren que sus nuevos jefes (ya no son padres ni profesores más o menos tolerantes) sino muchas veces se topan con ejecutivos que no admiten ni una sola falta de respeto.
– Se requiere integridad y sinceridad
Desde tiempos inmemoriales se ha testeado y verificado la sinceridad e integridad de toda persona cuando entra en una organización, por tanto, éste es un valor que se nota mucho si ha sido inculcado desde la cuna.
– Temple o capacidad de mantener la calma en situaciones extremas
Es otra habilidad que puede capacitarse y cultivarse, pero hay personas menos tolerantes o adaptables al riesgo o estrés.
– Estilo, clase, elegancia natural Muchas veces vemos como un determinado tipo de personas triunfan y parece que el éxito pertenece a los más agraciados físicamente, pero en realidad el mundo empresarial es frío y objetivo.
Cuando se realiza una selección de personal se trata de que el propio candidato refleje los valores de su marca de una manera espontánea.
Casi todas las marcas importantes quieren reflejar clase y estilo de una manera sencilla y natural, muchas veces lo suplen por medio de uniformes y estándares de imagen, pero si la persona ha añadido unos hábitos de vida sana y deportiva, tiende a cuidarse y mantener una imagen natural que refleja su propia manera de ser. Ese don de ser natural es lo que realmente vende.
El aprovechamiento del talento
Boris Groysberg, que es profesor de “Business Administration” en la “Harvvard Business School”, se centra en los retos del capital humano en las organizaciones. En particular, sus investigaciones priorizan cómo una empresa puede tener una ventaja competitiva sostenible por el aprovechamiento del talento de sus empleados estrella.
Boris Groysberg sostiene que se da por sentado en la economía del conocimiento, que las empresas deben emplear las personas con más talento para competir y tener éxito. Que son muchas las empresas que tratan de comprar estrellas (los mejores talentos) atrayéndolos lejos de los competidores.
Se presenta una situación un tanto curiosa, pero es lo que sucede en realidad en las búsquedas de talento: cuando se realiza la entrevista de trabajo los estudios se dan por válidos y raramente se pregunta la nota. Desde ya que se pregunta si se aprobó y en qué año, aunque lo que realmente es de interés es qué ha realizado con esos conocimientos y cuáles son los logros destacables que pueden verificarlo. Para poder estimar cómo reaccionará esa persona en situaciones límite, se trata de verificar o estimar capacidades o talentos necesarios en el día a día.
Romper los estándares
Lo que queremos significar, es que la formación de grado ya no es un estándar suficiente, incluso los de postgrado tampoco en sí mismos son garantía de éxito. Es por ello del todo necesario que en el proceso educativo terciario y cuaternario (en este último cualquier formación de postgrado), haya que tomarse un tiempo en potenciar y dinamizar todas estas habilidades, capacidades, talentos y aptitudes en los candidatos que les convertirán en personas y profesionales diferentes, manteniendo su ADN, pero potenciando su talento, creatividad y muy especialmente, la capacidad decisoria y de implementación de acciones.
Tener o no tener carácter
Queremos resaltar los valores que configuran el carácter:
– Se demanda un carácter que refleje una voluntad firme. Personas que terminen lo que han empezado.
– Persona que tiene una autodisciplina y la incorpora como hábito. Se caracteriza por ser capaz de perseverar en las tareas a pesar de las dificultades que le ofrezca.
– Se refleja el orden en todos los aspectos de su vida y este hábito empieza desde uno mismo: por ejemplo, ¿cada cuánto tiempo, vacía sus cajones de su escritorio?
– Es capaz de imponerse un hábito constante, coherente y enfocado hacia sus metas. Se ve por los diplomas y títulos conseguidos.
– Tiene un espíritu de competición y no se conforma con otra cosa que no sea ganar.
– Se busca en definitiva que la persona sea creíble y sincera, en definitiva, que se pueda confiar en ella por su discreción, lealtad y eficacia el todo asunto o conflicto que surja.
Algunas conclusiones
Es hora de reconsiderar el talento. Los talentos pueden ser de diferente tipo. Los hay artísticos o técnicos, mentales o físicos, personales o sociales.
Puede que una persona sea introvertida, pero al mismo tiempo talentosa, o también que su talento natural le convierta en extrovertida, porque ha aprendido a utilizar sus habilidades en los lugares correctos y desarrollar esos talentos en destrezas que le permitan abordar cualquier tipo de trabajo.
Pero un dato importante: al aplicar su talento y hacerlo a su vez de manera creativa, estará mejor capacitado para explorar y descubrir las necesidades, así como las oportunidades que cada circunstancia le ponen delante en su trabajo.
El liderazgo de talento involucra a grandes líderes, aunque hoy día el objetivo de las organizaciones más allá de los grandes éxitos que garantizan un liderazgo efectivo, está en crear las condiciones necesarias para que el talento se libere, se facilite el trasvase de conocimientos y se ayude a la formación y capacitación de aquellas personas talentosas que son un activo potencial de las compañías.
El resultado final es la razón por la cual las organizaciones invierten dinero en el desarrollo del liderazgo. Pero la mayoría de las empresas no tienen una forma real de medir si sus esfuerzos están dando sus frutos, y mucho menos si están quedándose cortos. Esto es un debate en el mundo académico y empresarial que se ha visto desbordado, cuando se pretende correlacionar los ingentes volúmenes de horas y coste dedicados a la formación en liderazgo y cuánto de este sacrificio económico ha redundado en beneficios reales.
Si se mira desde la óptica estrictamente financiera, con frecuencia potenciar el talento resulta un concepto de que pertenece al ámbito de la cuenta explotación y no un activo. Al menos, esta es la visión que las empresas han mantenido especialmente durante períodos de crisis como la que fue la Crisis Financiera Internacional de 2008-2009. Ya no es una cuestión de medio y largo plazo. Es un problema que hay que considerar hoy como un activo contingente con capacidad de generar beneficios a muy breve plazo.
Esta visión a su vez, se ha visto potenciada por la imparable revolución digital que todo lo puede y todo lo abarca. Más facilidades para el talento son mejores opciones para una capacidad probada en la toma de decisiones, elección de estrategias y cursos de acción. Mayor capacidad para dar respuestas rápidas que el mercado actual exige.
Lo que se tiene que comprender de una vez por todas, es que lo que realmente importa y que se necesita de parte de las organizaciones, es tener la convicción profunda, de que las personas realmente importan: que los líderes deben desarrollar las capacidades de los empleados, nutrir sus carreras y administrar el desempeño de individuos y equipos.
En pocas palabras, los líderes son responsables del desarrollo del talento en sus organizaciones. Sin embargo, aunque muchos reconocen su importancia, pocos entregan el coaching y la capacitación a escala para desarrollar a su personal.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
