En la historia de nuestra civilización, la cuestión de la confianza siempre ha estado presente. En la vida pública como en los ámbitos privados. En las religiones como en los líderes militares de la antigüedad.
Basta como ejemplo histórico y religioso al mismo tiempo, en el evangelio según San Mateo (16,13-20), cuando Jesús preguntó a sus discípulos “¿qué dice la gente que es el hijo del hombre?”, los discípulos dieron diversas respuestas y, a continuación, Jesús preguntó: “Y vosotros, ¿quién decís que soy yo?”.
Entonces, Simón Pedro tomó la palabra y dijo: “Tú eres el Mesías, el Hijo de Dios vivo”. Y fue cuando Jesús le respondió: “¡Dichoso tú, Simón hijo de Jonás!, porque eso no te lo ha revelado nadie de carne y hueso, sino mi Padre que está en el cielo. Ahora te digo yo: tú eres Pedro, y sobre esta piedra edificaré mi Iglesia, y el poder del infierno no la derrotará. Te daré las llaves del reino de los cielos; lo que ates en la tierra, quedará atado en el cielo, y lo que desates en la tierra, quedará desatado en el cielo”.
¿Puede haber otra manifestación más clara de lo que significa confianza? Realmente es difícil de encontrar, pero las sociedades del orbe, después de veinte siglos, han evolucionado hasta niveles impensables hasta para el mismo Julio Verne, que era un visionario. Pero los hombres, como Verne o Leonardo da Vinci, tenían confianza justamente en eso: la capacidad de las personas para la superación, para lograr metas que se pensaban inalcanzables. Esto requiere capacidad, actitud y la confianza en personas y equipos que van en pos de un objetivo común.
Noel M. Tichy en su obra “The leadership engine” (2002) (La locomotora del liderazgo), plantea un principio simple pero bastante revolucionario, la de llevar la transformación organizacional a un nivel muy práctico en el que, en cada área, departamento o jerarquía de la organización, puedan darse las condiciones para que se desarrolle un líder. La pregunta que se formulaba es ¿por qué en algunas organizaciones van anticipándose a los problemas del entorno reaccionando de manera apropiada y en otras organizaciones permanecen saltando de crisis en crisis o sea administrando conflictos y problemas?
Digamos que las que pertenecen a esta última categoría son una gran mayoría, y también las primeras que desaparecen del mercado ante crisis excepcionales como el Covid-19. Ante este fenómeno que se ha agudizado en las últimas dos décadas, especialmente a partir de 2022 con las dos guerras como la de Ucrania y Gaza, que ponen patas arriba la propia geopolítica de las naciones, en el ámbito de las organizaciones, siempre los líderes deben dar una respuesta adecuada al nivel de cada reto y/o problema.
La respuesta que da Tichy y que es plenamente vigente, es que estas organizaciones que son eficientes en su capacidad de escanear el entorno y lograr buenos resultados, son compañías que poseen lo que él llama “leadership engine”, que define como un sistema dinámico y probado de desarrollar líderes en todos los niveles de organización.
Sin duda para que un sistema de estas características tenga éxito, el factor confianza como el tejido fundamental que debe tejerse entre el líder y sus seguidores, sin duda será el elemento intangible que mejorará el sentimiento de pertenencia de los empleados. ¿Se puede establecer una relación entre ambos elementos? Desde ya que sí, ya que existe un fuerte vínculo entre la confianza en el liderazgo y el sentimiento de pertenencia en el trabajo, ya que cuando las personas de una organización privada o en el ámbito público, cuando confían en sus jefes y compañeros, están generando recíprocamente un fuerte sentido de pertenencia, y eso genera grandes resultados para cualquier organización y/o institución.
De hecho, según un estudio de Harvard Business Review, las personas que trabajan en empresas con un alto nivel de confianza manifiestan un 74 % menos de estrés, un 106 % más de energía en el trabajo, un 50 % más de productividad, un 13 % menos de bajas por enfermedad, un 76 % más de compromiso, un 29 % más de satisfacción con sus vidas y un 40 % menos de agotamiento que las personas que trabajan en empresas con un nivel bajo de confianza.
Equilibrando las paradojas que determinan la confianza en el líder
La dinámica diaria exige en cada organización decenas de acciones presididas de similar cantidad de decisiones que las sustentan, lo que hace que no sea sencillo mantener siempre ese nivel de eficacia personal en todo lo que se acomete. Por ello, en el liderazgo del tiempo actual, sometido más que nunca a un estrés incluso ambiental por la propia inercia de tales acciones, no puede sostenerse que el ejercicio efectivo de la habilidad de liderar sea una cuestión de elegir entre “o esto o lo otro”, sino de considerar “sí y lo otro”, ya que tiene forzosamente que abrirse a las opciones cuando no se tienen todas las respuestas.
Esto lo ha planteado la doctrina desde diversos ángulos, ya que, por ejemplo, en el momento que se está atravesando una transformación importante, caso de la digital, ¿cuál sería la forma idónea de actuar del líder? ¿Debería comunicar un sentido de urgencia para actuar o por contrario, exigir paciencia, así como prudencia, para lo cual hay que explicar a las personas involucradas en el proceso para que comprendan y sepan adaptarse al cambio?
Es obvio, que el líder no deberá confundir a sus equipos con falsos optimismos y deberá circunscribirse a una visión realista de los desafíos a los que se están enfrentando. En definitiva, lo que enfrentan los líderes en el presente, es que no pueden darse el lujo de elegir solo una cosa o la otra.
Por tanto, la generación de confianza en el liderazgo y avanzar juntos con un firme compromiso, depende de la consideración de ambas situaciones. Este es el punto crítico, la paradoja, también conocida como polaridad: requiere la capacidad de ver ambas perspectivas con claridad y al mismo tiempo, generar confianza mientras se equilibran esas perspectivas.
Ya existen demasiados testimonios sobre empleados de organizaciones con un nivel bajo de confianza que suelen verse abrumados por la política de la oficina y las luchas internas. ¿Qué es lo que tenderán a hacer? A retener información y acumular recursos porque no se sienten seguros al compartirlos. Y la consecuencia directa es que se produce una toma de decisiones en una frecuencia más baja (más lenta) y menos eficaz.
Como líder, ser digno de confianza implica:
– Hacer lo que dices que harás (ser confiable y coherente).
– Ser accesible y amigable (las personas confían en los líderes que les agradan).
– Defender la autenticidad, la empatía y la humanidad.
– Mostrar apoyo a los miembros de tu equipo, incluso cuando cometen errores (y admitir los tuyos).
– Equilibrar la necesidad de obtener resultados con ser considerado con los demás y sus sentimientos.
– Trabajar duro para ganarte a las personas siendo respetuoso con sus ideas y perspectivas.
– Asegurarte de que tus palabras y acciones coincidan. No solo algunas veces, sino todo el tiempo
¿Es posible reconocer a un líder que sea digno de confianza?
Siempre tendemos a centrar la figura del líder en un político o en un empresario que partió de cero, que fue un emprendedor y terminó construyendo un imperio. Pero también los encontramos en la historia de los últimos ciento cincuenta años, cuando el mundo (nuestro planeta) empezaba a ser descubierto en todas sus latitudes. Por ejemplo, la expedición de Roald Amundsen, que llegó al Polo Sur en 1911, o Ernest Shackleton que aspiraba a ser el líder del primer contingente humano en atravesar el continente antártico, pero que 27 hombres que conformaban la tripulación del Endurance, quedaron atrapados en el hielo durante meses hasta que pudieron ser rescatados, lo que determinó un auténtico ejercicio de supervivencia (y capacidad de liderazgo en una crisis existencial) en las más hostiles condiciones que podamos imaginar.
Como bien señala la reputada Lolly Daskal, “en el mejor de los casos, el liderazgo inspira a las personas a unirse colectivamente para lograr algo grandioso. Ese tipo de inspiración requiere un líder confiable, uno que trate el liderazgo no como una fuente de poder personal sino como un canal para servir a los demás”. Y formula a continuación la pregunta: ¿Cómo saber si un líder es digno de confianza?
Daskal destaca lo que considera algunas señales, si queremos saber si un líder puede ser depositario de esa confianza que un equipo de una organización o un grupo humano más amplio, están dispuestos a otorgarle. Por ejemplo, una comunidad étnica en una región subdesarrollada que debe orientar y llevar a su pueblo a un nivel de crecimiento y desarrollo que le está siendo vedado por los políticos responsables que diseñan las medidas que afecta a este colectivo.
Es evidente que estos líderes confiables pueden estar solos, o compartiendo con su grupo de apoyo de confianza, pero lo que sí es claro que a pesar de las vicisitudes no van a renunciar a lo que han iniciado, especialmente cuando se trata de un reclamo de derechos para un grupo poblacional, o en cuestiones más habituales del día a día en las empresas, por ejemplo, de nuevas pautas de trabajo presencial y remoto, que se supone debe redistribuirse el trabajo y los esfuerzos que todo el personal tiene que hacer, de manera equitativa. Sin abusos y explicando a cada paso por qué se toman determinadas decisiones.
Otro aspecto característico es que un líder confiable siempre actuará buscando el beneficio y/o también el bienestar y/o también el bien común para la gran mayoría. ¡Cuidado con lo del bien común! Porque se abusa demasiado, especialmente de parte de la clase política. Pero cuando el líder confiable busca algunos de estos beneficios en su personal, trata de no dejar a nadie en el camino, y si esto se produce, trata de recuperar y/o reorientar ciertas medidas para que no haya exclusiones, o en otros términos, que no se produzca lo más temido para un líder que es la exclusión social, sea a nivel de grupo pequeño, como los equipos de una empresa, o a escala macro social, como son las consecuencias de que los más vulnerables no terminen recibiendo las ayudas prometidas, o que las medidas adoptadas no protegen a determinados colectivos de dicha exclusión.
Esto es algo que lo sufrimos todas las sociedades, y una de las principales razones por las que los políticos y sus políticas les colocan siempre en posiciones de distanciamiento de sus votantes. ¿Por qué? Por la simple razón de que ya no se confía en ellos.
El impacto en la vida de las personas
Daskal señala como un aspecto destacado que estos líderes confiables siempre ayudan a los demás no solo a mejorar en su trabajo sino en sus vidas. Desde ya que implica un incremento notable en las buenas comunicaciones entre todo el personal y una sustancial mejora en las relaciones interpersonales.
En la mente del líder confiable debe estar grabado a fuego el servicio a los demás
Lo que aflora en estas señales sobre la confiabilidad, es la necesidad del líder confiable de tener como principio de actuación el servicio a los demás. Y aclaremos que cuando en liderazgo o en cualquier otro orden de la vida, contextualizamos lo que decimos aclarando o extendiendo lo que buscamos con la expresión “principio de actuación”, éste termina siendo un mecanismo casi inconsciente de los líderes efectivos o de cualquier persona íntegra y con comportamiento ético. Porque se da como una respuesta natural frente a las diversas circunstancias que enfrentan, o a los desafíos que tiene por delante la organización.
Entonces, hay algo que los caracteriza en cuanto a su bien ganada confiabilidad: jamás ponen por delante el interés personal, sino lo que el otro requiere y/o necesita y/o merece.
Son incondicionales en este tipo de apoyos. Ya pasa de ser un mero rasgo a convertirse en su estilo de interactuación, observando, analizando, siendo sensibles a las diversas situaciones y personas que forman parte de un problema o un reto o una crisis. Porque para cualquiera de estas tres circunstancias, se requiere de principios de actuación. Frente al problema de ese día, justamente la confiabilidad que merece este tipo de líderes, es que las personas saben que prevalecerá una medida con la respuesta apropiada, proporcional, equitativa y especialmente justa.
Cuando se trata de un reto, no abrigará falsas expectativas, sino la apertura de oportunidades tanto para la organización como para las personas, y la confiabilidad se verá reflejada en actuaciones también proporcionales, adecuadas a las posibilidades de la estructura y recursos de la empresa, ajustados no solo a una realidad que se sea capaz de gestionar, sino sostener en el medio plazo.
Cuando se trata de una crisis, la confiabilidad mostrará siempre el apoyo incondicional de su personal, porque goza del crédito, de una trayectoria intachable y de esa visión que le ha caracterizado para anticiparse, lo que siempre es media batalla ganada.
Mente abierta, pero también corazón abierto
Hemos referido en más de una ocasión desde esta tribuna, que hablamos desde la mente porque existe una actividad de pensamiento inteligente que se genera en nuestro laboratorio central; no menos cierto es que hay una conexión, perfectamente probada desde el punto de vista científico, en el que el corazón también habla porque nos indica señales que percibimos en nuestra parte del cerebro que gestiona las emociones.
¿Quién envía más mensajes el corazón o el cerebro?
El corazón envía más información al cerebro de la que recibe, es el único órgano del cuerpo con esa propiedad, y puede inhibir o activar determinadas partes del cerebro según las circunstancias.
Cuando se está en modo abierto, una persona es receptiva, y si a su vez ejerce el rol de líder, tiene la virtud de practicar la escucha activa, no solo por compromiso y formas, sino para enterarse bien de primera mano, hablando con las personas de sus equipos y/o departamentos, queriendo comprender y sentir cómo es el nivel satisfacción de cada persona, que a su vez se reflejará de manera automática, casi inconsciente en el nivel de compromiso con la dirección.
Cuando un líder escucha a todo el personal, siempre estará en una posición de ventaja para que la organización pueda cumplir los objetivos de manera menos traumática, porque la comunicación entre pares y desde la dirección, allana el camino en esa dirección en el que la empresa debe seguir y persistir, a pesar, por ejemplo, de encontrarse en un momento complicado por razones de falta de determinados insumos en el mercado.
La preocupación no es un paripé del líder, sino una manifestación de su sensibilidad, su apoyo y determinación para que los logros de cada persona en la organización se correspondan con los que ésta obtiene como resultado del esfuerzo colectivo. O sea, el líder confiable no se contenta con objetivos cumplidos y metas alcanzadas, cuenta de resultados récord, etc., sino busca como parte de su natural manera de conducir personas y empresas, que el crecimiento personal, no solo sea una realidad, sino que vaya cubriendo las expectativas de todos los empleados, que se vea que el talento y el esfuerzo son no solo remunerados, sino reconocidos, lo que implica pensar en medio y largo plazo.
Este tipo de líderes crea comunidades de personas que sienten sus equipos y compañeros como una familia, encuentran estabilidad porque todo se habla y se resuelve también en comunidad de intereses, y que cuando aflora un conflicto o se desata una crisis, la misma confianza y credibilidad que depositaron en el líder será devuelta con creces a todos sus miembros. Afrontar situaciones de crisis requiere una gestión integrada, muy comunicativa entre todas las áreas de la empresa, estén o no directamente involucrados, para que no decaiga la confianza y el buen espíritu que caracteriza a este grupo humano y sus directivos.
¿Cómo puede un líder ser digno de confianza?
Existe una opinión generalizada en las organizaciones, de parte del personal, de que los líderes confiables son algunos de los mejores jefes para trabajar. Y cuando en una empresa se empieza a escuchar frases como “es que no contamos con un buen liderazgo” o “tenemos un déficit de habilidades de liderazgo”, es una especie de luz roja que alerta respecto a que las personas sienten que su directivo y/o mando intermedio no es digno de confianza.
Si partimos de la premisa de qué es lo que hace que un líder sea efectivo, automáticamente debemos considerar cómo hacer para delegar funciones y responsabilidades, así como en general, su manera de dirigir personas; no menos importante, bajo su supervisión y control lograr objetivos mutuos influyendo en los demás con integridad. Y cuando hablamos de integridad, que es un valor que emana de nuestro mapa mental, ese lugar de nuestro interior en el que subyacen todos los principios y valores que nos hacen conducir mejor o peor como personas, que nos permite ser más o menos sensibles con los demás, contar con esa dosis de humanidad que tanto se agradece, hace que dicha integridad como valor moral le otorgue a ese líder muchas más probabilidades de tener éxito, ya que está involucrando los corazones y las mentes de aquellos a quienes dirige. Lo que decíamos más arriba: no solo habla la mente, sino el corazón.
Tener la capacidad de saber mirarse a sí mismo
Un elemento esencial para gozar de la confianza de personas y equipos, es que el líder observe su propio comportamiento antes de juzgar a los demás. Conocerse a uno mismo, o aumentar la autoconciencia, es una cualidad primordial para ser considerado digno de confianza.
Esta virtud hace que se rompan rigideces y se sea más flexible en las decisiones y especialmente frente a la resolución de los problemas. Impulsa de manera decisiva en la capacidad de adaptarse al cambio y hacerlo también más flexible y adaptable al personal. Todos estos elementos formando parte de una acción de liderazgo no puedes etiquetarla más que con una palabra: confianza.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
