Cada vez que releemos y extraemos enseñanzas de los clásicos, terminamos enriqueciendo cualquier campo del conocimiento. Porque lo abarcaron casi todo. Cuando Aristóteles afirmaba que “la generosidad es un egoísmo inteligente”, sin duda no se había planteado en la Antigua Grecia instaurar como principio básico de la convivencia la buena gestión de las emociones, pero sin duda el gran sabio griego sabía que cultivar el trato especial a cada persona era importante.
En el liderazgo actual y gracias a la preeminencia que en los últimos años han tomado las nuevas corrientes doctrinarias que defendemos y en parte, hemos contribuido a difundir, cada persona es la más importante, para que se sienta única y reconocida. Pero resulta que aún hoy en día, es difícil de ver, a pesar de los esfuerzos que se han venido haciendo en las organizaciones punteras. Se ha avanzado muchísimo en el liderazgo integrador y transformacional, a pesar que aún hay mucho todavía que experimentar en cuanto a la adaptación definitiva de las formas y maneras de entender las relaciones interpersonales en las organizaciones.
Es en la esfera de los negocios y las organizaciones donde se encuentra uno de los laboratorios de ensayos del ser humano que mejor refleja su naturaleza. Hemos asistido a un debate constante en los últimos años, sobre la importancia de las habilidades blandas en el liderazgo efectivo, estableciendo una prioridad en la relación bidireccional entre el líder y su personal. Pero admitiendo que se ha avanzado muchísimo en el campo del estudio de las emociones y la importancia que ello tiene en las relaciones interpersonales, especialmente en los ámbitos laborales, siempre van surgiendo nuevos estudios que nos ayudan a comprender mejor las reglas de comportamiento entre personas, y muy especialmente entre éstas y sus jefes de equipo y/o departamento.
Veamos, por ejemplo, el caso de tener que decir un no, sea a un jefe o a un compañero. A veces, el camino a la felicidad depende más de lo que uno no hace, que de obstinarse en hacer determinadas cosas. Con frecuencia, tanto el nivel de satisfacción en la vida profesional como la felicidad en la personal, está más vinculada a dejar de hacer algo más que a hacerlo. ¿Quizás determinados compromisos asumidos que se tuvieron que aceptar forzosamente, para no quedar mal con el equipo? Es probable. A veces cuesta más decir no, a manifestar lo que de verdad se siente, y esto siempre acarrea cierto grado de insatisfacción.
Pero si el personal ha sido capacitado, especialmente nos referimos a mandos intermedios, en la importancia de la gestión de las emociones no solo para la buena relación interpersonal, sino como un camino directo a la mejora de la productividad personal y de equipo, sin duda, el ámbito laboral habrá mejorado sustancialmente. Como algunos expertos han señalado que “se respira en el ambiente cuando hay empleados satisfechos con su trabajo”.
Buscando culpables o dejar de obsesionarse con las culpas ajenas
El mecanismo defensivo más habitual es el de “echar culpas” a los demás, más próximos o más lejanos, da igual, la cuestión es que “la culpa” no la queremos tener en nuestras manos, porque es responsabilidad de otros.
Es evidente que nos encontramos en las organizaciones con un panorama tan real como la vida misma, que nos muestra un escenario en el que las personas cometen errores, o que también los empleados no cumplen sus expectativas. Se suman también a estas cuestiones habituales, el que los proveedores no realicen sus entregas a tiempo. Habría una infinidad de detalles, pero estos pocos nos sirven para concluir que en cada una de las circunstancias siempre a cada actor en la escena (proveedor, compañero, jefe, etc.) se le termina echando la culpa del problema de otra persona que no está dispuesta a asumir su culpa o la cuota que haya tenido en ella si se trata de un equipo.
Por ello, es bueno preguntarnos por qué puede darse alguno de estos escenarios en casi todas las organizaciones, o sea, cuáles pueden ser las motivaciones:
– No brindar la suficiente capacitación.
– No haber sabido construir el líder su esfera de influencia.
– Algo mucho más simple, como que tal vez el líder pide demasiado y demasiado pronto.
Pero hoy aquí estamos analizando algo más profundo, lo que entra en el ámbito de la visión interior de cualquier persona.
Jeff Haden, uno de los más relevantes representantes de las nuevas corrientes doctrinarias de la última década afirma que “nadie quiere su ropa, ni su coche o posesiones, su título o sus logros. Esto son solamente cosas. La gente puede que le gusten estas cosas, pero eso no significa que le guste Ud.”. Simple, pero contundente.
Es que vamos directos a la raíz del establecimiento de las relaciones interpersonales, aquellas que se sustentan en valores. Porque cuando aparece lo material a contrario-sensu de los principios y valores de la persona, ello supone una manera de ser superficial, pero además algo carente de fundamento. Y una relación que no se basa en una buena sustancia emotiva, en la confianza del uno en el otro, no es una relación real, tal y como debe entenderse.
Ser una persona auténtica
Y llegados a este punto, aparece aquella categoría que también hemos tratado reiteradamente desde esta tribuna: la autenticidad. Una persona auténtica y especialmente cuando ejerce de líder. Porque las relaciones que son auténticas le hacen a uno feliz y solo se podrán crear vínculos de relaciones genuinas cuando, las personas dejen de tener esa tendencia de querer siempre tratar de impresionar, en vez de dedicarse a ser ellas mismas. A ser personas auténticas. No superficiales, porque harán un esfuerzo que antes o después, les dejará en evidencia. No se puede engañar ni simular siempre.
Aferrarse a sus tópicos, prejuicios y creencias
Cuando una persona es insegura o tiene miedo, se aferra a lo que conoce y a lo que sabe que funciona, en el caso de tareas que tienen que ser modificadas, por ejemplo, por la innovación tecnológica. Pero, es más: se aferran a veces a cosas que saben no les son favorables, con tal de no experimentar las nuevas o por miedo a efectuar ese cambio de escenario.
Haden certeramente dice “la ausencia de miedo o inseguridad no es la felicidad. Es solamente ausencia de miedo”. El desarrollo y difusión de la inteligencia emocional ha sido decisivo para demostrar que aferrarse únicamente a lo que una persona cree que necesita (sus creencias y sus tópicos) no le hará más feliz; por el contario, es conveniente dejarse llevar para poder llegar a un nuevo estado emocional que le haga sentirse bien consigo misma y que favorezca las relaciones con los demás, pero sin dejar de intentar lograr lo que esa persona desea.
Claro está, partiendo de la base de que las personas deben reconocer “que el otro existe” y que también tiene estados emocionales similares a los de aquellas. Ninguna persona es el centro, sino que forma parte de un círculo más o menos importante (su equipo, el departamento, sus familia y amigos) en el que las emociones se retroalimentan. Cuanto más positivas sean dichas relaciones interpersonales, la felicidad no tendrá vallas publicitarias, pero lo experimentará como una suerte de alivio y de comodidad de formar parte de ese entorno al que pertenece: trabajo, familia y amigos.
Lamentarse
Aún en el caso de que la persona fracase en lograr lo que desea, el acto de intentarlo por su cuenta le hará sentirse mejor consigo misma. Lamentarse le hará sentirse peor, no mejor.
Si algo está mal hecho o funciona mal, no se debe perder el tiempo quejándose. Lo que hay que hacer, es poner todo el esfuerzo y empeño en mejorar la situación. A menos que la persona quiera quejarse durante toda la vida, igualmente tendrá que empeñarse en salir de la situación o corregirla en algún momento. Por eso, ¿para qué perder el tiempo?, mejor arreglar las cosas hoy que mañana.
Nos parece muy acertada esta aproximación que Haden hace sobre el apoyo a las emociones de los demás afirmando que “no hable de lo que está mal. Hable de cómo hacer las cosas mejor, aún en el caso que la conversación sea únicamente con usted mismo. Y haga lo mismo con sus amigos y colegas. No se convierta solamente en el hombro en el cual ellos lloran. Los amigos no dejan que sus amigos se quejen. Los amigos ayudan a los suyos a que sus vidas sean un poco mejores”.
Control sobre la vida de los demás
Cuando una persona es el jefe o incluso, el propietario, se está teniendo el control en última instancia. Pero lo único que realmente se debe controlar es a sí misma, ya que, si siente que la única misión que tiene como jefe en la vida es controlar al resto de su personal, es que ha decidido que sus objetivos, sus sueños o incluso sus opiniones son más importantes que la de los demás.
Haden se refiere a estas situaciones como que es un “control a corto plazo”, ya que tiene sentido en base a la autoridad, incluso la fuerza (poder) para ejercerlo. Pero ninguna de estas situaciones le hará sentirse a esa persona en posición de liderar y que se sienta feliz consigo misma.
Lleva razón, ya que los principios de un liderazgo efectivo que ayuden a ese sentimiento de felicidad en el personal, es que hay que rodearse de personas que quiera ir hacia donde el líder quiere ir. Que realmente quieran seguirle (principio elemental del liderazgo), por lo que estarán dispuestos a trabajar duro, crear buenos ambientes de trabajo, que haya sonrisas y no lágrimas, desterrar el estrés negativo, posibilitando mejores relaciones interpersonales dentro de la organización y hacia fuera, lo que es bueno para el negocio.
La crítica
Haden es un excelente narrador y creador de escenarios, para que pueda entenderse el alcance de lo que sostiene, como, por ejemplo, cuando dice que “Sí… usted es más educado, tiene más experiencia, usted ha escalado muchas más montañas y peleado con enemigos poderosos…, todo este bagaje no lo hace más listo, o mejor o más perspicaz. Lo único que provoca es que usted sea único, diferente, de una tipología o carácter determinado, pero en el fondo, usted mismo”.
Una manera de decir que cada persona al ser diferente, no es ni peor ni mejor. Porque lo fundamental es saber apreciar y valorar las diferencias en vez de las deficiencias, entonces podrá el líder y su personal relacionarse con una mejor luz.
Un simple gracias puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso
Es habitual encontrar en personalidades de éxito, una claridad y sencillez en las ideas, lo que les facilita pensar, decir y actuar de manera espontánea y natural. También saben reconocer que el trabajo bien hecho es una cosa, pero expresar gratitud y reconocimiento a los empleados que han puesto lo mejor de sí, que han hecho un gran esfuerzo especialmente en tiempos difíciles como los actuales, es otra muy distinta.
Dar las gracias es bueno para el negocio. No solamente estimula e inspira (en cierta manera) a los destinatarios de los elogios, sino que conduce al crecimiento personal por parte de la persona lo suficientemente inteligente como para emplear esas palabras.
El efecto inmediato que se produce, es que la persona siga esforzándose en su crecimiento personal en paralelo al de la empresa, porque va surgiendo el compromiso, o, mejor dicho, el que ya se tenía, se consolida aún más. Nunca puede pedirse compromiso si la empresa no demuestra que se compromete también. El líder efectivo logra el compromiso de su equipo y de todo el personal en general, porque él se compromete primero con ellos. Así de simple.
Reconocer el trabajo y el logro de otros, es una responsabilidad importante de liderazgo y una gran oportunidad para demostrar los valores de una organización. Desde un simple gracias, a un agradecimiento en público, la recompensa a los logros de una persona puede convertirse en una contribución fundamental para la supervivencia de cualquier negocio en mercados altamente competitivos.
Las personas han perdido una de las más importantes virtudes que aprenden los seres humanos: el innegable poder que se manifiesta en la amabilidad de las palabras por favor y gracias.
Pensamos que es una de las flaquezas, al menos de la sociedad occidental actual (esto no ocurre en Oriente), en que cuesta no solamente dar las gracias y ser agradecidos, sino el reconocimiento hacia las personas por su valía profesional, pero lo más importante, por su calidad humana (lo que los orientales ejercen mejor que nadie: el respeto).
La gratitud es al mismo tiempo una experiencia y una actitud, una manera de mirar el mundo a nuestro alrededor, para reconocer cuáles son las partes que conforman un todo más grande que uno mismo (el propietario, el líder) y que han ayudado decididamente a lograr el éxito que la empresa ha tenido.
La gratitud puede tener algunos sorprendentes efectos secundarios también. Según Robert Emmons, del Greater Good Science Center, la gratitud puede ayudar a bloquear las emociones tóxicas que se nos ponen en el camino para obtener nuestra felicidad.
Lo hemos dicho en más de un artículo referido a inteligencia emocional, que si en algo contribuye (que nos parece sustancial) el control de las emociones a lograr cotas de un liderazgo eficaz, es derribar los muros de los prejuicios y tópicos, digamos que los elementos tóxicos a los que se refiere Robert Emmons.
Pero es que, además, la gratitud y el reconocimiento cuando se convierten en una regla, en un valor del líder y la organización, ayudan también a resaltar la bondad como actitud en la vida y que bajen los niveles de envidia y depresión, gracias a que ampliamos nuestro campo visual para interpretar las circunstancias que nos presenta la vida de manera diferente.
No ver en el compañero de equipo un rival o un enemigo, sino una persona que comparte los mismos sentimientos hacia el otro: compañerismo, apoyo, compromiso, etc. Empatizar según las reglas de la inteligencia emocional, significa reconocimiento al otro, lo que termina en que la diferencia entre el éxito y el fracaso pasa por dos palabras muy sencillas: gratitud y reconocimiento. ¿Por qué? Porque se produce, como dice Robert Emmons, una eliminación de factores negativos y queda un sitio amplio para las emociones positivas, camino directo a la liberación del talento.
Sabemos que no puede florecer una actitud talentosa en una persona que cuenta con talento, si no le damos el espacio para que lo desarrolle. Y este espacio no necesariamente significa un despacho con secretaria/o, sino haber dado las gracias por su contribución, manifestando un reconocimiento a la persona y su equipo, porque de ellos y no de nadie más, dependerá el éxito en el cumplimiento de los objetivos.
La conversación saludable, saber escuchar y la gratitud con gestos o palabras son las herramientas que usan los líderes para empatizar con su equipo y conseguir el éxito en los negocios y en la vida misma.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
